Как запустить двигатель инноваций за
90 дней

Строим систему 
инноваций: быстро и надежно.

Инновации внедряет практически 
каждая компания. Но лишь немногие умеют делать это надежно и упорядоченно. Нередко 
к заметным достижениям приходят не проторенной дорогой, а неведомыми тропами. Инновации спонтанны, зависят от творческого энтузиазма конкретного человека или от счастливого стечения обстоятельств. Попытки придать импульс обновлению с помощью конкурсов, денежных выплат за оригинальные и свежие концепции, рабочих групп по решению определенной проблемы нередко оказываются без­успешными. Великие замыслы остаются в головах сотрудников, время тратится непродуктивно, 
а путевку в жизнь получают не самые лучшие идеи, которые к тому же слабо увязаны со стратегическими целями предприятия.

Большинство руководителей открыто признают, что мотор, производящий инновации, работает у них с перебоями. Но превращение разнородных попыток обновления в постоянно и безотказно работающий механизм — весьма амбициозная задача, во многих случаях требующая формирования новых административных структур, приема новых сотрудников, привлечения значительных инвестиций. В начале 2000-х годов этот путь прошла, например, «фабрика инноваций» Procter & Gamble.

На протяжении последних десяти лет мы помогали организациям по всему миру улучшить навыки обновлений. Мы поняли, что между спонтанными новшествами и масштабной «фаб­рикой инноваций» есть промежуточная форма жизни: мы назвали ее минимально жизнеспособной системой инноваций (МЖСИ).

Сам термин взят у бережливых стартапов, где словосочетанием «минимально жизнеспособный продукт» (minimum viable product — MVP) обозначается базовый функциональный прототип, служащий отправной точкой при запуске нового проекта. Минимально жизнеспособная система инноваций — это фундамент, с которого можно начать процесс обновления, отвечающий стандартам и стратегическим целям компании. МЖСИ поощряет, распознает, оценивает, распространяет и развивает хорошие идеи, ранжирует их приоритетность и находит инструменты для их реализации, выявляет 
и вознаграждает их создателей. В то же время система не требует многолетней подготовительной работы, заметных изменений внутреннего устройства компании или использования значительного числа ресурсов.

Чего она требует, однако, это внимания кого-то из топ-менеджеров: генерального директора, директора по инновациям или кого-то еще. Если за внедрение инноваций на вашем предприятии отвечаете вы, то сейчас мы обращаемся именно к вам. Чтобы запустить МЖСИ, вам не потребуется привлекать дополнительный капитал или новые кадры. При небольшом участии других топ-менеджеров вы сможете пройти четыре этапа внедрения всего за 
90 дней. И едва первый успех укрепит уверенность в способности фирмы к эффективным инновациям, перед вами откроются пути дальнейшего продвижения.

Дни 1—30

Определите тип инноваций

Есть множество разных терминов: устойчивые инновации, пошаговые инновации, улучшающие инновации, органический рост. Разрушительные инновации, прорывные инновации, инновации нового роста, стратегии белого листа 
и голубого океана. Но все их можно разделить на два вида: одни расширяют ваш бизнес, улучшая предложение или повышая эффективность основной деятельности, вторые направлены на завоевание новых клиентских сегментов или рынков, нередко — со сменой бизнес-модели.

МЖСИ работает с обоими типами инноваций. Тем не менее очень важно, чтобы все ее участники осознавали различие между двумя типами. Компании, которые его не понимают, часто либо преуменьшают значение инноваций, направленных на улучшение текущей деятельности, либо ожидают слишком большой 
и слишком скорой отдачи от инициатив, направленных на другие сегменты.

Наверное, нам стоит сразу договориться 
о терминах. Здесь и далее мы будем называть инновации первого рода «внутренними инновациями», второго — «инновациями нового роста». Проекты, направленные на улучшения основного бизнеса, должны соответствовать текущей стратегии компании; управлять ими нужно в рамках существующей оргструктуры. (Впрочем, МЖСИ хорошо справится и с ними.) Эти инновации обещают быстрый и устойчивый доход и должны получать соответствующее финансирование.

Вероятно, все ваши текущие проекты развития относятся к типу внутренних инноваций. Но как сложится ситуация в будущем? Достаточно ли их будет для того, чтобы выполнить долгосрочные финансовые планы? Обычно ответ отрицательный. Между планами роста и потенциалом внутренних инноваций всегда будет оставаться разрыв. Заполнить его можно лишь с помощью инноваций нового роста.

Именно они раздвигают границы вашего бизнеса, создавая новые или дополнительные продукты для имеющихся клиентов, открывая смежные и соседние рынки или разрабатывая совершенно оригинальные концепции. Чем больше разрыв с целевыми показателями роста, тем решительнее должны быть инновации нового роста и тем больше времени потребует их устойчивая монетизация.

Чтобы примерно оценить величину разрыва, который необходмо покрыть, потратьте пару ­недель на неточный, но честный подсчет доходов и прибылей компании в ближайшие пять лет 
и сравните их с пятилетним планом. Вы получите примерное представление о том, сколько временных и материальных ресурсов потребуют внутренние инновации и сколько — инновации нового роста, а также — насколько масштабными и амбициозными они должны быть.

Если разрыв с планом довольно велик, у вас может появиться желание разделить инновации нового роста на несколько категорий — по направлениям развития. Поскольку мы хотим свести подготовку к минимуму, советуем вам выделять не более трех категорий.

Соотнести внутренние инновации и инновации нового роста с нынешними и будущими целевыми показателями удалось филиппинскому частно-государственному партнерству Manila Water. В 1997 году компания получила концессию на водоснабжение 6 млн жителей восточной части Манилы. На момент заключения договора постоянный доступ к водопроводу был только у 30% домохозяйств города. За следующие 16 лет Manila Water довела этот показатель практически до 100%, соблюдая при этом общепринятые международные требования по напору, чистоте и цвету воды.

Вряд ли столь впечатляющих результатов можно было бы достичь, если бы компания не применила инновации для решения множества проблем в абсолютно неупорядоченной бизнес-среде Филиппин. Чтобы повысить эффективность, компания принялась оптимизировать свой основной бизнес, но в 2013 году гендиректор Герардо Аблаза понял, что одной оптимизацией не обойтись. Расчеты не оставляли сомнений: в ближайшие несколько лет 80% запланированного роста должно прийтись на новый бизнес компании.

Для сокращения разрыва Аблаза и другие топ-менеджеры решили разделить инновации нового роста на две большие категории. Первая — расширение географии: перенос существующей бизнес-модели для обеспечения доступа к чистой воде для населения на новые территориальные рынки. Вторая категория — поиск совершенно других типов предложений.

Пойдя на такой шаг, менеджмент Manila Water бросил сам себе вызов, ведь чем перемена более радикальна, тем сильнее она идет вразрез с системами и процессами, выстроенными для основного бизнеса. Следующие три этапа создания МЖСИ помогут компаниям устранить эту сложность.

Дни 20—50

Сосредоточьтесь на нескольких областях стратегических возможностей

Передовые компании-новаторы, такие как Procter & Gamble, W.L. Gore и Apple, детально разработали методы привязки различных типов инноваций к краткосрочным и долгосрочным показателям роста. То же самое делает и МЖСИ, но более простым путем: эффективно использует ограниченные ресурсы и направляет идеи рационализаторов в нужное русло, то есть 
в небольшое число областей стратегических возможностей. Это области, которые обладают достаточным потенциалом, чтобы обеспечить требуемую долю в планах роста.

Но как их выбрать? Можно потратить месяцы или даже годы на проведение всестороннего анализа, чего, разумеется, мы не рекомендуем. Трех недель работы нескольких топ-менеджеров, которых вы планируете позднее вовлечь в процесс обновления, должно хватить на то, чтобы разобраться в этом. Предложите им встретиться не менее чем с десятком потенциальных клиентов, выясните их неудовлетворенные потребности (которые могут стать основой для будущих инноваций нового роста) и изучите текущие тенденции в сфере деятельности вашей компании, а также в смежных отраслях. Кроме того, присмотритесь к переменам, которые уже происходят внутри организации. Иногда таким образом выявляются стратегически важные задачи, которые высшее руководство проглядело. Так, одна финансовая компания провела обзор идей сотрудников и обнаружила, что немалая их часть требует детального анализа клиентской информации — тогда как работа с большими данными отсутствовала 
в планах фирмы.

Следующий шаг — совещание топ-менеджеров, обсуждение результатов анализа и выбор трех областей стратегических возможностей, каждая из которых включает:

решения, пока неудовлитворительно представленные на рынке, в которых заинтересованы многие потенциальные клиенты;

технологии, позволяющие клиентам получить эти решения дешевле и удобнее, или изменения в экономической, регуляторной или социальной сфере, способные увеличить спрос на такие решения;

использование особых возможностей компании, которые не смогут быть повторены конкурентами и предоставят вам преимущество в достижении целей.

Применив эти критерии, компании Manila Water удалось выделить несколько областей стратегических возможностей, в том числе — очистку сточных вод, сбрасываемых промышленными предприятиями. Руководство Manila Water выбрало эту сферу, потому что было отлично осведомлено, сколь много заводов и фабрик в пределах города производят стоки, нуждающиеся в дополнительной очистке. Кроме того, ужесточение правил, регулирующих работу городских предприятий, привело к тому, что реализуемая ранее схема спуска вод в канализацию или водоемы стала неприемлемой. Преимущество Manila Water над конкурентами состояло не только в том, что компания имела опыт работы со сточными водами, но так же и в том, что, являясь главным поставщиком водоснабжения в Маниле, она хорошо знала своих потенциальных клиентов и представляла себе, какого рода предложение в наилучшей степени удовлетворит их потребности.

Если вам удастся найти область стратегических возможностей, отвечающую всем трем указанным критериям, вы, скорее всего, избежите обычных подводных камней инновационного процесса, то есть не попадете в плен амбициозных иллюзий, создающих ощущение быстрого заработка, 
и не двинетесь на новый рынок, не имея ощутимого превосходства над конкурентами. 
В Manila Water, к примеру, серьезно раздумывали: не стоит ли попутно заняться рекламным бизнесом? Рынок рекламы на Филиппинах бурно рос, а компания рассылала миллионы квитанций на оплату воды: на оборотах которых можно было бы размещать рекламные объявления. Однако в конечном счете пришлось признать, что эта деятельность не соответствует основным навыкам компании. В Manila Water поняли, что вести борьбу с опытными конкурентами будет слишком трудно.

Выделение областей стратегических возможностей поможет реализовать идеи сотрудников по раздвижению границ организации. В ходе обсуждения отпадут задачи, не заслуживающие внимания, и вы хорошо поймете, чем 
НЕ будете заниматься в дальнейшем. В следующем разделе мы подробнее поговорим об этом.

Дни 20—70

Выделите небольшую группу для разработки инноваций

Поскольку речь идет о минимизации системы обновлений, вы можете подумать, что проще всего встроить ее в существующую структуру организации так: выделить в рабочем времени каждого сотрудника несколько часов на разработку инноваций. Но задумайтесь: около 75% стартапов с венчурным финансированием не удается вернуть деньги своим инвесторам. Менее половины стартапов доживают до четвертой годовщины. Но ведь в этих фирмах сидят команды, которые вкладывают в успех всю свою душу. На что уж тогда надеяться группе новаторов 
с неполным рабочим днем?

Даже минимальная система предполагает наличие хотя бы одного сотрудника (часто — нескольких), который с утра до вечера не думает ни о чем, кроме инноваций. Этим сотрудником будете не вы, так как мы предполагаем наличие у вас других обязанностей. Но человеку, который займет эту должность, следует регулярно отчитываться перед вами.

Нет никакой необходимости нанимать армию исполнителей. В Manila Water двумя выделенными стратегическими областями занимались всего три человека. Они же создали список из шести запасных, на которые предприятие переключится, если первые две провалятся. В общем, мы советуем компаниям работать похожим образом, а не запускать широкомасштабную деятельность по модернизации, часто требующую дополнительных усилий для оправдания собственного существования. Тем не менее нужно одновременно заниматься как минимум двумя стратегиями, поскольку впоследствии хотя бы одна из них неизбежно претерпит изменения или провалится.

По нашим наблюдениям, на этом этапе 
у компаний нередко возникают трудности двух видов: нехватка ресурсов и нехватка опытных сотрудников, способных обеспечить функционирование МЖСИ. Ниже мы расскажем, как справиться с этими трудностями.

Высвободите ресурсы. Если вы столкнулись 
с первой проблемой, в первую очередь следует вывести на свет божий инновационные процессы, о которых мало кто знает. Вполне вероятно, что среди них есть настоящие «зомби», — никем не контролируемые проекты, которые никак не могут умереть. Порой компании сами непреднамеренно создают таких зомби, вовлекая слишком много сотрудников в реализацию внутренних инноваций. Иногда призраки возникают в темных углах организации как следствие чьих-то незамеченных идей.

Подсчитать количество зомби — не такая сложная задача. Сначала выявите все текущие проекты обновлений, которым хотя бы один сотрудник посвящает часть своего рабочего времени. Постарайтесь понять, на какие рынки нацелены эти замыслы. Оцените перспективы а также объем задействованных в них ресурсов. Какие проекты отвечают текущей стратегии компании, а какие относятся к потенциальным стратегическим возможностям? Обычно не составляет большого труда определить, какие идеи не попадают ни в ту, ни в другую категорию и в дальнейшем будут лишь растрачивать ваши ресурсы.

Когда в 2011 году Франческо Ванни д’Арчирафи, в то время генеральный директор компании Citi Transaction Services (CTS), организовал проверку всех текущих инновационных процессов, он обнаружил несколько дублирующих друг друга замыслов, а также бесплодных идей. 
В дальнейшем CTS рационализировала свою программу модернизации, сократив количество мобильных проектов с 75 до 10 и тем самым высвободив значительные ресурсы. Стратегический фокус от этого тоже улучшился.

Как правило, обнаружить зомби гораздо легче, чем уничтожить их. Многим руководителям нелегко расстаться с идеями, которые рано или поздно могут начать приносить плоды. И далеко не каждый сотрудник легко примиряется с ситуацией, когда задачу, которую ставили перед его проектом, вдруг передают кому-то другому.

Именно поэтому начать лучше с «амнистии призраков», в ходе которой работники смогут самостоятельно признать, что их идея недостаточно значима, плохо соотносится со стратегическими задачами или сопряжена со слишком высокими рисками для того, чтобы оправдать дальнейшее финансирование. Объясните людям, что им не придется отвечать за отказ от проекта. Напротив, их усилия будут вознаграждены. Они герои и заслуживают к себе именно такого отношения. Одной амнистии будет достаточно для того, чтобы высвободить необходимые ресурсы для проведения основных инноваций. Однако имеет смысл повторить подобное упражнение через несколько лет и удостовериться в том, что процесс обновления не сошел с колеи.

Учитесь в процессе работы. Если ваше предприятие только начинает производить перемены, маловероятно, что у членов команды есть опыт подобного рода. В то же время мы пообещали вам создание готовой системы за 90 дней без привлечения дополнительных сотрудников. Почему же это возможно?

За долгие годы теоретики и практики выработали массу различных способов развернуть инновации нового роста так же слаженно, как производство и сбыт известной продукции. Такие компании, как Intuit, Syngenta и General Electric, выработали алгоритмы проведения обновлений в соответствии с лучшими практиками. Это предполагает, во-первых, общее обучение, а во-вторых, получение практического опыта
в конкретной разработке продуктов. При подготовке команд-новичков в МЖСИ процесс можно несколько упростить.

Опытные инноваторы (такие, как мы сами) используют контрольные списки, позволяющие убедиться в том, что ни один аспект не упущен, 
и новичкам это тоже не повредит. Предложите команде, изучив литературу, разработать собственный контрольный список, повесить его на стену 
и затем регулярно обращаться к нему. (Некоторые лучшие, с нашей точки зрения, издания указаны в приложении «Книжная полка инноватора».) Команда будет наращивать свои навыки в ходе решения проблем, а контрольный список не даст им отклониться от пути.

Музыкальная школа Филадельфии (МШФ) использовала этот подход, чтобы найти новых студентов. Школа была основана как некоммерческая организация еще в 1908 году. Ее ученики — в основном дети — посещают занятия по джазу и классической музыке в шести филиалах, разбросанных по городу. Несколько лет назад у директора школы Элен Итон появилось желание превратить школу в «третье место» (после дома и работы), где взрослые чувствовали бы себя «среди своих» — как в клубе. Разделив свои задумки на внутренние инновации и инновации нового роста, Итон нашла четыре области стратегических возможностей, которые она обозначила как «лучшие в группе», «искусство, меняющее жизнь сообщества», «инновации, отвечающие запросу на перемены» и «умные решения для устойчивого роста».

Джозеф Небистински, менеджер МШФ по связям с общественностью, вместе с несколькими руководителями отделов и филиалов, начал с проработки замыслов в сфере «искусство, меняющее жизнь сообщества» и составил контрольный список наподобие нашего. После двухдневного обучения команда новаторов начала встречаться с потенциальными клиентами, чтобы узнать, чем школа могла бы обогатить их жизнь. Глава филиала МШФ 
в Джермантауне Эрик Андерсон несколько раз услышал от жителей схожие желания: неплохо было бы вернуть молодость, встретить новых людей и смахнуть пыль с гитары, которая после окончания колледжа стояла в углу нетронутой. «А что, если дать им возможность создать новую рок-группу?» — подумал Андерсон. 
В результате вместе с напарниками он создал концепцию, впоследствии получившую название «Взрослая группа».

Этот проект сильно отличался от привычной деятельности МШФ, и в ходе ее обсуждения возникло много спорных моментов. Как найти участников новой программы? Какого рода музыку они будут играть? В качестве приманки можно было бы анонсировать заключительный концерт группы, но, быть может, имеет смысл сделать программу открытой, без большого финального мероприятия?

Действуя почти как бывалые новаторы, сотрудники МШФ составили на основе своих допущений целую бизнес-модель, включавшую подробное описание того, как новая программа должна быть оформлена, прорекламирована 
и представлена сообществу. Суть замысла состояла в том, что группа взрослых, нашедших общий язык, будет регулярно собираться и проводить репетиции под пат­ронажем учителя-эксперта. Занятия будут разбиты на блоки продолжительностью по десять недель, кульминацией каждого из которых будет выступление в актовом зале школы, 
и могут продолжаться сколь угодно долго — тем самым срок существования группы ничем не ограничивали. «Надеть ремень на старый Fender, сыграть несколько аккордов из Джека Брюса... В этом есть нечто, согревающее душу», — сказал учитель МШФ Эд Вайс местной газете.

Но сработает ли план? Небистински с коллегами потратили немало времени на то, чтобы убедиться в том, что их предложение вызовет интерес. Предварительный анализ показал, что инициатива окупится, если в одном филиале наберется не меньше восьми участников. Сотрудники МШФ решили протестировать концепцию сначала в одном филиале, а потом еще в двух.

Проект успешно запустили в двух филиалах, а в третьем столкнулись с серьезными проблемами. МШФ не стала делать вид, что ничего не произошло, а, проанализировав причины неудачи, пришла к выводу, что для создания более эффективной рабочей модели необходимо составить отдельные социально-экономические профили для каждого филиала, учитывая культурные и музыкальные традиции, а также социальные связи жителей разных районов. Впоследствии команда новаторов МШФ продолжила перемены, попутно разбираясь 
в том, почему определенные идеи пошли 
в одном районе, но не пошли в другом. В результате сотрудники нашли способ довольно точно предсказывать вероятность успеха новых проектов.

Плодотворная работа в сфере инноваций позволила МШФ получить искомый грант благотворительного фонда Пью и использовать его для финансирования дальнейших программ развития.

Дни 45—90

Создайте механизм контроля над
проектами

Если ваша компания обладает четкой системой планирования и формирования бюджета, вы должны использовать ее в первую очередь для реализации внутренних инноваций. Напротив, инновации нового роста предполагают подходы, более свойственные работе с венчурным капиталом. Каждый предприниматель, имевший дело с венчурным финансированием, подтвердит, что оно работает только в рамках системы, отлаженной так же тщательно, как и традиционный цикл ежегодного составления бюджета корпорации. В то же время это совершенно другой механизм, и его цель — управление стратегической неопределенностью.

Начните с создания группы руководителей, которые впоследствии получат право принимать решения о запуске, остановке и пере­ориентировании инноваций нового роста. Ни в коем случае нельзя брать за образец правление компании, ведь это может внести в обсуждение инноваций, направленных на решение долгосрочных задач, элементы корпоративной рутины. К примеру, в Manila Water учредили группу анализа новых сервисов, в которую вошли четыре представителя высшего руководства. Группа встречалась раз в две-три недели, чтобы помочь с разработкой идей нового роста.

В контроле текущих проектов лучше воспользоваться стандартными наработками из области венчурного финансирования. Вот примеры.

Партнерам венчурных компаний бывает непросто договориться, в какие проекты они будут инвестировать. Однако, как считают опытные специалисты, в итоге лучшими оказываются как раз самые спорные вложения. За каждым проектом вашей МЖСИ должен стоять хотя бы один организатор или сторонник, полностью убежденный в его будущем, а вот дожидаться консенсуса всей лидерской группы необязательно.

Решение о запуске стартапа обычно принимают очень осторожно, а вот решения о текущих расходах доверяют его руководителю. Супервайзеры инноваций должны определить сумму денег, которую команды исполнителей могут потратить самостоятельно, без утверждения руководства.

Венчурное финансирование не подчиняется квартальным или годовым схемам формирования бюджета. Если стартап преодолевает важный риск, он получает новые инвестиции. (В случае Manila Water существенное увеличение капитала произошло лишь после того, как коммерческие клиенты подписали договоры о водоснабжении, — а не после того, как они пообещали это сделать.) Когда возникает серьезная проблема, менеджмент венчурной компании собирается на заседание в течение 36 часов. Вы должны быть уверены в том, что ваша группа лидеров способна на такой же темп работы и принятия решений.

Конечно же, венчурные капиталисты не должны заботиться об интеграции своих стартапов в крупные организации, а супервайзеры инноваций, напротив, отвечают за модернизационные процессы на всех этажах организации.

Мэри Джо Хаддад, директор Детской больницы Торонто в 2004—2013 годах, помнила об этом, запуская проект крупного обновления 
в 2010 году. Хаддад создала управляющую структуру — команду из 18 специалистов, ее назвали «Рабочей группой по инновациям» и дали в ее распоряжение $250 тысяч. Группа помогает новаторам определить потребности пациентов, протестировать пилотные решения, скорректировать их и затем запустить полномасштабный проект. Группа выискивает скрытый инновационный потенциал, проводя встречи с врачами, больными, их родственниками и жителями города. Если у сотрудника есть перспективные идеи, ему позволяют на время отключиться от своих рутинных обязанностей, чтобы продумать и обсудить их. На ежегодной выставке инноваций отмечают всех авторов оригинальных планов инноваций — вне зависимости от успеха их реализации.

МЖСИ позволяет избежать трудоемкой работы по пересмотру системы производственных показателей, бюджетирования и снабжения, но у этого метода есть и оборотная сторона: он требует, чтобы руководитель быстро реагировал на потребности инновационных проектов, отвлекаясь от основной работы. На одном предприятии человек с высочайшими производственными показателями в своем основном подразделении рисковал остаться без повышения, поскольку инновационный проект, в котором он участвовал, не достиг уровня прибыльности, заданного корпоративными стандартами для продвижения по карьерной лестнице. ­­
Но ведь он делал не меньше, а больше своих коллег по отделу, которых формально сочли более достойными. Кроме того, было очевидно, что его проект может принести высокий доход в долгосрочной перспективе. Только вмешательство главы департамента заставило отдел персонала пересмотреть негибкую политику.

Вероятно, вы не захотите всегда тратить время на подобные проблемы. В какой-то момент у вас может появиться желание распространить практики МЖСИ на всю организацию — как это сделать, расскажет следующая глава.

Выведение МЖСИ на новый уровень

К концу третьего месяца вы должны были разделить инновации компании на два типа, выделить области стратегических возможностей, набрать команду исполнителей, которая уже начала работать над первым проектом, а также создать механизм, обеспечивающий движение команды в правильном направлении. Как только МЖСИ займет прочное место на предприятии и вы убедитесь, что конкретные замыслы будут реализованы (через пару месяцев, либо позже в зависимости от обстоятельств), вам следует задуматься о дальнейших шагах.

Во-первых, попытайтесь оценить, какие компоненты МЖСИ работают на должном уровне и могут быть инкорпорированы. Руководство Manila Water составило общий план инноваций, описывающий ожидаемые расходы и прибыль на несколько лет вперед. В CTS назначили контролеров над процессами и создали отдельный инструментарий для мониторинга всего портфеля инноваций. Хотя подобные процедуры сильно отдают бюрократией, они — естественный компонент зрелости модернизационных задач.

Во-вторых, попробуйте оформить инновационное развитие в компании как отдельную функцию. Небольшая фирма может обойтись одним сотрудником, призванным быть «разведчиком», и внимательно следить за изменениями рынка. Организация покрупнее может создать рабочую группу по развитию бизнеса, которая будет искать партнеров среди предприятий разного профиля — для усиления «нового роста». А можно поручить командам исследование демографии рынков или разработку методов, ускоряющих создание прототипов.

В-третьих, при встраивании МЖСИ в структуру компании все имеющиеся препятствия изменениям выплывут наружу. Чаще всего они лежат в практиках финансирования, стимулирования отрудников или стратегического планирования, ведь эти системы выстроены под сегодняшний бизнес, а не завтрашний. Перекроить их под МЖСИ или создать для нее параллельную систему сложно, но необходимо, чтобы выйти на новый виток.


Крупная финансовая фирма. Ведущая детская клиника. Коммунальное предприятие развивающейся страны. Школа с вековой историей. Организации, которые мы упомянули 
в тексте, принадлежат разным сферам, имеют разные цели и работают в разных условиях. Но все они столкнулись с проблемой, которая беспокоит сотни компаний планеты: как придать волшебному процессу обновления системность и стратегическую направленность? Это чрезвычайно трудная задача. В завершение мы хотели бы предложить три совета.

Помните, что буква «С» в «МЖСИ» — это система. Из четырех этапов, описанных выше, нельзя выбрать только те, которые вам нравятся. Либо выполняйте все, либо не выполняйте ни одного.

Ни в коем случае нельзя забывать о кадровой обеспеченности. Если среди сотрудников вашей компании нет ни одного человека, полностью отдающего себя инновациям нового роста, считайте, что компания от него отказалась.

Работа над ошибками важнее, чем награда за успех. Замалчивание неудач и недочетов порождает неумирающие проекты, пожирающие все ресурсы модернизации.

Запуск МЖСИ не сможет чудесным образом превратить вашу компанию в Pixar или Amazon, но обеспечит ощутимое продвижение, повысив предсказуемость и результативность инвестиций в инновации.