Lenovo защищается
и нападает

Одни руководители любят философствовать, другие — продавать. Ян Юаньцин, 49-летний гендиректор китайского компьютерного гиганта Lenovo, относится ко второй категории.

И он — один из лучших.

Ян, специалист по компьютерным технологиям, получивший образование в своем родном Китае, принял бразды правления компанией в 2001 году, когда ее основатель Лю Чуаньчжи ушел с поста гендиректора и стал председателем совета директоров. Через три года Ян сменил Лю на посту председателя. В 2005-м они вместе провели потрясающую сделку: приобрели у IBM подразделение по производству персональных компьютеров. В результате Lenovo (ранее известная как Legend) вдруг оказалась третьим крупнейшим производителем компьютеров в мире. В 2009-м, когда Lenovo пошатнулась из-за спада мировой экономики, совет директоров попросил Яна вернуться на должность генерального директора, которую он с тех пор и занимает.

Ян наладил дела компании с помощью стратегии, которую в Lenovo именуют «защищай и нападай», — защищая свой основной рынок ПК и одновременно развиваясь в других направлениях, вроде мобильных телефонов и облачных сервисов. В начале 2014 года корпорация совершила еще два умопомрачительных поглощения: за $2,3 млрд купила у IBM подразделение по выпуску серверов х86, а у Google — за $2,9 млрд подразделение Motorola Mobility.

Как руководитель Ян прославился стремлением разрушить иерархическую структуру Lenovo и предоставить полномочия сотрудникам на всех уровнях; а еще — своей щедростью. В 2012 году он раздал служащим Lenovo более половины своего бонуса, на тот момент составлявшего $5,2 млн, а в 2013 году — более трех четвертей своей премии в $4,23 млн. Ян ответил на вопросы главного редактора HBR Ади Игнейшеса в Моррисвилле (штат Северная Каролина), где находится один из двух центральных офисов Lenovo (другой — в Пекине).

HBR: Недавно Lenovo стала мировым лидером по продаже ПК. Это, безусловно, огромное достижение, но, может, это еще и повод для беспокойства, ведь глобальный рынок персональных компьютеров сокращается?

Ян: Когда мы покупали у IBM бизнес персональных компьютеров, а это было 10 лет назад, мы даже не думали, что такое возможно. И вот мечта сбылась. Но мы понимаем, что мир меняется. Сейчас эпоха уже не ПК, а «ПК-плюс». Поэтому мы хотим вырваться в лидеры на других направлениях — мобильных телефонов, планшетов, внутренних серверов.

Кто ваши крупнейшие конкуренты в сфере ПК-плюс? Apple и Samsung, конечно. На сегодняшний день у нас твердое третье место. Но мы на этом не остановимся. Когда-нибудь мы с ними сразимся.

Как сражаться с такими гигантскими инновационными компаниями, как Apple и Samsung? Мы тоже инновационная компания, и мы знаем формулу успеха. У нас четкая стратегия, действенная бизнес-модель, отличная разноплановая команда и культура; мы разрабатываем новые продукты и технологии. Новаторство у нас в крови. Мы создали, например, ThinkPad — ставший легендарным «корпоративный» ноутбук. А в потребительском сегменте выступили с Yoga — ноутбуком и планшетом «в одном флаконе».

Да, но только образцом инновационной компании принято считать Apple. Что Lenovo делает лучше, чем она? Мы умеем находить баланс между инновациями и функциональностью. Для некоторых компаний инновация — синоним высокой цены продукта. У Lenovo другой подход. Мы хотим, чтобы наши изобретения были доступны большинству потребителей. У нас есть, конечно, и продукты премиум-класса, но в основном мы ориентируемся на массового и непритязательного покупателя.

У Apple довольно ограниченный ассортимент. У Lenovo — множество различных продуктов для разных сегментов рынка. Вы не планируете изменить эту стратегию? Нет. Мы хотим охватить как можно более широкий круг потребителей при помощи богатого ассортимента в полном ценовом диапазоне.

Какой товар, по-вашему, будет самым ходовым у Lenovo лет через пять? Сейчас 84% нашего бизнеса — это персональные компьютеры. Полагаю, они так и останутся нашей основной продукцией наряду с планшетами, ставшими частью этого рынка. Но, мне кажется, два других рынка — смартфонов и серверов — будут развиваться быстрее, чем ПК. Так что через пять лет у нас, надеюсь, будет более сбалансированный бизнес.

Давайте поговорим о вашем решении купить Motorola у компании Google. Почему вы решили, что Google не сможет развивать это направление? «Железо» — не их конек. У Google системный бизнес: реклама, приложения и т. д. Она купила Motorola, главным образом, ради ее знаний и связей. «Железо» ее мало интересовало.

Как состоялась ваша сделка? В 2012 году, когда Google купила Motorola, я пригласил к себе на ужин [председателя совета директоров Google] Эрика Шмидта. Я спросил его: «Вы действительно думаете, что справитесь с таким бизнесом? Если вы когда-нибудь вдруг поймете, что “железо” — не для вас, позвоните мне, и я куплю Motorola». Через полтора года он позвонил, и мы быстро договорились.

В чем ценность Motorola для вашей компании? В интеллектуальной собственности? В бренде? И в том, и в другом. В Северной и Латинской Америке это очень сильный бренд. В Китае тоже, хотя сейчас Motorola там почти не представлена. Мы планируем вернуть ее в Китай. И нам нужны ее знания, опыт, технологии, чтобы быть глобальным игроком, особенно на сложившихся рынках. Плюс к тому, у Motorola тесные связи с транспортными компаниями и розничными сетями.

Не так давно вы приобрели еще и серверный бизнес IBM. Как вы выбираете объекты для поглощения? Мы используем трехгранный, как мы его называем, подход. Принимая решения о развитии компании, мы учитываем величину или привлекательность рынка; смотрим, соответствует ли бизнес нашему основному виду деятельности; прикидываем, хватит ли у нас ресурсов, чтобы заставить этот бизнес работать.

Lenovo считается компанией со здоровой корпоративной культурой. В чем ваш секрет?

У нашей культуры три ключевых элемента. Первый — ответственность. Мы стараемся давать людям возможность думать за себя, решать за себя. Каждый человек — мотор. Второй — профессиональная заинтересованность. Если вы берете на себя обязательства, вы должны их выполнять. А третий — новаторство. Мы поддерживаем творческие порывы своих сотрудников.

А как вы стимулируете новаторство? Все дело в правильном поощрении? Есть масса способов. Например, я каждый месяц провожу мозговые штурмы с нашими разработчиками. На каждой встрече мы обсуждаем что-то одно — продукт, услугу или технологию. Еще один стимул — финансирование. Бюджет на разработки у нас на 20% гибкий, и люди сами решают, на чем сосредоточиться и над чем работать.

Вы руководите по науке или, скорее, интуитивно? Я учусь по ходу дела и опираюсь на опыт нашей компании.

Случались ли у вас неудачи, которые вас чему-то научили? Да. Во время первого срока на должности гендиректора я решил диверсифицировать бизнес, выйти за рамки производства ПК. Мы двинулись по многим направлениям: интернет-услуги, ИТ-услуги, контрактное производство, телефоны. Мы пытались делать кучу всего сразу и упустили из виду свой основной бизнес. Дело окончилось провалом. Но мы на-учились выбирать правильную стратегию.

Почему в 2009 году вы вернулись в кресло гендиректора? Я вернулся, потому что был нужен компании. Во время финансового кризиса 2008—2009 годов у Lenovo существенно снизились показатели. За один квартал мы потеряли $200 млн! Это было очень опасно. И совет директоров попросил меня взяться за эту работу.

Чему американские компании могут поучиться у китайских, а китайские — у американских? По-моему, и те, и другие могут поучиться у нас, потому что мы не американская и не китайская компания — мы глобальный бизнес. Десять наших ключевых руководителей — уроженцы шести разных стран.

Правильно ли я понимаю, что в Lenovo почти нет экспатов? Правильно. Мы не отправляем людей в другие страны, мы используем местные кадры. Это формирует культуру доверия и помогает нам понять, как работают разные рынки и отрасли. В компании — а у нас 54 000 сотрудников — наберется не больше 50 иностранцев.

Насколько для вас важен курс акций? Считаете ли вы, что это хороший показатель работы Lenovo? Мы обычно не комментируем цену своих акций. Это то, как нас видит рынок. Но после двух недавних поглощений она несколько снизилась. Инвесторы не знают, сможем ли мы оптимизировать бизнес Motorola и повысить прибыльность серверного подразделения IBM. Надо доказать, что сделки заключены не зря.

По поводу вашей стратегии «защищай и нападай» говорят, что с защитой у вас все хорошо, а с нападением — не очень. Это не так. Когда мы купили у IBM подразделение персональных компьютеров, Lenovo стоила $3 млрд. В прош-лом году наш доход приблизился к $40 млрд. Если бы мы просто пытались «защищаться», мы бы на такой уровень не вышли. Сначала мы приобрели у IBM только подразделение по производству компьютеров для корпоративного рынка. Но когда я снова возглавил компанию, решили «напасть» и на потребительский сегмент. Всего за пять лет мы стали мировым лидером. А несколько лет назад я снова купил бизнес по производству телефонов, который продал мой предшественник. Сейчас мы по смартфонам на втором месте в Китае и на четвертом в мире.

Считается, что ни одна китайская компания не стала глобальным брендом. А Lenovo уже вышла на уровень Apple и Coca-Cola? Я бы так не сказал. Но мы — первопроходцы: в числе первых брендов, зародившихся в Китае, мы вышли далеко за границы своего государства.

Что вас больше всего поразило в Соединенных Штатах? Система образования. В Китае дети учатся, чтобы сдать экзамен и получить хорошие отметки. В США школы позволяют детям изучать то, что им нравится. Еще я оценил идею сбалансированной жизни. В Китае мы не стремимся к равновесию между работой и частной жизнью. Мы все время вкалываем.