Подрыв ради прорыва | Большие Идеи

・ Управление инновациями

Подрыв
ради прорыва

Не стоит упускать из виду новые тренды, даже если поначалу они кажутся малоперспективными.

Автор: Марина Иванющенкова

Подрыв ради прорыва

читайте также

Быть предпринимателем, если вы не экстраверт

Мередит Файнман

Что делать, когда уходит любимый всеми сотрудник

Лайан Дэви

Инновации вне закона

Тарун Ханна

Как продать идею за 45 секунд

Кармин Галло

В 1959 году Honda, успешно продвигавшая в Японии маленькие мотоциклы Supercub, вышла на североамериканский рынок. Специально для США компания разработала новинку — мощный мотоцикл, который мог бы конкурировать с Harley Davidson и BMW. Но продажи шли из рук вон плохо: американцы используют мотоциклы для длительных поездок, а двигатели Honda не были к ним приспособлены и часто ломались.

От нечего делать менеджеры американского подразделения Honda катались по холмам на окраине Лос-Анджелеса на своих дешевых Supercub. Прохожие спрашивали, где можно купить такие мотоцик­лы-внедорожники. В Honda поняли, что именно на этот продукт надо делать ставку в Америке. И на сей раз не ошиблись. Постепенно компания совершенствовала мотоциклы, делая их более мощными и надежными. В итоге Honda проникла в массовый сегмент рынка и потеснила местных конкурентов.

Это лишь один из примеров, на котором Клейтон Кристенсен в своем бестселлере «Дилемма инноватора» показал, как работают подрывные инновации.

Концепция, сформулированная профессором Гарварда двадцать лет назад, объясняет, почему сильные компании проигрывают новым игрокам. Причина отнюдь не в плохом менеджменте и невнимании к запросам потребителей. Наоборот, пишет Кристенсен, компаниями, потерявшими рынок, «руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах». Именно хороший менеджмент становится причиной неудач компаний, чьи позиции кажутся незыблемыми.

В чем же тут дело? В организациях с грамотным менеджментом все ресурсы направлены на улучшение имеющихся продуктов, то есть на создание поддерживающих инноваций. В результате возникает переизбыток качества — характеристики продукта превышают потребности рынка. Тем временем в нижних ценовых сегментах образуются бреши, их-то и занимают «подрывники». По Кристенсену, продукты, созданные на основе подрывных технологий, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Они не очень прибыльны и поэтому неинтересны крупным игрокам. Со временем «подрывники» улучшают качество и проникают в верхние сегменты рынка, откусывая долю рынка у старожилов. Зачастую, когда появляется реальная угроза для крупных компаний, предпринимать что-то уже поздно. Впрочем, есть способы отразить атаку.

«Дилемма инноватора» стала настольной книгой многих предпринимателей — например, Стива Джобса и Энди Гроува. Но у теории подрывных инноваций появилось и немало критиков. В своей статье в свежем номере HBR Клейтон Кристенсен отвечает им и вносит уточнения в созданную двадцать лет назад концепцию. Он объясняет, почему Uber — не подрывная инновация на рынке такси, а Tesla ­— на рынке автомобилей, и пытается предсказать будущее этих компаний.

Идеи Кристенсена полезно изучить и старожилам рынка, и молодым игрокам, особенно тем, кто уверен в высоком качестве своего менеджмента. А главное, не стоит упускать из виду новые тренды, даже если поначалу они кажутся малоперспективными.