Как заставить людей поверить в то, что они пока неспособны
себе представить

Что бы вы предприняли, если бы у вас был функционирующий прототип революционного планшетника, получивший восторженные отзывы за много лет до того, как Apple придумал и внедрил свой iPad? Приостановили бы вы финансирование проекта, чтобы направить освободившиеся средства на развитие уже существующей продукции компании? В ретроспективе это кажется безумием, но именно так поступила корпорация Microsoft со своим прототипом планшетника Courier.

В крупных компаниях инновации зачастую ожидает подобная незавидная участь. Недостаточно породить очередную великую идею. Чтобы она стала реальностью, вам нужно заручиться поддержкой других сотрудников. И действовать приходится в закостенелой среде, в которой любые новые идеи встречаются в штыки. Вы боретесь с инерцией, неприятием перемен, финансовой демотивацией и тенденцией придерживаться прежнего корпоративного курса. А самым большим затруднением, наверное, будет неспособность людей представить себе нечто, радикально отличающееся от их предыдущего опыта.

Получить поддержку для идеи, по отношению к которой у людей просто нет точки отсчета, — это огромный вызов для инноватора. Трудно привлечь на свою сторону человека, который не видит того, что видите вы. Когда нужно уговорить других поддержать нечто совершенно для них новое, традиционная теория влияния (например, изложенная в книге Роберта Чиалдини «Психология влияния») предлагает ссылаться на авторитеты. Если вы — признанный авторитет в своей сфере, слушатели, возможно, поверят, что вы знаете, о чем говорите, даже если не до конца вас поймут сами. Но довольно часто настоящие прорывные инновации исходят от сотрудников, которые пока не могут похвастаться великими достижениями. Что же делать в подобном случае?

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Мы опросили людей, успешно внедривших свои разработки в крупных организациях с традиционной структурой, преодолевая корпоративное сопротивление и инерцию. Нашей целью было выявить в этих усилиях общие аспекты. Исследование показало, что приведенные ниже стратегии убеждения способны принести успех инноватору.

Тише воды, ниже травы. Текущие улучшения, суть которых легко осознать, обычно не кажутся такой большой угрозой, как подрывные инновации. Поэтому в некоторых случаях лучше всего представить то, что вы делаете, как естественное продолжение уже имеющейся практики. При этом действительно новаторские аспекты стоит держать «ниже радарного луча» до тех пор, пока проект не продвинется достаточно далеко и не станет настолько многообещающим, что закрыть его будет уже невозможно. Джордж Петшинг, курировавший разработку планшетника Courier в Microsoft, сказал нам, что приписывает провал проекта утечке информации о планах разработчиков в прессу. Это придало проекту гораздо больший резонанс и привело к тому, что больше людей в компании захотело в нем участвовать, а это, возможно, сыграло свою роль в решении тогдашнего гендиректора Стива Балмера закрыть программу и посвятить сэкономленные ресурсы улучшению существующей продуктовой линейки. У проекта не получилось быть «тише воды, ниже травы».

Демонстрация. Тому, кто еще не успел оценить все преимущества конкретного новшества, трудно осознать всю его значимость. Вот почему показ инноваций в работе может принести гораздо больше пользы, чем ссылка на данные и исследования о том, почему они полезны и разумны с сухими и зачастую немыми цифрами. Гэри Старкуезер, изобретатель Xerox 9700, скоростного лазерного принтера, который произвел революцию в полиграфии, поначалу был вынужден трудиться над его созданием в свободное от работы время за черной занавеской, потому что его начальство считало эту идею глупой. После того как Старкуезер пригрозил, что уйдет к конкурентам в IBM, его перевели в недавно открывшийся исследовательский центр Xerox Palo Alto, где ему наконец предоставили ресурсы для постройки прототипа. Но руководство Xerox продолжало смотреть на дело скептически. Сопротивление больших боссов начало сходить на нет, только когда Старкуезер сумел показать преимущества своего прототипа над конкурентами, сравнив его с текущими улучшениями в продуктовой линейке.

Читайте материал по теме: Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей

Пилотный проект. Еще один из основных методов убеждения, описанный Робертом Чиалдини, — это принцип последовательности. Он предполагает, что когда мы уже совершили какое-то действие, мы испытываем внутреннее и внешнее принуждение и дальше должны вести себя соответственно. Эта стратегия оправдывает наши предыдущие решения. Данный принцип можно применить к ситуации, когда нужно получить поддержку для новаторской идеи. Если для развития проекта нужны дополнительное содействие или ресурсы, а простого преуменьшения революционности инновации уже не хватает, помочь может представление ваших разработок большим боссам в качестве пилотного или исследовательского проекта, не требующего существенных финансовых вложений. Как только руководители согласятся на подобную пробную программу, им уже будет трудно не поддержать то, что естественно вытекает из ее успеха.

Например, даже после того как Старкуезер продемонстрировал превосходство своего высокоскоростного лазерного принтера над аналогами, корпорация продолжала сопротивляться его выводу на рынок. Инноватор и его непосредственный руководитель подали идею втиснуть лазеры в старые принтеры, при минимальных затратах превратив их в функционирующие лазерные прототипы. Их отдали на тестирование нескольким хорошим клиентам компании. Эти первые лазерные принтеры были встречены весьма положительно, что дало начало мультимиллиардному новому бизнесу для корпорации Xerox.

Читайте материал по теме: Инновации в корпорации: все должны действовать заодно

Неизбежность. Когда отрасль быстро меняется, это открывает возможность получения поддержки для новой идеи, которую, возможно, в более стабильной обстановке большие боссы не стали бы даже рассматривать. Следует объяснить своему руководству, что, поскольку перемены неизбежны, организации лучше взять их в свои руки. Эта тактика особенно эффективна вкупе с вышеизложенными принципами. Тогда возможные альтернативы начинают выглядеть так: или поддержать предложение здесь и сейчас, держа дальнейшее развитие под контролем, или же позже все равно принять перемены под давлением обстоятельств, но уже совсем на других, навязанных извне условиях.

Колин Фостер рассказал нам, как в 2008 году, когда он был главой отдела сетевой и внутренней коммуникации в фармацевтической корпорации Novartis, он смог преодолеть серьезное сопротивление использованию соцсетей для привлечения клиентов. Юристы и топ-менеджмент компании, исходя из своего понимания соцсетей, противились их использованию из-за невозможности контроля над содержанием. Поэтому Фостер организовал встречу с президентом компании, на которую был также приглашен эксперт из IBM для разъяснения того, как работают социальные медиа. В начале совещания Фостер открыл свой компьютер и ввел слово «Novartis» в поисковую строку Twitter, сказав: «Мы вернемся к этому позже». Час спустя, когда встреча уже подходила к концу, Фостер вернулся к компьютеру. Поиск генерировал более 600 твитов с упоминанием Novartis, и все они появились без всякого участия самой компании. В этот момент президент, похоже, внезапно понял, что фирма будет предметом обсуждения в социальных сетях независимо от ее собственных действий. Он попросил Фостера создать команду профессионалов, дабы рассмотреть использование компанией всего возможного потенциала соцсетей.

Чем более успешна организация, тем более вероятно, что она будет продолжать делать то, что принесло ей успех в прошлом, и сопротивляться подрывным инновациям. Лидеры могут, а часто и пытаются сделать корпоративную культуру более восприимчивой к внедрению новшеств. Однако больше пользы может принести ситуация, когда у инноваторов есть реальные инструменты влияния, необходимые для поддержки их идей в господствующей корпоративной культуре, какой бы она ни была.

Материал подготовлен при участии Катлин Хайес Ониал, соучредителя Helix Innovation Network, консталтингового агентства по инновациям, и бывшей главы отдела маркетинговых инноваций в компании Merck.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook мир?

* деятельность на территории РФ запрещена