Как небольшой компании добиться успеха на
мировом ИТ-рынке

Сегодня в мировой ИТ-индустрии господствуют транснациональные корпорации-гиганты: Microsoft, IBM, Cisco, HP, Intel, AMD, Google, Apple и другие. Они контролируют более 90% рынка, который в 2007 году вырос по сравнению с 2006 годом на 11-12% и достиг $1,3 трлн (по оценке исследовательских компаний Gartner и IDC). На долю остальных — средних и мелких компаний — пришлось менее 10% мировых продаж, однако в денежном выражении это весьма впечатляющая цифра: около $130 млрд. Тут есть за что побороться! Надо лишь выбрать верную стратегию и правильно уловить потребности рынка.

Какие шансы у небольшой российской софтверной компании, не имеющей серьезных источников финансирования, пробиться на мировой рынок, найти свою нишу и стать прибыльной? Может ли российский разработчик софта рассчитывать на глобальный успех и рыночное лидерство в конкуренции с индийцами, китайцами и американцами? Существует ли формула успеха, проверенная на практике бизнес-модель, позволяющая небольшому стартапу превратиться в полноправного игрока мирового ИТ-рынка?

Да, небольшая российская софтверная компания может стать глобальным лидером — выйти на мировой рынок и добиться успеха. Но для этого необходимо а) найти свою нишу, б) создать и предложить миру технически лучший продукт, в) не конкурировать с лидерами индустрии, а войти с ними в партнерства и г) продавать, продавать и продавать.

Слагаемые успеха

Сегодня компании-разработчику просто необходимо выбрать свою узкую нишу, поскольку конкуренция на мировом рынке очень высока. C одной стороны наступают индийские и китайские компании, которые пока предлагают низкокачественный, но зато очень дешевый программный продукт (хотя пока их нельзя считать серьезными конкурентами в области качества продукта, нельзя не принимать во внимание их цены). С другой стороны — американские стартапы, которые получают венчурное финансирование в размере $10-50 млн, производят высококачественные программные продукты, располагаются вблизи основных клиентов, у них опытный менеджмент и ветераны индустрии в совете директоров.

Далее, российской софтверной компании необходимо создать технически лучший в мире продукт, востребованный рынком. Русские программисты славятся гибким интеллектом, хорошими мозгами, креативными, нестандартными решениями — поэтому на техническое превосходство и надо делать ставку в мировой конкуренции. Но российские программисты слабы в маркетинге на мировом рынке, им просто не хватает опыта.

Современный хай-тек основан на глубоком международном разделении труда, поэтому компании нужны стратегические партнерства — технологические и продуктовые. Небольшая, не имеющая богатых инвесторов компания не сможет в одиночку решать глобальные задачи, ей нужны сильные союзники. Залог мирового успеха — в правильных глобальных партнерствах, а это значит, что каждый производитель и поставщик должен быть четко вписан в сложную и развитую мировую технологическую инфраструктуру, экосистему. Каждый поставщик должен найти свою нишу, установить связи с другими игроками, суметь быть полезным лидерам рынка — т.е. должен умудриться встроить свой кирпичик в мировой высокотехнологический небоскреб.

Case study: Skype

На момент продажи крупнейшему американскому сетевому аукциону eBay в сентябре 2005 года компания Skype, зарегистрированная в Люксембурге в целях снижения налогообложения, имела в штате менее 200 человек — 120 программистов в Таллине и 20 менеджеров в Лондоне. Оборот компании по итогам 2004 года составлял $7 млн. Чем не российский стартап? Надо сказать, что до появления Skype рынок интернет-телефонии существовал уже 8 лет и на нем с самого начала присутствовала Microsoft с продуктом для голосовых и видео-конференций NetMeeting. Тем не менее, именно Skype первой сделала услугу интернет-телефонии качественной и простой. Компания не без труда сумела привлечь $20 млн от группы венчурных инвесторов (Mangroove, Index, DFJ) и менее чем за 2 года создала собственный уникальный продукт и популярный интернет-сервис. В итоге сделка по покупке Skype обошлась eBay более чем в $3 млрд, т.е. в сумму, более чем в 40 раз превышающую оборот компании за 2005 год ($70 млн). Число пользователей интернет-телефонa Skype росло быстрее, чем сама аудитория глобальной Сети, опережая также темпы роста пользователей HotMail и ICQ.

Сейчас у Skype больше 307 млн пользователей по всему миру, оборот в 2007 году составил $400 млн, сервис фактически стал признанным потребительским стандартом в области интернет-телефонии (до тех пор, пока на этот рынок по-серьезному не пришли Microsoft и Adobe с решением на базе Flash).

Так почему же сервис Skype стал таким успешным? Ответ: компания создала технически качественный и очень простой для пользователя продукт, использовав для его продвижения вирусный потребительский маркетинг (денег на рекламу не выделялось). Впервые в интернет-телефонии Skype добилась действительно отличного качества передачи голоса, использовав лицензию внешнего поставщика (в 2005 году Skype сама голосовой движок не делала).

Интересно, что Skype действовала не как традиционный американский стартап: не открывала штаб-квартиру в Калифорнии, не нанимала американский менеджмент, не привлекала калифорнийских венчурных инвесторов (кроме DFJ) и не вела бизнеса в США, как уже лет 10 советуют делать российским софтверным компаниям западные инвесторы и консультанты, начиная с Esther Dyson.

Оказалось, что не все инноваторы хотят ехать в Калифорнию, и это не является обязательным условием мирового успеха. Как результат — DFJ первым из американских венчурных инвесторов открыл представительство своего инвестфонда в Москве.

Уверен, что и другие, в том числе российские софтверные компании, способны повторить путь Skype. Кстати, SPIRIT подписала c компанией Skype лицензионный контракт на использование голосового движка SPIRIT еще летом 2005 года.

В следующий раз мы проследим пути продвижения на рынок на примере компаний Intel, TI и ARM.