Культура обратной связи | Большие Идеи

・ Коммуникации

Культура
обратной связи

Как правильно реагировать на действия коллег и сотрудников

Автор: Павел Безручко

Культура обратной связи
Иллюстрация: Getty Images/Luciano Lozano

читайте также

Африканский урок для мира инноваций

Лорен Коэн,  Майк Читави,  Спенсер Хагист

Запрет на табу*

Бьюканан Ли

Почему компаниям становится плохо

Джей Лорш,  Мактэгью Эмили

Ставка на скрытых чемпионов: как развивать инновации в России

Анна Натитник,  Ирина Пешкова

Когда я впервые занял управленческую должность, то самую полезную обратную связь получил от своего подчиненного. Во время одной из встреч он сказал мне: «Как хорошо приходить к тебе за советом! Рассказываю о сложной проблеме, и можно дальше не думать. Ты за несколько минут находишь и даешь мне решение». Очевидно, человек хотел меня похвалить. Но я осознал, что часто выполняю работу за других, не доверяю им, вместо того чтобы использовать их способности. Обдумав этот разговор, я стал удерживаться от поспешных советов и начал задавать подчиненным вопросы: «А что ты сам предлагаешь?» или «Какие есть варианты решения?».

Обратная связь — это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на его поведение — скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата. Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочитали содержательный, структурированный отчет сотрудника и хотите, чтобы и другие свои документы он готовил именно так. Поэтому вы говорите ему, что конкретно вам понравилось в отчете. Другой ваш сотрудник перебивает коллег и не слышит призывы к порядку. Вы хотите, чтобы он не мешал совместной работе и высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующая обратная связь поможет ему в этом помочь.

Исследование Уильяма Гьедрема, Улы Квале «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback» и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь может обеспечить прирост производительности труда сотрудников и команд в среднем от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь нерегулярна или отсутствует. Чтобы получить такой результат, важно опираться на базовые принципы, по которым строится обратная связь.

Молчание — зло

Рассмотрим управленческие привычки, которые мешают получать максимум от обратной связи.

Молчание, или отсутствие обратной связи. Некоторые менеджеры не интересуются действиями подчиненных и не дают им никакой обратной связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию: «Как бы я ни старался, руководителю все равно». Сам руководитель при этом полагает, что сотрудники — профессионалы, им и так все понятно, поэтому обратная связь не нужна. Или думает, что отсутствие обратной связи — знак полного доверия. Иногда эти убеждения соответствуют действительности, но гораздо чаще маскируют нежелание менеджера вникать в работу своих людей и добавлять в нее ценность.

Перекос в сторону критики, когда все огрехи замечаются, а успехи остаются без внимания. У «жертвы» постоянной критики возникает убеждение, что как бы он ни напрягался, руководитель будет придираться, а достижения воспринимать как само собой разумеющееся. Сознание такого сотрудника начинает фильтровать критику: то, что должно было стать корректирующим сигналом, будет восприниматься как шум, брюзжание вечно недовольного начальника. Подчиненные начинают прятать проблемы от гиперкритичных руководителей, перекладывать ответственность на других или устраивать истерики.

Почему возникает такой дисбаланс? Некоторые менеджеры опасаются перехваливать людей, чтобы те не зазнавались, считают, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает. Между тем, современная наука утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро (см. книгу Кэтрин Прайор «Не рычите на собаку»). А критика работает медленнее, поскольку требует более высокого уровня межличностного доверия, предлагает отказаться от старого и демонстрировать новое поведение, которое еще не сформировалось.

Еще одна причина дисбаланса — перфекционизм. Для некоторых руководителей стремление к совершенству является их собственным внутренним «топливом». Они вечно недовольны собой, предъявляют к себе высочайшие требования, ищут проблемы, чтобы их устранить и достичь идеала. Разумная требовательность отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание, им понятно, что для этого нужно делать, и это физически выполнимо, хотя и требует усилий.

Перекос в сторону похвалы встречается реже, чем отсутствие обратной связи или гиперкритичность. В этом случае руководитель отмечает правильные действия и стесняется говорить о неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей для улучшений, а слишком частая, хаотическая поддержка по любому поводу опять-таки обесценивается или воспринимается как информационный шум. Причина в том, что руководитель зачастую не готов к эмоциональному дискомфорту, с которым может быть сопряжена корректирующая обратная связь. Он считает сотрудников ранимыми, боится их расстроить. Однако люди с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, если верят в позитивные намерения руководителя и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме.

Давать обратную связь, не разобравшись. Оператор технологической установки задал неправильный режим работы оборудования, в результате компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция была списана в брак. Как в такой ситуации подойти к обратной связи? Если сотрудник не был обучен действовать правильно, то корректирующую обратную связь нужно адресовать не оператору, а его руководителю. Другое дело, если сотрудник нарушил инструкции. Наконец, проблема может быть не в сотруднике, а в ­качестве сырья, и здесь вообще нет темы для обратной связи.

Еще одна типичная ошибка — давать обратную связь только по конечному результату, игнорируя конкретные действия сотрудников. Например, два продавца принесли крупные заказы. Однако первый продавец только принял входящее обращение и организовал подписание договора. Ему просто повезло, что секретарь переадресовал на него звонок клиента. Второй продавец «обхаживал» своего клиента несколько месяцев, чтобы получить контракт. Очевидно, действия второго продавца заслуживают большего признания, чем первого.

КАК ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Алгоритм предоставления обратной связи можно описать с помощью четырех взаимосвязанных шагов. Для легкости запоминания я бы представил этот процесс в виде аббревиатуры НОРД:

  • Наблюдение

  • Описание

  • Реакция

  • Дальнейшие действия

Вот два примера, иллюстрирующие этот процесс.

Поддерживающая обратная связь

Наблюдение. Сотрудник проводит важную презентацию, а присутствующий коллега отмечает его умение создавать интерактивное обсуждение, вовлекать аудиторию с помощью вопросов и голосований по теме. Коллега видит, что аудитория не засыпает, слушая скучный монолог, а настроена позитивно. Идеи сотрудника принимаются, поскольку люди чувствуют к ним сопричастность. Раньше сотрудник не использовал таких методов в своих презентациях.
Описание. Коллега подходит к сотруднику после презентации: «Хорошее выступление, поздравляю! Ты удачно использовал вопросы и голосование. Поэтому люди были вовлечены и поддержали твою идею».
Реакция. Сотрудник: «Да, я думал, как бы их вовлечь. Решил подготовить вопросы для голосования. И это сработало».
Дальнейшие действия. Коллега: «Думаю, что этот подход ты можешь использовать чаще, в том числе в других выступлениях».
Сотрудник: «Да, так и буду делать. Спасибо!».

Корректирующая обратная связь

Наблюдение. Руководитель заметил, что один из сотрудников стал опаздывать на встречи и совещания. Опоздания небольшие, но они начинают входить в систему и мешают совместной работе.
Описание. Руководитель (сразу после того, как сотрудник пришел на встречу с опозданием): «Прежде, чем мы начнем, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на несколько минут. На два прошедших совещания ты также приходил с небольшим опозданием. Это задерживает нашу общую работу. Я беспокоюсь, все ли у тебя в порядке?».
Реакция. Сотрудник: «Да, извини. Я переехал в другой район и еще не могу точно спланировать время в пути».
Дальнейшие действия. Руководитель: «Понятно. Что ты будешь делать, чтобы успевать вовремя?».
Сотрудник: «Буду выезжать на 15 минут раньше, чем привык».
Руководитель: «Договорились. Давай вернемся к нашей повестке».

Как правильно давать обратную связь

Принцип 1: СРАЗУ. Обратную связь необходимо давать как можно ближе ко времени события, а в идеале­ — прямо в момент наблюдаемого действия. Исследования мозга (см. книгу Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению») показывают, что наше внимание и оперативная память имеют ограниченный объем. В один момент времени человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, является лишь быстрым переключением внимания с одного дела на другое. Обратная связь, предлагаемая намного позже после завершения действия, не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение человека. Разумеется, не стоит говорить человеку «под руку», когда он выполняет работу, требующую высокой концентрации. Здесь руководителям есть чему поучиться у спортивных тренеров, которые в ходе тренировки могут использовать энергичный кивок, поднятый вверх большой палец, экономные фразы («Отлично, продолжай!» или «Резче!», «Плавнее!»).

Принцип 2: ОДНО ПОВЕДЕНИЕ. Поскольку внимание — дефицитный ресурс, то обратную связь стоит давать для закрепления или коррекции одного (и только одного) конкретного поведения в один момент времени. К примеру, руководитель хочет научить новичка правильно презентовать продукцию компании. Сотрудник допускает несколько промахов: говорит слишком тихо, перескакивает с одной темы на другую, забывает делать паузы. Бесполезно говорить ему: «Ты какой-то неуверенный и невнятный». Обратная связь должна относиться к поведению, к действиям, а не к его личности.

Перечислять все успешные и неуспешные действия сотрудника — тоже не лучший вариант. «Ты без ошибок привел основные факты про продукт, но говорил слишком тихо, трижды перескакивал с характеристик продукта на послепродажное обслуживание, не делал пауз». В заключение руководитель, желающий поддержать новичка, добавляет: «Но я вижу, что ты стараешься, и думаю, что у тебя все получится!». В этом примере я воспроизвел «метод сэндвича» — алгоритм обратной связи из популярных книжек, где руководитель начинает с позитива, затем высказывает критические замечания и заканчивает разговор снова на позитивной ноте. К сожалению, этот подход не работает (К. У. фон Берген, Мартин Бресслер, Китти Кэмпбел «The sandwich feedback method: Not very tasty. Journal of Behavioral Studies in Business», 2014). Сотрудник перегружен информацией и не может сосредоточиться на одном конкретном поведении в один момент времени. Услышать обратную связь целиком ему помешает психологический «эффект края», из-за которого фразы, находящиеся в начале и конце, запоминаются лучше, чем слова в середине. Кроме того, формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Любая похвала воспринимается неискренней, если за ней всегда следует критика.

Правильный вариант обратной связи — разделить разговор с сотрудником на несколько отрезков, и каждый отрезок посвятить только одному поведению. Например: «Есть несколько моментов в твоей презентации, которые я предлагаю обсудить. Давай начнем с голоса. Ты говорил так тихо, что клиент несколько раз переспрашивал и явно напрягал слух. Ты сам это заметил? Попробуй рассказать мне о характеристиках продукта, но громче, чем ты говорил с клиентом». Когда сотрудник заговорит с нужной громкостью, руководитель должен закрепить эффект с помощью поддерживающей обратной связи: «Хорошо! Вот сейчас ты говоришь достаточно громко. Запомни и говори так на встречах. Договорились? Давай теперь обсудим следующую тему — структуру презентации». В последующих встречах руководителю достаточно еще один-два раза дать поддерживающую обратную связь, когда подчиненный будет говорить достаточно громко. После того как новое поведение войдет в привычку, поддерживающая обратная связь про голос уже не нужна.

Принцип 3: ПОЗИТИВНЫЙ БАЛАНС. Выше мы рассматривали проблему дисбаланса, когда руководитель только критикует или только хвалит. Но, согласно принципу №2, нужно обсуждать одно поведение в один момент времени. Как соблюсти баланс? Здесь нет противоречия, потому что речь идет о балансе за длительный период — месяц, год. Типичный российский руководитель дает примерно 60% корректирующей обратной связи и 40% — поддерживающей. Хорошо это или плохо?

Для продуктивной работы поддержка должна преобладать над коррекцией. Согласно исследованиям, люди показывают наилучшие результаты при соотношении поддержки и коррекции 3,57 к 1, когда примерно 80% обратной связи является поддерживающей (см. книгу Джеффри Лайкер, Йорго Трахилис «Лидерство на всех уровнях бережливого производства»). В литературе фигурирует понятие «эмоциональный банковский счет» (его использовал Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей»). Подразумевается, что, используя корректирующие воздействия, вы уменьшаете этот счет и, соответственно, взаимное доверие, выражая поддержку — счет пополняете. Думаю, что этот принцип можно сформулировать так: «Чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи очевидными».

Принцип 4: ДИАЛОГ. Обратная связь — это не то, что вы говорите, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. Поэтому диалог, предполагающий активное участие принимающей стороны, работает лучше, чем монолог. В диалоге важны не только тезисы, но и вопросы, побуждающие ­получателя ­высказываться. Они помогают ему осознать свои действия и найти лучшую альтернативу самостоятельно. Мы охотнее следуем решениям, которые нашли сами, чем тем, которые нам «продиктовали», пусть даже доброжелательно. Вот как выглядит подобный диалог руководителя с сотрудником, который часто перебивает коллег.

Руководитель (Р): «Скажи, ты доволен результатом совещания?».
Сотрудник (С): «Нет, мы ведь так ни о чем не договорились. Петров уперся и отбивал все мои идеи».
Р: «А что ты сам мог делать по-другому, чтобы он не уперся?».
С: «Знаю, ты ведь меня просил не перебивать и не заводиться. Но он…».
Р: «И как ты поступил?».
С: «Ну… я конечно завелся и уже не слышал ни его, ни тебя. Тут и он уперся… Ты думаешь, если бы я так не напирал, он бы согласился?».
Р: «Думаю, что да. Завтра у нас повторное совещание. Как ты планируешь действовать, чтобы мы все-таки приняли общее решение?».
С: «Наверное, мне стоит заранее поговорить с Петровым, как-то помириться. Может, мы даже снимем этот пункт об отнесении затрат…».
Р: «Договорились!».

Обратная связь — управленческая практика, но ее используют не только в общении с подчиненными. Принципы обратной связи универсальны, поэтому ее можно давать вышестоящим сотрудникам, коллегам, членам семьи. Но принимать обратную связь тоже нужно правильно, и это отдельный навык, который требует должного внимания.