«Не учить, а помогать учиться» | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Не учить, а
помогать учиться»

Как стать хорошим коучем для своих сотрудников

Авторы: Джулия Милнер , Трентон Милнер

«Не учить, а помогать учиться»
Фото: PBOMBAERT/GETTY IMAGES

читайте также

Как взаимосвязаны Россия, Украина и ЕС: инфографика

Сара Грин Кармайкл

Как отличить безнадежного хама от человека, которому можно помочь

Рон Каруччи

Прилипчивые институты

Русанов Василий

Что мы говорим, когда говорим

Анна Натитник

Можете ли вы быть хорошим коучем для своих подчиненных? За последние годы работы и исследований на эту тему мы много раз получали от руководителей плохо обдуманный ответ «да». Почему? Руководителям кажется, что они наставляют подчиненных с помощью коучинга, хотя в действительности они просто говорят им, что делать.

По определению сэра Джона Уитмора, оказавшего большое влияние на развитие коучинга, его суть заключается в том, чтобы «раскрыть потенциал человека для максимизации его эффективности. Это значит не учить человека, а помогать ему учиться». Правильный коучинг помогает повысить вовлеченность: мотивацию сотрудникам придают не четкие инструкции, а возможность применить свой опыт.

Недавно мы с коллегами провели исследование, в ходе которого выяснилось, что менеджеры не понимают истинного значения коучинга. Мы предложили варианты решения этой проблемы. Хорошая новость заключается в том, что руководители могут усовершенствовать свои навыки в этой области за короткое время (15 часов), однако им все равно следует учиться. Наша работа еще не закончена, но мы бы хотели рассказать о наших методах и первых выводах.

Для начала мы попросили каждого участника нашего исследования провести тренинг на тему тайм-менеджмента для другого человека. Дополнительных разъяснений мы не давали. В общей сложности в эксперименте участвовали 98 человек с разным образованием и опытом работы. Все они записались на курс по развитию лидерских навыков. Среди участников треть составляли женщины и две трети — мужчины. Средний возраст участников — 32 года, опыт работы — 8 лет, а опыт на руководящей должности — 3,8 года. Беседы длились пять минут и записывались на видео. Затем записи оценивались другими участниками курса по коучингу с помощью онлайн-системы проверки. Кроме того, беседы оценивали 18 экспертов по коучингу с высшим образованием или степенью магистра в области коучинга, средним опытом работы в 23,2 года и опытом коучинга в 7,4 года.

После этого для участников провели обучение в двух группах по 50 человек, практические занятия в маленьких группах, обсуждения и дискуссии на тему различных наставнических навыков. В конце мы записали еще одну серию коротких бесед, которые также оценивались самими участниками и специалистами по коучингу. Всего мы собрали и проанализировали 900 рецензий (до и после обучения), которые содержали в том числе результаты опросов участников об их отношении к коучингу для лидеров и впечатлениях до и после обучения.

Оказалось, что, когда участников просили провести беседу как наставников, у многих вместо этого получилась консультация. То есть они просто дали человеку совет или предложили решение. Они часто произносили фразы «Сначала сделайте так...» или «Почему бы вам не...».

К тому же, в начале эксперимента многие считали такой микроменеджмент хорошим примером коучинга. Оценки, которые дали участники друг другу за первое задание, были значительно выше оценок экспертов.

В ходе исследования мы также хотели выяснить, как с помощью обучения сделать из человека хорошего коуча. На основании нашего практического опыта и существующей литературы по коучингу для лидеров мы проанализировали девять необходимых для коуча умений:

  • cлушать;

  • задавать вопросы;

  • давать обратную связь;

  • помогать определять цели;

  • проявлять эмпатию;

  • позволять человеку самому прийти к решению;

  • определять и выделять сильные стороны;

  • структурировать;

  • применять нацеленный на поиск решения подход.

Взяв за основу оценки экспертов, мы определили лучшие, худшие и наиболее усовершенствованные после обучения умения наших участников. Наиболее развитым у них оказалось умение слушать. Его эксперты оценили как «среднее». После обучения оценка экспертов улучшилась на 32,9% до «выше среднего».

Слабее всего у участников были развиты умения «определять и выделять сильные стороны» и «позволять человеку самому прийти к решению». Что касается первого, то до обучения эксперты оценили его как «слабое», а после — как «среднее». Очевидно, что для работы над этим умением нужно больше времени, а также специальное обучение. Интересно, что больше всего участники усовершенствовали умение «позволять человеку самому прийти к решению». Оценка экспертов повысилась на 54,1% со «слабого» до «немного выше среднего».

В среднем по всем категориям умений оценки экспертов после курса обучения улучшились на 40,2%. Учитывая, что курс был очень коротким, это значительный успех.

Какой вывод из результатов нашего исследования могут сделать организации? Во-первых, любой подход к коучингу должен начинаться с четкого определения, что это такое и чем он отличается от других видов деятельности руководителя. Такое понимание ляжет в основу обучения и подскажет руководителям, чего ожидать.

Следующий шаг — практика в безопасной среде перед работой со своими сотрудниками. К счастью, как показало наше исследование, чтобы добиться заметных успехов, не обязательно тратить на обучение месяцы. И все же нужно выделить на него какое-то время. Даже краткий курс может значительно улучшить навыки руководителя.

Не важно, какую программу вы выберете. Главное, чтобы в ней было отведено время на анализ своих навыков коучинга. В нашем исследовании руководители оценивали их трижды: после первой попытки коучинга, после нашего тренинга, а также после тренинга мы просили участников оценить свои первоначальные навыки. После обучения собственные оценки участников снизились на 28,8% с «довольно хорошо» до «недостаточно хорошо». То же самое произошло и с оценками первых бесед после тренинга, которые участники давали друг другу. Они снизились на 18,4% с «довольно хорошо» до «удовлетворительно». Другими словами, дополнительные знания и тренинги позволяют более объективно оценивать себя. Организациям следует выделять руководителям время на то, чтобы понять, что получилось хорошо, а над чем еще нужно поработать.

В нашем исследовании также рассматривается идея совершенствования с помощью обратной связи от экспертов. Если развитию будут способствовать только неспециалисты, то в организации могут укорениться неэффективные практики. Специалисты по коучингу подскажут, удачно ли применяются навыки коучинга и не были ли упущены хорошие возможности. Такой контроль можно проводить в форме регулярных собраний руководителей компании в присутствии специалиста по коучингу. У такого подхода есть два преимущества. Во-первых, руководители могут попрактиковаться в безопасной среде. Во-вторых, обсудить проблемы и способы их решения.

Если свести все к одной мысли, то коучинг — это навык, которым нужно овладеть и который нужно постоянно совершенствовать. К счастью, достаточно посвятить этому совсем немного времени. Без обучения неподготовленные руководители будут обмениваться неэффективными практиками и распространять их в компании. Время, деньги и силы будут тратиться впустую.

Об авторах

Джулия Милнер (Julia Milner) — профессор лидерства и директор по учебной работе международной программы MBA в бизнес-школе EDHEC (Франция), почетный профессор-исследователь в Школе бизнеса Сиднейского университета (Австралия). Входит в список лучших профессоров в области бизнеса в возрасте до 40 лет по версии ресурса Poets & Quants. Исследует лидерство, культуры высокой эффективности и применение технологий.

Трентон Милнер (Trenton Milner) — генеральный директор Международного центра коучинга для лидеров (Австралия), занимается программами по развитию лидерских качеств. Более 20 лет руководит крупными обучающими проектами в разных странах. Исследует стратегию, финансы, предпринимательство и лидерство.