Осторожно, токсично!

Когда я занимала должность исполнительного вице-президента в Walmart, я взяла на работу блестящего специалиста в области стратегии для разработки маркетинговой стратегии подразделения Sam’s Club. Результаты ее работы были впечатляющими: получилась простая, но очень актуальная кампания. У нас сложились дружеские отношения, и я считала, что мне очень повезло с этим специалистом, пока ко мне не обратился один из сотрудников. Оказалось, что она была настроена крайне враждебно к своим коллегам, заставляя их чувствовать себя ненужными и бесполезными. Это продолжалось более года, и многие члены команды уже подумывали об уходе. Не зная о проблеме так долго, я решилась на кардинальный шаг и уволила ее.

Но на этом кризис не закончился. Мне удалось убедить лучших членов команды остаться, однако понадобилось еще несколько лет, чтобы вернуть их доверие. Вся ситуация могла бы разворачиваться совершенно по-другому. Оглядываясь назад, я вижу, что позволила сотруднице вести себя подобным образом, оценивая исключительно результаты ее работы. И я вижу, что команда, не решавшаяся рассказать о происходящем, также позволяла токсичному поведению распространяться. В конце концов, долг каждого сотрудника независимо от его положения на служебной лестнице выступить вперед и подать пример того, как надо противостоять токсичной культуре.

Опираясь на этот опыт, я разработала несколько стратегий, помогающих мне и сотрудникам во всей компании совместными усилиями предотвращать распространение токсичной культуры. Главный элемент в этих стратегиях в том, чтобы каждый определил, какую роль он играет: поддерживает токсичность или противостоит ей.

Определите, какую роль вы играете

Существует два типа сотрудников, способствующих распространению токсичной культуры: пассивные и активные пособники. Пассивные пособники — которым оказалась и я — обычно не знают, что происходит. У них хорошие намерения, но они ослеплены достижениями тех, кто распространяет токсичную культуру, и сосредоточены на результатах. В какой-то момент они просто перестают заглядывать глубже и наивно верят, что их руководители действуют на основе такой же системы ценностей и такого же стиля лидерства, которые близки им самим. В приведенном примере я выступала пассивным пособником, так как смотрела исключительно на результаты, обеспечиваемые командой, и оставалась в неведении относительно того, как достигались эти результаты, тем самым поощряя подобное поведение.

Активные пособники видят, что происходит, но бездействуют. Их участие необходимо для борьбы с токсичным поведением, так как они, как правило, находятся в гуще событий и лучше всех могут описать ситуацию. Но они не решаются заговорить о том, с чем сталкиваются, так как считают, что их статус не позволяет жаловаться, или опасаются негативных последствий. Они надеются, что выскажется кто-то другой, уговаривают себя, что все не так плохо, или откладывают действия в ожидании новых доказательств, подкрепляющих их ощущения.

Действуйте

Пассивным пособникам необходима стратегия, позволяющая выяснить, как достигаются результаты, и немедленно действовать при возникновении проблем. Лучший способ — быть на виду у команды. Если вы будете регулярно обходить офис, здороваться с сотрудниками или проводя с ними встречи один на один, вы сможете продемонстрировать свое доверие, одновременно контролируя действия и результаты своей команды. Таким образом вы также даете членам команды возможность сообщить о том, что их беспокоит, не устраивая формальные конфиденциальные встречи.

Активным пособникам нужно признать, что выбирая молчание, они на самом деле поддерживают токсичное поведение. Эти сотрудники должны помнить, что обязаны поддерживать здоровую атмосферу и уважение между коллегами. Для начала они могут найти человека, которому доверяют и который мог бы посоветовать им, как поступить. Возможно, у него также будут полномочия предпринять конкретные действия.

В моем случае после увольнения специалиста по стратегии мы с командой совместно разработали и внедрили конкретный план по улучшению взаимодействия, который улучшил коммуникации в компании сверху вниз. План включал политику прозрачности, регулярную аттестацию руководителей, усиление стратегии, повышающей уровень удовлетворенности команды. Он давал возможность демонстрировать и вознаграждать поведение, соответствующее ценностям компании. План также способствовал развитию культуры доверия и открытости, позволяющей говорить о своих тревогах.

Развитие здоровой культуры

Когда лидеры четко говорят и активно демонстрируют, какое поведение не потерпят в компании, сотрудники понимают, что их тревоги будут услышаны и восприняты всерьез. Мне не удалось это продемонстрировать вовремя, так как я была ослеплена потрясающими результатами, которые продемонстрировала специалист по маркетинговой стратегии. Но ущерб, нанесенный культуре команды, мог оказаться гораздо значительнее. Исследователи уверяют, что организации добиваются более высоких результатов, когда сотрудники чувствуют, что к ним прислушиваются. Так, в одном из исследований было обнаружено, что национальная сеть ресторанов сэкономила $1,6 млн и сократила текучесть кадров на 32%, когда у менеджеров появилась возможность делиться идеями с руководителями высшего звена и сообщать им о своих тревогах. Кроме того, несколько финансовых компаний сообщили о повышении финансовых и операционных результатов после того, как их сотрудники смогли высказывать свое мнение.

Решение высказаться против токсичной культуры — одно из самых сложных для многих сотрудников. Я благодарна коллеге, который все-таки пришел ко мне, и я рада, что смогла быстро предотвратить дальнейший ущерб для команды. Этот случай научил меня тому, как важно давать каждому сотруднику полномочия, позволяющие организации действовать ответственно.

Об авторе. Селия Свонсон (Celia Swanson) была первой женщиной на посту исполнительного вице-президента Walmart, занимала высшие руководящие должности в Walmart и Sam’s Club.