Три совета тем, кто поругался с коллегой
или начальником

Любое рабочее место — это коллектив, построенный вокруг отношений, которые сложились у нас с коллегами. Когда эти отношения крепкие, они становятся источником энергии, познания и поддержки. Но стоит им пошатнуться, даже на время, — не избежать обид и разочарований, что вредит и людям, и организации в целом.  Если вовремя не отследить даже небольшой конфликт, он может развернуться в более крупный и выйти из-под контроля, оставив участников в гневе и злобе друг на друга. Поэтому руководителям и подчиненным нужно уметь справляться с конфликтами и восстанавливать отношения после них.

Нам хотелось понять, как можно укрепить отношения и избежать потенциальных кризисов, а если все-таки они происходят — как лучше наладить общение. Для этого мы изучили около 300 исследований по менеджменту и психологии, опубликованных за последние 15 лет, на тему отношений на рабочем месте, конфликтов и их преодоления. В результате мы выделили три практических рекомендации, которые помогут вам установить рабочие отношения, более устойчивые к разногласиям и повседневному напряжению.

Переключите эмоциональный настрой разговора

Конфликты влияют на наше эмоциональное состояние. Даже мелкие проблемы вызывают напряжение в общении, и мы начинаем уклоняться от контакта, чтобы свести к минимуму чувство боли, разочарования и гнева. Однако исследования показывают, что держать дистанцию не так эффективно, как поменять эмоциональный настрой сразу же, как только возникла напряженность. Один из способов — вспомнить вместе с коллегой о чем-то хорошем из совместной работы: это поддержит связь между вами и станет страховкой в дальнейшем.

Это не значит, что надо игнорировать свои отрицательные эмоции. Но воспоминания о хороших моментах работают как противовес негативу, благодаря чему вы можете отключиться от этих эмоций и более четко сформулировать их. Ваша задача — создать безопасную среду, где вы сможете выразить свою боль и гнев, не ставя под угрозу отношения с коллегой.

Чтобы восстановить положительный эмоциональный настрой беседы, сделайте следующее.

Обозначьте проблему. Конечно, коллегам нужно как можно скорее признать, что общение стало напряженным, и позволить друг другу выразить отрицательные эмоции по этому поводу — но важно сделать акцент на том, что вы оптимистично смотрите на будущее ваших отношений: «Знаю, сейчас мы расходимся во мнениях по этому вопросу, и это нас обоих расстраивает, но я уверен, что мы сможем с этим разобраться». Установите такие «правила» в отношениях, чтобы вы могли свободно выражать эмоции и спрашивать об эмоциях коллеги, зная, что вас выслушают внимательно, не переходя в защитную позицию.

Предложите переждать. Назначьте встречу через несколько дней, чтобы ваши чувства успели немного остыть. Если время не терпит, то даже простой перерыв на кофе поможет уменьшить напряжение. Если взять тайм-аут физически невозможно, попробуйте временно сменить тему разговора: доказано, что это снижает физиологическое возбуждение во время конфликта и дает путь положительным эмоциям. Например, можно узнать, как идут дела по другому проекту, с которым сейчас нет проблем.

Поставьте общую цель ваших отношений. Вам нужно прийти к согласию о том, что ваши отношения ценны и вы оба желаете восстановить положительные чувства друг к другу. Напомните коллеге о том, что хорошего есть в вашем общении, и скажите, что хотели бы больше общаться в позитивном ключе в будущем. Тогда, возможно, возникший конфликт не отравит ваши отношения целиком.

Сформулируйте историю ваших взаимоотношений

Восстановятся ли наши отношения после конфликта и какими они станут, во многом зависит от историй, которые мы рассказываем самим себе. Из работ психологов следует, что участнику конфликта нужно объяснить, в чем он видит причину спора, затем выслушать объяснения второго участника, а потом на основании этих двух рассказов стороны должны прийти к общему пониманию, что случилось и почему. Если видение двух сторон в конфликте отличается или у кого-то из участников сложилась негативная интерпретация событий, но это никто не обсудил, найти общий фундамент, чтобы отстроить пострадавшие отношения, будет сложно. Скажем, если второй участник не признает, что причинил боль, то маловероятно, что он совершит самый важный шаг — попросит прощения.

Одна из задач в выстраивании такой совместной истории — усилить желание конфликтующих прощать и мириться за счет того, что они увидят в действиях другого человека лучшие намерения. Обсуждение поможет обоим участникам увидеть, что источник конфликта — не вина одного из них, а скорее несовершенство их способа общения. Например, вместо того чтобы винить в невыполнении сроков себя («я был перегружен/я была перегружена») или сотрудника («проект не был у него/у нее в приоритете»), разумно будет вместе обсудить, как именно ваши действия привели к неудаче (например, «мы недостаточно часто сверялись друг с другом и не следили за ходом выполнения задачи»). Такое объяснение приводит вас к выводу, что в отношениях надо что-то менять, но также указывает, как можно лучше выстроить процесс в будущем.

Когда вы думаете над совместной историей, учтите следующие моменты.

Что пошло не так? Спросите второго участника ситуации, как он видит историю ваших отношений, и только затем поделитесь собственным видением. Будьте открыты и выслушайте, не начиная защищаться. Если вам кажется, что у вас не получится полноценно выслушать человека, не реагируя и не перебивая его в ходе рассказа, то можно попросить коллегу описать ситуацию в электронном письме.

Вопрос в нас, а не в тебе или во мне. На время переключите внимание с самого человека и сосредоточьтесь именно на отношениях. Спросите, не послужило ли что-то в том, как именно вы взаимодействуете, причиной размолвки. Такая постановка вопроса избавит вас от попыток обвинять друг друга и поможет увидеть корень проблем в чем-то таком, что вы, возможно, в состоянии изменить.

Поразмышляйте об истории вашего общения. В исследованиях регулярно отмечается связь между общими воспоминаниями и удовлетворенностью от долгосрочных отношений. Это означает, что чем больше вы вспоминаете о хороших событиях в отношениях с коллегами, тем легче вам сформулировать историю, в которой эта неприятная ситуация — скорее исключение, чем правило. Напоминайте друг другу не только о ярких эмоциональных моментах в совместной работе и конкретных успехах, которых вы вместе достигли, но и о том, как вы шли к ним. Это укрепит в вас привычку воспринимать тяжелые периоды как возможность роста.

Выработайте гибкость в отношениях

Когда случился конфликт, очень важно, чтобы мы не только переключали эмоциональный настрой разговора и формулировали историю нашей размолвки, но и были готовы испробовать новые пути общения. Это называют гибкостью в отношениях. Часто мы реагируем на кризис в отношениях тем, что «копаем глубже и глубже», зациклившись на собственном видении событий и на том решении, которое предложили сами. Если же мы подождем и попробуем импровизировать — искать другой, творческий подход к решению проблемы, то шансы успешного разрешения спора возрастут, а отношения могут даже укрепиться.

Любые трещины в отношениях — знак, что что-то в них уже не работает, поэтому новые подходы к общению позволяют сломать старые шаблоны и найти более продуктивный способ взаимодействия друг с другом. Конечно, выработка гибкости в отношениях — это сложно, особенно когда ситуация тяжелая, но вам могут помочь следующие шаги.

Готовьтесь. Лучше заранее подумать о потенциальных поводах для спора, чем предполагать, что в ваших отношениях все всегда будет идти гладко. Если вам понадобится обсудить с кем-то перераспределение ресурсов или рабочей нагрузки, не ждите, что человек легко на это согласится. Вместо этого подумайте, что может вызвать у коллеги возражения и что вы на это ответите. Спросите себя, не вызовет ли у коллеги этот разговор чувства, будто вы его недооцениваете, или инстинктивного желания защищать своих подчиненных. Продумав возможные возражения заранее, вы будете готовы сразу же предложить в ответ творческое решение проблемы.

Когда случается то, чего вы не ожидали, проявите внимание и любопытство. В ваших личных отношениях всегда происходят неожиданности, которые вы не можете контролировать, а значит и подготовиться к ним. Если реакция коллеги вас удивила, не спешите защищаться в ответ и спросите себя: «А почему?» Можно ли понять, что вас так задело? Не забывайте, что реакция других людей дает вам бесценную информацию о том, в чем они заинтересованы. Бурная реакция указывает на то, что человек чувствует, будто на него нападают. Представим, что вы просите коллегу перейти на работу в другой офис, а коллега в ответ на это начинает рыдать. Если вы проявите любопытство по поводу ситуации, то у вас возникнет вопрос, почему же тема смены офисов оказалась для коллеги столь болезненной. А как только вы доберетесь до корня проблемы, уже можно будет работать над ее решением.

Эти три шага — создание положительного настроя, выстраивание совместной истории и гибкость в общении — помогают наладить большую часть нарушенных отношений. При этом важно понимать, что не всякие отношения нужно спасать. Бывают моменты, когда лучший выход — просто прекратить общение или хотя бы найти способ действовать в обход непродуктивного общения, которое сложилось с коллегой. Так нужно поступать, если единственный инцидент в общении оказался вопиющим нарушением (к примеру, случаем харассмента), либо нежелательное поведение распространяется на долгие периоды (например, начальник постоянно прибегает к вербальному насилию). Не стоит налаживать и те отношения, на которые вы потратили слишком много сил (скажем, если вы совершили со своей стороны все шаги, а коллега не собирается отвечать тем же). Но даже и в этом случае вы получите ценный опыт. Если отношения естественным образом подошли к концу, вы сможете извлечь уроки и применить полученный опыт.

Об авторах

Брианна Баркер Каза (Brianna Barker Caza) — доцент, преподаватель менеджмента в Школе бизнеса и экономики Брайан при Университете Северной Каролины в Гринсборо.

Мара Олекалнс (Mara Olekalns) — преподаватель менеджмента (тактики переговоров) Мельбурнской школы бизнеса Мельбурнского университета, изучает вопросы устойчивости и преодоления неблагоприятных факторов в переговорах.

Тимоти Дж. Вогус (Timothy J. Vogus) — профессор менеджмента в Школе менеджмента Оуэна при Университете Вандербильта.