Не
подвести своих

Вы возглавляете группу переговорщиков, которая должна договориться с крупным клиентом о повышении цен. Вы уверены, что все пойдет как по маслу: вы хорошо подготовились и точно знаете, что вам нужно. Но вдруг, едва заканчивается положенный обмен любезностями, один из ваших выпаливает: «Ну что нам сделать, чтобы вы больше у нас покупали?» И тут вы понимаете: у вас больше нет ни одного козыря.

В деловом мире не любят вспоминать подобные промахи, но они, поверьте, нередки. То и дело члены одной команды встревают невпопад и тем самым ослабляют ее позицию. Мы изучили работу 45 групп переговорщиков — они представляли компании всех отраслей: финансовой, медицинской, издательской, телекоммуникационной, промышленности и некоммерческого сектора. И, судя по рассказам парламентеров, на переговорах больше всего проблем создают как раз свои.

Мы тщательно изучили опыт всех этих команд и сделали кое-какие выводы. Мы расскажем, как устранить два самых серьезных препятствия на пути к успешному завершению переговоров, а именно — как примирить разнонаправленные интересы переговорщиков и как заставить их держаться четко выверенной стратегии.

Договориться между собой

Неудивительно, что «в товарищах согласья нет». Когда их отправляют на переговоры? Когда речь идет о важных политических вопросах или слишком запутанных проблемах, для решения которых нужно собрать сборную команду — технарей, сотрудников функциональных служб и региональных офисов. Даже если внешне все эти люди вроде бы заодно, у них, как правило, разные приоритеты и представления о собственных задачах. Для отвечающих за развитие бизнеса главное — заключить сделку. Сотрудники отдела финансов на все смотрят с точки зрения издержек, у юристов на первом месте — правовые аспекты: патенты, вопросы интеллектуальной собственности и т.п. Если не выяснить, как каждый понимает цели переговоров,допустимые компромиссы, уступки или возможную тактику, и не согласовать разные мнения и интересы, то выработать единую стратегию переговоров не удастся. Тогда и результаты устроят лишь часть компании, остальных же они наверняка разочаруют. Основываясь на выводах своих исследований, мы предлагаем четыре способа избежать или хотя бы минимизировать трения, обычные в команде переговорщиков.

Выявить противоречия. Что касается разноголосицы интересов, то тут нужно сразу расставить все точки над i. Тогда будет проще сформулировать общую задачу, предотвратить конфликты и в итоге прийти к единому пониманию цели переговоров. Многие руководители заносят вопросы, которые предстоит обсуждать, в специальную таблицу: здесь они кратко описывают свои приоритеты и собственную трактовку проблем, а также интересы и позицию остальных членов делегации — как они их себе представляют.

Скажем, у директора предприятия одна головная боль: компания должна зарабатывать больше прибыли. Менеджеры по конкретному виду продукции боятся, что из-за повышения цены сократится доля рынка. Начальник отдела продаж хочет во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения с давнишними клиентами. Менеджер, отвечающий за техническую поддержку, проталкивает свою идею — он за расширение спектра предоставляемых компанией услуг: ему нужно обеспечить свой отдел работой. Если все это заранее разложить по полочкам и обсудить, то можно найти разумные компромиссы и выбрать самое выгодное для компании решение. И все эти нестыковки вполне можно отразить в таблице.

Сплотить команду. Противоречия часто возникают по той причине, что на переговоры набирают людей из разных отделов — по принципу «с миру по нитке». Никому не хочется подвести своих, и потому каждый готов до последнего отстаивать их интересы, даже если это не пойдет на пользу компании в целом. Но если будущим делегатам предоставить полную информацию, то они увидят картину целиком и, возможно, согласятся «подвинуться».

Иногда руководители берут в команду только тех, кто умеет находить общий язык с другими: в этом случае больше шансов, что переговорщики не будут тянуть воз в разные стороны. Если же у начальника нет возможности по собственному разумению сформировать делегацию, то ему придется самому из разношерстной группы слепить сплоченную команду. Можно, скажем, на совещания, посвященные подготовке к переговорам, пригласить неформальных лидеров или кого-нибудь из высшего руководства. Или, взяв на себя роль посредника, методично согласовывать устраивающий всех вариант с отделами, для которых исход переговоров имеет принципиальное значение. Один топ-менеджер рассказывал нам, как без конца курсировал между сервисным отделом, начальниками проектов и инженерами. Он говорил: «Отлично, но нам нужно, чтобы вы еще чуть-чуть снизили планку. Мы уже почти все утрясли, осталась самая малость».

Если и эти старания ни к чему не приводят, нужно встряхнуть несговорчивых и вернуть их к реальности (кто-то из наших собеседников назвал это «сценарием ядерной катастрофы»). Например, один руководитель, чтобы самые упертые члены делегации ужаснулись, поняв, что будет, если по их вине сделка сорвется, обрисовал самый гибельный как для компании, так и для их родных отделов исход и попросил обсудить этот сценарий в своих отделах. Гипотетическая угроза отрезвила противников компромиссов: все-таки они договорились между собой. Наконец, некоторые компании создают специальную структуру для помощи переговорщикам. Если сделка затрагивает сразу несколько подразделений, то в работе команды участвует координатор, обычно это руководитель высшего звена; его задача — добиться согласия в группе.

Как бы вы ни действовали, главное — помнить, что этот этап чрезвычайно важен. Если у членов вашей делегации недостаточно власти или влияния, чтобы убедить свои отделы в достоинствах подготовленной стратегии переговоров, то вам придется потрудиться самому, но так или иначе получить поддержку каждого «околотка», которого затронет предстоящая сделка.

Освоить роль посредника. Если, несмотря на все усилия, согласия в команде так и нет, найдите посредника — роль буфера может сыграть кто-нибудь из переговорщиков или человек со стороны. Один руководитель так говорил нам про свою команду: «Они соперничают друг с другом во всем, очень боятся показаться слабаками, и каждый хочет во что бы то ни стало быть первым». Посредник из числа переговорщиков объяснял оказавшимся с ним в одной лодке, что знает об их проблемах и интересах, рассказывал, какие резоны у остальных членов группы, и призывал их найти общий язык. «Почему вы так упорно стоите на своем? — спрашивал он. — Почему боитесь откровенно поговорить друг с другом?» То есть, спрашивая, почему так, а не этак, он воспользовался классической стратегией ведения переговоров, только в отношении не оппонентов, а конкурирующих точек зрения в своей же организации.

Убеждать фактами и цифрами. Если члены делегации не обладают одинаковой информацией, то это само по себе чревато конфликтами. Опрошенные нами руководители признавали: пока у переговорщиков нет данных — фактов и цифр, которые убедительно показывали бы, что получат их подразделения при удачном исходе дела, — они не хотят тратить время и силы на подготовку к переговорам.

Но столь очевидное решение проблемы — дать команде больше информации — не так-то просто претворить в жизнь. Люди не слишком доверяют данным, которые поступают из других отделов, подозревая коллег в необъективности и натяжках. В одной компании из членов делегации создали небольшую рабочую группу, специально, чтобы она проверяла качество стекающейся к переговорщикам информации. Где-то собирать и анализировать данные приглашают внешних консультантов. Опытный консультант рассказывал, что в сети клиник переговорщики быстро пришли к согласию, когда им с цифрами в руках показали, как в действительности обстоят дела с приобретением медицинского оборудования. «Врачи уверены, что доходы больниц — их заслуга, а значит, их должны обеспечивать всем, о чем они только не попросят. То, что на самом деле каждая процедура убыточна, оказалось для них полной неожиданностью. И когда мы показывали врачам из разных отделений полную выкладку расходов, они понимали логику администрации». Людям нужны не обрывки информации, а полные данные, тем более если они верят в их непредвзятость: объективная информация может примирить оппонентов — у них появляется шанс, не теряя лица, ради общего блага пойти на уступки.

Согласно нашим выводам, если переговорщики находят время на устранение внутренних противоречий и разночтений, то попутно они выявляют сильные и слабые стороны друг друга. То есть убивают двух зайцев: перед началом следующего этапа переговоров — с «противником» — самым выгодным образом распределяют роли в команде.

Действовать сообща

Разные темпераменты и, соответственно, манера вести переговоры, недостаточная подготовка к ним, тягостное ощущение, что все идет не так, как надо, — вот лишь некоторые причины оплошностей, которые совершаются за столом переговоров. Вряд ли кто-нибудь сознательно хочет поставить подножку коллегам, но даже малейшее отклонение от выработанной стратегии порой приводит к непоправимым последствиям. Оппоненты не преминут воспользоваться вашим самым невинным промахом.

За время исследования мы собрали множество примеров. Иногда у переговорщиков просто сдают нервы: они вдруг начинают стоять насмерть там, где это абсолютно ни к чему, или выбалтывают информацию, которая делает уязвимой позицию делегации. А бывает, что чересчур рьяный парламентер раздает обещания, не советуясь с остальными.

Плохо, когда в команде непростые отношения. Многие жалуются, что им приходится отбиваться от нападок других членов делегации, что их подвергают остракизму, что группа никак не может договориться о лучшем стиле ведения переговоров. Все люди разные, поэтому предсказать, как каждый участник переговоров поведет себя в той или иной ситуации, сплотить всех вокруг единой стратегии трудно. Тем не менее по ходу нашего исследования мы поняли, что для этого нужно делать. Вот наши рекомендации.

Репетировать переговоры. Надежный способ предотвратить неприятные сюрпризы — отрепетировать переговоры: предвидя, что именно вызовет споры, можно заранее разыгрыть ключевые сцены диалога. Хорошо бы привлечь к этому тех, кому уже доводилось иметь дело с тем же противником. Один наш собеседник рассказывал: он просит коллег возражать, чтобы было ясно, «если представители другой стороны скажут то-то и то-то, кому именно отвечать и как».

Благодаря таким репетициям их участники начинают понимать, когда стоит включиться в дискуссию, а когда лучше помолчать. Кроме того, в приближенных к «боевым действиям» условиях люди полнее раскрываются, и каждый может точнее предугадать собственные и чужие эмоциональные реакции, предсказать, когда и почему может дрогнуть дисциплина, понять, кто будет принимать решения и соглашаться на уступки. Но для такой подготовки нужно время; к тому же надо очень хорошо знать и чувствовать оппонентов, иначе более или менее точные прогнозы невозможны. Если времени и информации мало, то лучше выбрать две другие тактики.

Распределять роли в команде, учитывая сильные стороны и интересы делегатов.

Все знают старый добрый способ «обработки» оппонента под названием «кнут и пряник», или «добрый и злой полицейский». Дайте, скажем, конкретным людям конкретные роли — тем самым вы поможете им прочувствовать стратегию переговоров. Например, вы не хотите, чтобы у менеджера, работающего с давнишним клиентом, испортились с ним отношения. Тогда в ходе переговоров обсуждение всех неприятных денежных вопросов должны взять на себя другие представители команды — и «прикрыть» того, кому предстоит в будущем сотрудничать с сегодняшним противником.

Если же переговорщикам для пущей надежности придают узких специалистов, те, конечно же, должны в случае надобности высказать свое просвещенное мнение. К сожалению, судя по рассказам наших респондентов, такие специалисты часто либо выбалтывают то, что нужно держать в секрете, либо невпопад вступают в разговор. Но и вести обсуждение без их участия вряд ли оправдано. Значит, их надо заранее «натаскать», чтобы они знали, о чем можно говорить и о чем нельзя, когда говорить, а когда молчать. Хорошо подготовленная делегация может довести до конца переговоры, даже если будет выбрана закулисная тактика — когда по той или иной причине человеку, ответственному за результат переговоров, или ключевому эксперту невыгодно самому появляться перед противником.

В делегации кто-то должен быть главным. Но иногда, если все равны по должности, непонятно, кто будет играть первую скрипку — и это нужно заранее обсудить. Кто-то должен взять в свои руки бразды правления (отвечать за организационную сторону подготовки к переговорам, объяснять переговорную стратегию топ-менеджменту или совету директоров и получать их добро, уточнять роли и обязанности членов команды во время самих переговоров), хотя самые сильные руководители, из тех что нам встречались, никогда не решали все задачи самостоятельно. Для этого и есть коллектив, говорили они.

Один из наших собеседников сказал так: «Даже если самому улаживать все технические вопросы, что в принципе невозможно, то мне все равно не обойтись без помощи, и хорошо бы — человека бывалого. Тогда мне не надо будет сидеть и думать: “Я должен понять, что они имеют в виду, сообразить, как отреагировать, и затем продолжать переговоры”. Ни у кого мозги так быстро не работают».

Как показали исследования психологов Ли Томпсон и Сьюзен Бродт, команды добиваются куда больших успехов, нежели переговорщики-одиночки. Коллектив лучше, чем один человек, может разобраться в интересах оппонентов, понять, почему они действуют именно так, а не иначе. Если у делегации есть руководитель, который в основном говорит, и главный стратег, который в основном внимательно слушает и корректирует стратегию, значит, ее силы используются оптимально.

Продумайте, как членам делегации взаимодействовать на переговорах. Вроде бы этот совет излишен, но, оказывается, это не так. Конечно, если что, всегда можно провести экстренное совещание, но люди опытные предпочитают таких вещей не делать: лучше не показывать другой стороне, что вам нужно срочно подкорректировать стратегию. Они творчески подходят к делу — находят самые разные способы общения, как явные, так и тайные, давно известные и самые современные. Один менеджер рассказывал: «В какой-то момент Джим явно свернул не туда; мне не хотелось, чтобы он вообще говорил об этом. Тогда я положил руки на стол и потянулся. Это наш условный знак— он означает, что пора сменить тему». Члены других делегаций рассаживаются так, чтобы в случае чего подтолкнуть друг друга локтем и незаметно передать записку.

При этом все наши собеседники говорили, что прерваться и обсудить важные вопросы лучше, чем рисковать и допускать серьезные ошибки. У одной команды было такое правило: говорить имел право только ее руководитель, но, если кому-то нужно было сообщить ему что-то важное, к нему обращались по имени, и он останавливался, даже на полуслове.

Совещаться между собой помогают высокие технологии. Вот что показывает наше исследование. Когда члены делегации находятся в разных местах или сидят рядом, но не хотят своими разговорами отвлекать главного переговорщика, они посылают друг другу sms-сообщения или делятся мнениями в чате — это лучше, чем во время встречи звонить по мобильному телефону. Часто в больших делегациях есть своего рода диспетчер: он по ходу дела решает, когда предупредить ведущего о том, что созрела новая идея. Члены одной из опрошенных нами делегаций переговариваются друг с другом в онлайн-чате — они считают такой канал связи стратегически необходимым. Эта же команда провела с поставщиком переговоры по поводу нового контракта с помощью конференц-связи, а сами документы были выложены на сервере. По ходу дела участники переговоров, находившиеся на разных континентах,связывались друг с другом и корректировали стратегию в чате. При всей сложности такой организации, переговорщики могли в реальном времени принимать решение, когда форсировать обсуждение того или иного вопроса, когда поделиться с оппонентами новой информацией, а когда — раскрыть свои карты и предложить компромисс.

• • •

Плюсы коллективного ведения переговоров очевидны. У разных людей разные знания и опыт, а значит, если им поручить конкретные роли, то у делегации появляется шанс разыгрывать такие сложные партии, какие и не снились парламентеру-одиночке. Но есть тут и свои трудности. Успех переговоров напрямую зависит от того, в какой мере команде удалось устранить внутренние противоречия. Если между ее членами нет согласия, то дисциплина наверняка будет хромать. А без жесткой дисциплины довольно вероятно, что заранее выстроенная стратегия не «выстрелит». Любой промах может привести к непредсказуемым последствиям — повернуть дело вспять будет трудно, и другая сторона, безусловно, этим воспользуется. Вот почему так важно договориться между собой, прежде чем начинать переговоры с оппонентами.