Быстро, редко и по делу: как проводить совещания максимально эффективно | Большие Идеи

・ Принятие решений

Быстро, редко и по делу: как проводить совещания
максимально эффективно

Данные исследования и рекомендации, которые помогут отказаться от бесполезных деловых встреч

Авторы: Алексей Комиссаров , Павел Безручко , Татьяна Вебер

Быстро, редко и по делу: как проводить совещания максимально эффективно
Фото: Paul Hopkinson / Unsplash

читайте также

О чем вы будете сожалеть?

Маршалл Голдсмит

Иные возможности мозга

Гэри Пизано,  Роберт Остин

Не время для жестких стратегий

Майкл Мэнкинс,  Марк Готтфредсон

Почему правильный спутник помогает вашей карьере

В начале 2023 года «ЭКОПСИ Консалтинг» вместе с АНО «Россия — страна возможностей» провела первое всероссийское исследование управленческих совещаний. Мы поставили перед собой задачу — разобраться, в каких совещаниях участвуют топ-менеджеры компаний, как долго длятся и насколько часто проводятся подобные встречи, довольны ли руководители сложившейся практикой и хотят ли что-либо улучшить. 

Исследование проводилось анонимно. В нем участвовали 1395 топ-менеджеров 1358 организаций из 14 отраслей. 18% организаций были некоммерческими, 44% представляли мелкий и средний бизнес, а 38% — крупный и сверхкрупный бизнес. 45,5% опрашиваемых составили гендиректора, 52,1% — руководители высшего звена. Ответы 2,4% участников с более низким статусом в итоговом отчете не учитывались.

В этой статье мы рассмотрим основные выводы исследования и, основываясь на них, дадим несколько рекомендаций, которые помогут повысить эффективность деловых встреч.

Характеристика совещаний

1. Типы и проблематика

Всего участники исследования упомянули 31 тип совещаний и заседаний комитетов по разным темам. 23 вида они выбрали из предложенного списка, а восемь назвали в ходе дополнительного опроса. Наиболее распространенными темами встреч оказались оперативные совещания правления (их упомянули16% респондентов*), регулярные встречи руководителя с прямым подчиненным в формате один на один (14%), а также заседания комитетов по финансам, стратегические сессии и цикловые совещания менеджмента (по 7% каждое).

На «оперативки» правления чаще всего собирались руководители государственных и некоммерческих организаций (20%) и реже всего — представители сверхкрупного бизнеса (10%). В дополнительном опросе самым распространенным типом совещаний респонденты называли общие собрания компании в онлайн-формате (10%) и экстренные совещания по кризисным ситуациям (10%). Реже всего (1%) респонденты упоминали заседания комитетов по этике, корпоративной социальной ответственности, инновациям и науке.

В среднем совещания собирались по пяти разным темам, однако разнообразие проблематики зависело от размера организаций. Некоммерческие организации и малый бизнес обсуждали в среднем не более четырех тем; средний бизнес — пять; крупный — шесть. В сверхкрупном бизнесе (более 1 трлн руб. оборота в год) проводились регулярные совещания с участием топ-менеджмента по 10 темам.

Чаще всего на совещаниях поднимались оперативные вопросы; реже — темы финансов и стратегии**; затем — общие информационные вопросы; реже всего — проблемы долгосрочной устойчивости.

2. Длительность, частота и формат

В среднем совещания длились час, но в некоторых случаях время сокращалось до получаса. Это позволяет предположить, что организации начинают преодолевать стереотип о том, что собрания с участием первых лиц должно длиться не менее 60 минут.

На оперативные планерки руководители собирались раз в неделю, а заседания комитетов или стратегические сессии проводились раз в месяц или в квартал.

47% участников заявили, что в 90% встреч они участвовали очно. Общая доля руководителей высшего звена, которые предпочитали встречаться онлайн, составила лишь 16%.

3. Эффективность и затраты времени

К наиболее полезным совещаниям (7,5 балла и выше по десятибалльной шкале) топ-менеджеры относили встречи, на которых можно было принять решение или дать поручение, влияющее на ключевые результаты «операционки». Это регулярные встречи с подчиненными один на один, заседания комитетов, на которых обсуждаются вопросы, связанные с клиентами, финансами, стратегией, качеством, ведением проектов и т. д.

Менее полезны, по мнению респондентов, собрания (дни информирования, цикловые совещания, конференции менеджмента), на которых лидер только транслирует информацию, но не выносит решений и не обсуждает их.

Несмотря на то, что больше всего времени руководители тратят на оперативные совещания правления, их польза кажется очевидной далеко не всем. Наименее полезны, по мнению участников исследования, заседания комитетов по этике. Поскольку в бессмысленных и при этом трудозатратных встречах топ-менеджеры, как правило, стараются не участвовать, такие заседания в среднем проводятся реже других.

В среднем первые лица и топ-менеджеры проводят на совещаниях 151 час, или 19 рабочих дней в год. При этом около 80% совещаний они оценивают как полезные: 7 баллов и выше по десятибалльной шкале.

Руководители организаций с выручкой более 1 трлн руб. тратят на совещания в среднем 429 часов, или 54 рабочих дня. Они считают полезными лишь 57% собраний, в которых принимают участие. При росте организации общее количество деловых встреч и доля бесполезных совещаний увеличиваются. Топ-менеджеры сверхкрупных организаций тратят на бессмысленные совещания 23 рабочих дня в год.

4. Методы принятия решений

41% респондентов отметил, что в ходе совещаний предпочтение чаще всего отдается решению старшего по должности; 22% заявили о консенсусе. 11% выбрали вариант: «Нет понятной процедуры, но как-то решаем»; 9% признались, что практически не принимают решений в ходе совещаний. Голосование как основной инструмент принятия решений упомянули лишь 5% участников исследования.

5. Критерии качества и проблемные места

Можно выделить три наиболее важных критерия качества большинства совещаний с участием первых лиц:

• обсуждение действительно важных вопросов;

• вовлеченность и активность участников;

• грамотное модерирование дискуссии.

Больше всего трудностей, в свою очередь, связано с подготовкой к совещаниям и предварительной рассылкой материалов и повестки, с ведением протоколов, а также с выражением мыслей и соблюдением регламента (см. врезку «Качество совещаний»).

Качество совещаний

Участников исследования попросили оценить качество совещаний и комитетов, в которых они участвуют. Для этого им предложили расположить на шкале от одного до десяти несколько высказываний, описывающих ход мероприятия и подготовку к нему.

Как проводить совещания с пользой

Хотя данные нашего исследования показывают обобщенную картину и в каждой организации могут быть свои особенности, нам удалось сформулировать несколько рекомендаций, которые позволят повысить эффективность любых совещаний с участием первых лиц.

1. Не игнорируйте вопросы долгосрочной устойчивости. Естественно, что на совещаниях чаще всего обсуждаются операционные и финансовые вопросы. Однако если руководители не уделяют должного внимания темам промышленной безопасности, КСО или кадровым вопросам, компании могут столкнуться с серьезными рисками.

Затрагивая проблемы, связанные с долгосрочной устойчивостью, важно четко формулировать желаемый результат. Если кадровый комитет ведет общие разговоры или спорит о людях, не решая при этом кадровых вопросов (к примеру, связанных с выбором преемников), его эффективность будет стремиться к нулю. Если же участники задаются целью принять то или иное решение, это существенно повышает требования и к качеству данных, и к предварительной подготовке, и к проведению самого собрания. К таким заседаниям готовиться намного сложнее, чем к «оперативкам», участники которых имеют одинаковое представление о ситуации и могут быстро получить необходимые для обсуждения данные напрямую из учетных систем.

Подобные комитеты нельзя проводить часто — например, еженедельно или ежемесячно. Оптимальная периодичность — раз в квартал или даже в полугодие. Это позволит поддерживать актуальность повестки и остроту обсуждаемых вопросов на высоком уровне. Разумеется, это не касается кризисных ситуаций, для которых следует собирать отдельные оперативные совещания.

2. Контролируйте (и уменьшайте) количество и длительность совещаний. Чтобы сократить число бесполезных совещаний, достаточно проанализировать, пострадают ли какие-либо процессы, если вы будете собираться реже, уменьшите продолжительность встреч или вовсе отмените какие-нибудь из них. Руководители могут обсуждать проблемы и принимать решения по почте или в чатах, а также давать адресные поручения. При должной проработке вопроса решение может быть принято за полчаса или даже за 15 минут без долгих разговоров и потери качества.

3. Пересмотрите подход к информационным сообщениям. Для начала попытайтесь не выносить на совещания объемные вопросы со статусом «к сведению», которые не требуют обсуждения и не ведут к принятию решений. Время топ-менеджеров стоит дорого. Чтобы информировать коллег, целесообразно рассылать письма, таблицы с выводами или слайды, если на их подготовку и дизайн не тратится много времени. Хороший вариант — одностраничная текстовая записка с несколькими цифрами, таблицей с данными или диаграммой в Excel. Качество дискуссии от этого не только не страдает, но даже возрастает, поскольку участники фокусируются на содержании, а не на форме.

4. Заранее формулируйте, к какому результату должно привести совещание. Переходя к новой теме, всегда определяйте, чего вы хотите достичь, — скажем, прийти к решению, договоренности, очертить круг альтернативных идей или предложений для дальнейшей проработки. К примеру, в начале совещания можно настроить аудиторию, сказав: «Коллеги, мы обсуждаем вопрос закупки оборудования, и сегодня нам нужно выбрать поставщика». Затем стоит обозначить метод принятия решения: «Давайте каждый за одну минуту выскажет и аргументирует свое мнение, а окончательное решение примет директор по производству». После такого вступления участникам будет легче сосредоточиться и сделать свою часть работы. Не возникнет «вакуума ответственности», характеризующегося вопросом «Ну и что мы будем делать дальше?», который повисает в воздухе в конце дискуссии.

5. Повышайте качество совещаний. Чтобы понять, как это сделать, стоит провести мини-опрос о том, как проходят встречи, и обсудить результаты с коллегами. Вопросы могут быть следующими:

• какие темы чаще всего затрагиваются на совещаниях;

• как часто проводятся совещания;

• сколько в среднем длятся эти встречи;

• как вы оцениваете полезность совещаний (для вашей работы, для компании в целом) по шкале от 1 до 10?

Если оценка полезности ниже семи баллов, нужно обсуждать проблемы и вводить улучшения. Семь-восемь баллов говорят о необходимости настраивать отдельные процессы. Показатель выше восьми свидетельствует о том, что перемены пока не требуются.

Подобный анализ поможет определить, сколько времени топ-менеджеры тратят на совещания. Также, зная средний доход руководителей, несложно рассчитать прямые затраты на час каждого участника. Ответственное отношение ко времени помогает сокращать ненужные собрания и улучшать оставшиеся.

В конце продолжительных совещаний полезно спросить участников, что им понравилось, а что хотелось бы улучшить. В некоторых крупных организациях такие вопросы всегда задают, если встреча длится больше часа.

***

Регулярные совещания отнимают у руководства много времени и сил, но при этом являются источником решений, влияющих на жизнь организации. Такие решения бывают правильными или ошибочными; топ-менеджеры могут поддерживать их или, напротив, саботировать и относиться к ним, как к навязанным сверху. Все это напрямую зависит от качества и содержания обсуждений. Повысить их эффективность позволят рекомендации, которые нам удалось сформулировать в ходе исследования.

*Здесь и далее значимых различий в оценках первых лиц и топ-менеджеров не выявлено.

**Заседания советов директоров или наблюдательных советов вынесены за рамки исследования.