Воровство
в законе

Четверг для Олега Сергеевича Звонарева был днем особенным. Он сам называл его Surpriseday — день сюрпризов, которые он преподносил своим сотрудникам. По четвергам никто не знал, где ждать Звонарева: то ли, как обычно, в головном офисе — в кабинете (где он работал большую часть времени), то ли в одном из сервисных центров, разбросанных по Москве, то ли в представительстве компании в другом городе. Три-четыре раза в год Звонарев ходил по квартирам клиентов (просматривал публикуемый во внутренней сети журнал вызовов, выбирал самые сложные поломки и выезжал с инспекцией — проверял, как работают мастера).

Бывший автослесарь, полжизни проведший в «гаражных» автосервисах, в середине 1990-х Звонарев задумался о собственном бизнесе. Автомобилями, о которых он знал, кажется, все, Звонарев решил не заниматься: слишком высока конкуренция. К тому же хотелось чего-то нового, но не кардинально — а так, вариации на знакомую тему. И он открыл сервисный центр, специализирующийся на ремонте и установке бытовой техники разных производителей. К концу 2010-х его компания «Елена-сервис», названная так в память о погибшей в автокатастрофе первой жене, обросла офисами и филиалами в 12 городах России. Все эти годы Звонарев возглавлял компанию и ни на секунду не выпускал из рук бразды правления.

Недоимка

— Ну как дела? Все по плану? — приветствовал Звонарев Семена Мальцева, управляющего одного из сервисных центров. В этот четверг Звонарев выбрал для инспекции его офис.

— По плану, да не совсем, — мрачно откликнулся Мальцев. — Я вам как раз звонить собирался. Поднабрать побольше информации и все с вами обсудить. Но раз вы сами приехали, расскажу прямо сейчас... Так, наверное, даже лучше...

— Что стряслось? — не привыкший к неожиданностям Звонарев предпочитал обо всем узнавать первым и давно приучил подчиненных держать его в курсе дел и как можно раньше докладывать обо всех неурядицах.

Мальцев откашлялся и, виновато улыбаясь, ответил:

— У нас вчера инвентаризация закончилась. Прошлись по всему складу. Ну и обнаружили кое-какие несоответствия. Потерь серьезных нет, недостача всего по паре позиций. То есть ущерб минимальный, но сам факт настораживает.

Звонарев внутренне напрягся. Происшествия подобного рода, неизбежные в любой более или менее крупной компании, для его сервиса были скорее исключением, чем правилом. Инвентаризация в каждом офисе проводилась регулярно, управляющие ежемесячно отчитывались лично перед Звонаревым, процесс отбора и проверки персонала был отлажен до мелочей. Конечно, без проблем не обходилось — и, решая их, Звонарев действовал жестко и властно. Руководствуясь облегченной версией принципа «вор должен сидеть в тюрьме» — «вору не место в моей компании», Звонарев нещадно выгонял нечистых на руку сотрудников. Последний раз к подобным мерам пришлось прибегнуть больше года назад. Тогда из компании вылетел молодой охранник, вынесший со склада несколько термостатов для холодильного оборудования.

— С кладовщиками говорил? — приступил к разбирательству Звонарев.

— С одним вчера, двух других вызвал к себе сегодня: у них выходной. К часу должны подъехать.

— Новые сотрудники с момента прошлой инвентаризации появились? — Есть один менеджер. И два мастера.

— Вызови их тоже. Говорить будем со всеми по очереди.

— Хорошо, — кивнул Мальцев и бросился к телефону. Распорядившись, чтобы секретарша привела к нему всех новых сотрудников, он растерянно взглянул на начальника. — Я, правда, не понимаю, как такое могло случиться. Думаю, надо перепроверить результаты инвентаризации. Может, ошибка какая закралась?!

— Не переживай, Семен. Разберемся. Конечно, ошибка не исключена. И если это так, я буду только рад.

Сообщники

— Ну давай, Михалыч, выкладывай! Что было-то? Пытали раскаленным утюгом? Алексей Лукин, мастер «Елена-сервис», с опаской озираясь, вошел на склад. Шел девятый час вечера, на сервисе почти никого не осталось — только пара охранников, закрывшись в своей комнатке на проходной, с увлечением следили за сюжетом очередного ментовского сериала. Андрей Михайлович был одним из кладовщиков, которым пришлось приехать в офис в свой выходной, — изучив результаты инвентаризации, Мальцев вызвал его на ковер. После тяжелого разговора с начальством, Андрей Михайлович уходить не спешил: надо было срочно встретиться с Лукиным — с глазу на глаз, без свидетелей.

— Пока нет, — ответил он. — Не пытали. Но будут, не сомневаюсь. Сейчас они только почву прощупывают, узнают, кто в какую смену работал, чем занимался, кого обслуживал, что видел. К завтрашнему дню, я слышал, велели все накладные подготовить и списки заказов и выполненных работ. Короче, фигово дело.

— Да ладно тебе, — бодро отозвался Лукин. — Прорвемся! Мальцев ни в жизнь не догадается, что к чему, и все спишет на ошибку... Одно плохо, — помолчав, добавил он, — что Звонарев сегодня приехал. Надо же было так совпасть...

— Звонарев — не Звонарев, один хрен. И без него стали бы копать... Хотя, может, ты и прав, для Звонарева они в лепешку расшибутся.

— Не дрейфь, Михалыч! — не унывал Лукин. — Нас они вряд ли накроют, мы орешки крепкие, нас голыми руками не возьмешь. Столько лет нам все с рук сходило, а тут из-за какой-то инвентаризации погореть?! Не смеши меня! Оптимизм Лукина на Андрея Михайловича, похоже, не действовал.

— И все-таки надо менять схему работы. Хотя бы на время. Со склада больше ничего не берем.

— Ну Михалыч! — жалобно протянул Лукин. — Кислород-то нам не перекрывай! Не обращая внимания на стенания мастера, Андрей Михайлович подошел к двери склада и запер ее на щеколду.

— Да ты что, Михалыч? — удивился Лукин. — Никого ж нет, все давно по домам разбежались. А охранники и думать про нас забыли — их по вечерам от телевизора за уши не оттащишь.

— Не важно. Осторожность не помешает, — откликнулся Андрей Михайлович и, приблизившись вплотную к Лукину, зашептал ему в ухо: — Меня Профессор волнует, понимаешь? Проболтается, как пить дать.

— Думаешь? — Лукин насторожился, но, немного поразмыслив, расслабился и махнул рукой. — Нет, это вряд ли. Они на него не выйдут. Вон Мальцев его даже не вызывал. Да и потом, ты посмотри на Профессора — с таким лицом в консерваторию ходят, а не на сервисе левачат.

Профессор

Лицо Петра Большакова, с легкой руки балагура Лукина прозванного Профессором, правда, вызывало доверие. Большие, увеличенные линзами очков голубые глаза, внимательный взгляд, аккуратная стрижка — все выдавало в нем человека серьезного и немного романтичного. У него был уверенный голос, он умел слушать, входить в положение и давать ценные советы. Клиенты мгновенно проникались к нему доверием и внимали каждому его слову. Когда полгода назад Профессора перевели из тверского филиала в Москву, к ним на сервис, Лукин сразу понял: с ним стоит дружить. Приемщик с таким влиянием на клиентов — настоящий подарок. К удивлению Лукина, договориться с Профессором оказалось несложно: мальчик из провинции с радостью согласился работать не только на дядю, но и на себя. Ведь вокруг (как показал ему Лукин) столько возможностей, и упускать их — непозволительная роскошь. Если грамотно подойти к делу, со временем можно накопить пусть не на квартиру в Москве, но на приличную машину — уж точно.

Возмечтав о баснословных доходах, Профессор начал вдохновенно «обрабатывать» клиентов, предлагая им «быстрый ремонт — без очереди и лишних проволочек».

— Ох! — сочувственно вздыхал Профессор, водружая на стол очередной неработающий прибор, с которым, как с чемоданом без ручки, клиент никак не желал расстаться. — Старая машинка, с деталями могут быть проблемы. Придется пару месяцев подождать.

— Как же так?! — испуганно вскрикивал клиент. — Неужели ничего нельзя сделать? Как-то ускорить? — И с готовностью добавлял: я доплачу!

— Что вы? — ужасался такой расточительности Профессор. — Нужные вам запчасти и так дорого стоят. Давайте лучше подумаем, как здесь можно сэкономить...

Покопавшись для виду в разложенных веером накладных, пощелкав мышкой и сделав пару загадочных телефонных звонков, Профессор доверительным тоном («Только тсс! Строго между нами! И только для вас!») сообщал потерявшему надежду клиенту, что может достать для него нужные запчасти к концу недели: по своим каналам и — внимание! — по низким ценам. Клиенты радостно раскошеливались и в знак благодарности и безмерной признательности делали своему благодетелю щедрые подарки.

Поставщиком левых запчастей были, собственно, Лукин и Михалыч. Каждый из них работал по-своему. Один снимал почти новые детали с ремонтируемой им техники, заменяя их на старые и давно списанные. Другой вывозил со склада больше запчастей, чем значилось в накладной. И оба, пользуясь правом на скидку, покупали у компании за полцены нужные детали и через Профессора продавали их клиентам.

В таких схемах молодой приемщик из Твери представлялся далеко не самым значительным звеном. Поэтому о том, чтобы платить ему сколько-либо серьезные деньги, речи не шло. Конечно, Лукин с ним делился, но это была не стабильная доля в «бизнесе», о которой не так давно заикнулся Профессор: мол, пора уже, ведь если бы не он, не шли бы к Лукину непрерывные денежные потоки. Тут была доля правды, и Лукин это понимал — как понимал, что рано или поздно Профессора все-таки придется взять в долю. Но приближать этот момент не хотелось, и, прикрываясь воспитательными целями, Лукин продлил приемщику испытательный срок на неопределенное время. Профессор тогда расстроился и даже начал качать права, но безрезультатно. С тех пор прошло больше месяца.

Служебка

— Алло, Семен! Получил я твою служебку… — Голос Звонарева, усиленный динамиками телефона, не предвещал ничего хорошего. — Ну и что мы с этим будем делать?

— Олег Сергеевич, вы начальник, вам и решать. Я ко всему готов... — Слова Мальцева выдавали обреченность и покорность судьбе. — Все, что мне удалось выяснить, я изложил в служебке.

— Да, вижу: «На основании сведений, полученных мною от сотрудников сервисного центра, в частности от приемщика Большакова П.С., имею сообщить следующее». Кто тебя писать-то учил? Я эту филькину грамоту читать не буду. Давай, рассказывай мне все сам, нормальным человеческим языком.

— Ну значит, — начал отчитываться Мальцев, — дело было так. Два дня назад пришел ко мне один наш сотрудник, Петр Большаков. Он у нас на сервисе где-то полгода работает. Из Твери его к нам перевели. Нормальный такой парень, порядочный, ответственный. Клиенты его любят. У нас он на хорошем счету. В общем, пришел — говорит, недостающие запчасти два наших сотрудника вынесли. Мастер и кладовщик. Вроде как они в сговоре.

— Откуда у него такая информация? — Говорит, когда только перешел к нам работать, случайно их разговор услышал. Они думали, на сервисе никого не осталось, и обсуждали, как им генераторы со склада вывезти, и какие-то деньги делили. Он тогда этому значения не придал, ну то есть не понял ничего. А теперь все вроде как встало на свои места.

— И ты ему доверяешь? Не приходило тебе в голову, что люди могли о чем-то своем разговаривать? Что это не связано с делами компании? — строго спросил Звонарев.

— Понимаете, я когда с этой инвентаризацией начал разбираться, мне кое-какие мелочи в глаза бросались. Но в единую картину я их свести не мог. Какого-то звена не хватало. А тут все прямо на свои места и встало. Лукин с Михалычем — ну эти, мастер с кладовщиком, на которых Большаков указал, — конечно, все отрицают. Но в остальном все сходится.

— Ясно. Вот так и надо было все описывать. А то понаписал, сам черт ногу сломит… Ладно, сейчас приеду. Вызывай Большакова, посмотрим, что за тип. И этих тоже, Лукича… и как его там? Не важно. Жди, скоро буду.

— Лукина, — машинально поправил Мальцев и повесил трубку. Остаток дня не предвещал ничего хорошего.

Обычно в машине Звонарев работал: проверял почту, звонил поставщикам и партнерам, строил планы на день. Но сегодня у него были дела поважнее. Он отключил телефон, закрыл глаза и попытался сконцентрироваться.

«Лукич, Михалыч! Понабрали воров! — думал Звонарев. — И этот, Большаков... Уж больно гладко все выходит. Надо и его прощупать. У нас еще ни разу никто никого не сдавал. Небось, не поделили чего. Да и Мальцев хорош. Развел у себя балаган. Ладно, разберемся!»

А разбираться Звонареву с каждым разом хотелось все меньше. Он мечтал раз и навсегда решить эту проблему. Год назад он поставил на прослушку все телефоны компании и повесил в сервисных центрах камеры. И хотя записи никто не слушал и не смотрел (для этого надо было нанимать целый штат сотрудников), ситуация в компании вроде бы наладилась. По крайней мере, так казалось Звонареву. Он был уверен, что люди, узнав о тотальном контроле, не решатся на обман. И расслабился. Случай в сервисе Мальцева портил ему всю картину. Конечно, он мог оказаться единичным — исключением из общего правила. А мог быть и типичным. Ведь кто теперь поручится, что по таким же схемам не работают и в других офисах? Все может быть. Но разве реально контролировать все и всех? Что ему теперь, разорваться что ли?

Как Звонареву наладить контроль за сотрудниками и свести к минимуму приносимые ими убытки? Ситуацию комментируют эксперты.

Анатолий Осокин, генеральный директор ЗаО «Геострой»

Воровство — социальное явление, которое полностью не искоренить.

Но постараться минимизировать потери можно и нужно. В условиях, когда религия утратила морально-воспитательное значение, о заповеди «не укради» сотрудникам должны напоминать руководители. А для большей убедительности нужно создавать такие условия, чтобы люди, во-первых, дорожили своей работой, а во-вторых, были уверены в неотвратимости наказания за любые проступки.

Задача руководителя — прививать сотрудникам нетерпимость к нарушениям, поддерживать лояльность к компании и уважение к начальству. Не последнюю роль в этом играет пример вышестоящих: жизненная позиция — безукоризненная честность и разумная бережливость — топ-менеджеров и их преданность делу задают нужный настрой в коллективе.

Как показывают исследования, наибольшее значение для сотрудников имеет не зарплата, а моральное удовлетворение — в частности, людям важно, насколько справедливо и вовремя руководство оценивает их работу. Поэтому нужно регулярно подводить итоги и премировать лучших — тех, кто добился высоких показателей, кто сэкономил средства предприятия (без ущерба для качества продуктов и услуг). Вместе с тем следует проводить показательные «порки» нерадивых сотрудников: за мелкие хищения наказывать административными мерами и вычетами из зарплаты; за крупные — увольнять, в том числе с «волчьим билетом», или привлекать к уголовной ответственности.

Ну и конечно, руководитель должен помнить: один в поле не воин — и привлекать к борьбе с воровством все службы и отделы компании.

Александр Немцов, руководитель департамента торговых систем северо- западного подразделения компании «1C: Бухучет и Торговля» (БиТ)

Чтобы исправить ситуацию, в первую очередь нужно уменьшить влияние человеческого фактора на учет в целом. Это позволит снизить вероятность ошибок и кражи товара.

Я бы порекомендовал главному герою установить автоматизированную систему, в частности, для складского учета. Если все детали на складе маркировать штрих-кодом, их можно будет однозначно идентифицировать и сотрудникам не придется проверять их вручную при сборе заказов и проведении операций — за них все сделает машина. Кроме того, эта система позволит предотвратить умышленную подмену нового товара старым, дорогого — дешевым. А если внедрить автоматизированную систему размещения товара на складе, то можно будет сократить штат кладовщиков, повысить прозрачность данных, уменьшить количество ошибок в учете и пересортицы. Складское хранение будет контролировать система, а не человек.

Автоматизированные системы усиливают контроль за сотрудниками, но полностью искоренить воровство с их помощью, к сожалению, нельзя. Поэтому руководитель компании должен предпринять ряд дополнительных мер. Он уже начал устанавливать прослушивающие устройства и видеокамеры. Но этого мало. Желательно внедрить автоматизированную систему событийного контроля, связанную с системой видеонаблюдения, — она поможет быстро вычислять воров. Обнаружив пропажу, главный герой сможет тут же построить отчет и узнать, кто выполнял операции с пропавшими запчастями, а также просмотреть записи видеокамеры и разобраться в ситуации.

Кроме того, бороться с кражами можно с помощью системы радиочастотной идентификации RFID. На каждый товар клеится радиометка, у выхода со склада устанавливаются ворота с радиооборудованием. При выносе товара система дистанционно считывает радиометку и транслирует данные в программу. Затем информация сверяется с данными накладной, и в случае несоответствия управляющий получает тревожное уведомление. К сожалению, сегодня подобные системы стоят дорого, их использование существенно повышает себестоимость товара. Но поскольку спрос на них растет с каждым днем, наверное, скоро они станут более доступными.

Сергей Торлецкий, психолог, бизнес- консультант, руководитель психологического центра «Мир Вашего Я»

Судя по всему, кражи в компании происходили неоднократно, а это значит, что попытки Звонарева навести порядок были более чем робкими. Неуверенный, избегающий конфликтов руководитель едва ли сможет завоевать авторитет у сотрудников и сплотить коллектив в единую команду. Вполне вероятно, Звонарев не способен работать эффективно из-за личных проблем и, чтобы решить их, ему стоит проконсультироваться с психологом.

Что касается сотрудников, обоворовывающих фирму, то они, скорее всего, страдают от синдрома неудовлетворенности: считают, что дают компании больше, чем получают взамен. Не исключено, что Звонарев, вместо того чтобы выносить конфликтные ситуации на всеобщее обсуждение, скрытым образом наказывает подчиненных: продлевает рабочий день, лишает бонусов, вводит штрафные санкции, отменяет отпуска — и тем самым провоцирует их на агрессию, которая находит выражение в кражах и обмане.

А может быть, Звонарев, наоборот, слишком «демократичен». Если он пренебрегает личным пространством подчиненных, злоупотребляет своим положением, по-дружески просит сделать дополнительную работу во внеурочное время или поработать в выходной, то не удивительно, что и сотрудники в ответ пользуются служебным положением в личных целях (между прочим, тоже по-дружески).

Корпоративная этика многих компаний подразумевает щепетильное отношение к клиентам. Такие организации оберегают интересы потребителей, демонстрируют им признательность и уважение — и в первую очередь это делает руководитель. Он задает тон общения с клиентами, определяет направление делового взаимодействия с ними. Он — ключевое звено между потребителем и фирмой. И если, как в данном случае, увести клиентов из компании столь просто, значит, руководитель не осознает их ценности.

Чтобы в компании прекратились кражи, необходимо принять ряд мер. Во-первых, провести аттестацию сотрудников — ее результаты продемонстрируют уровень профессиональной подготовки людей и помогут определить их цели и мотивацию. На основе полученной информации можно разработать перспективный план создания корпоративного союза. Во-вторых, необходимо разработать эффективную систему поощрений и наказаний (четко определить, за что премировать, за что увольнять). И в-третьих, сохраняя субординацию, нужно проводить еженедельные собрания, чтобы дать каждому сотруднику возможность высказаться или попросить совета. Такие встречи способствуют доверительным отношениям в коллективе.