Новые кэйрэцу: бизнес
на доверии

Некоторые сильнейшие японские компании обязаны своим успехом не только технологической подкованностью и отлаженностью производственных процессов, но и фактору, который часто остается незамеченным. Последние десять лет они тщательно выстраивали свои отношения с поставщиками, благодаря чему могут теперь быстрее и гораздо дешевле внедрять инновационные решения. Вашему вниманию предлагаются новые кэйрэцу — современный вариант традиционных для Японии многоотраслевых концернов, образованных из нескольких десятков компаний.

В лучшие свои годы, в 1980-е, традиционная система кэйрэцу — тесная кооперация покупателей с поставщиками — была любимой темой бизнес-­школ и предметом зависти всех на свете производителей. На Западе случались робкие попытки налаживать взаимоотношения с поставщиками по принципу кэйрэцу, но, когда все начали переводить производство в страны с дешевой рабочей силой, на первый план вышло сокращение издержек. Сейчас в большинстве западных компаний и не думают выстраивать отношения с поставщиками, тем более что они требуют большого внимания и постоянной подпитки. Да и вообще, многие, похоже, считают, что кэйрэцу приказали долго жить, именно когда японские производители взялись перенимать у Запада методы сокращения издержек.

Но некоторые японские автомобилестроители возродили — в обновленном виде — кэйрэцу. Поучительный тому пример — Toyota. Хотя у нее возникали проблемы с качеством (о чем подробнее поговорим ниже), новые кэйрэцу, как показывают наши исследования, очень и очень многое дали ей. Никогда прежде у нее не было таких открытых отношений с поставщиками, таких опоясывающих весь мир связей с ними. Она не только вместе с партнерами ищет наиболее экономичные решения, но основывает отношения с ними на взаимном доверии, взаимных обязательствах, сотрудничестве, информационной поддержке — как и прежние кэйрэцу. Мы 39 раз побывали на автомобильных заводах и 192 раза — у поставщиков автозапчастей в Японии и других странах, побеседовали с их рабочими, проанализировали данные о производстве автомобилей за 20 лет и пришли к выводу, что нынешняя система поставок Toyota и есть одно из ее главных конкурентных преимуществ.

В этой статье на примере Toyota мы подробно расскажем о том, в чем новые кэйрэцу отступают от традиции и какие уроки могут извлечь из этого опыта компании развитых и развивающихся стран, которые хотят быстро обновляться технологически, сокращая при этом издержки.

Старые и новые кэйрэцу и Toyota

Традиционные кэйрэцу представляли собой сети взаимосвязанных и взаимозависимых компаний, отношения которых были основаны на доверии и взаимных обязательствах. (Учитывая задачу этой статьи, мы остановимся на вертикальных кэйрэцу — объединении фирм-поставщиков, обслуживающих одного крупного производителя, — и не будем рассматривать горизонтальные кэйрэцу — объединения компаний нескольких отраслей, сгруппированных вокруг банка). У западных же корпораций, в отличие от японских, отношения с поставщиками носят строго деловой характер и определяются максимально прозрачным договором.

В рамках традиционного кэйрэцу ОЕМ-производитель (компания, которая фактически занимается сборкой ­оборудования из готовых узлов и частей) десятилетиями работает с ключевыми поставщиками и владеет пакетом акций этих партнеров. Он приобретает отдельные детали (не системы) по ценам, которые, строго говоря, нельзя назвать рыночными, — они, как правило, соответствуют тому, во сколько обошлись ему детали для его последней модели.

Но кэйрэцу, созданный Toyota, отличается от традиционного в четырех пунктах.

• Toyota не ограничивается компаниями, с которыми давно уже работает, а ищет партнеров на глобальном рынке, в том числе ее интересуют мегапоставщики, которые, рационализируя свое производство, предлагают очень низкие цены. Благодаря этому Toyota создала гибкую систему поставок и может снижать издержки.
• Устанавливая уровень цен для своих давних поставщиков, Toyota равняется на цены многочисленных глобальных компаний — это еще один способ сдерживать издержки.
• Toyota не приобретает отдельные детали и узлы, она требует от поставщиков комплексных систем. Это позволяет ей выпускать высококачественную продукцию, сокращая издержки и сроки разработки.
• Toyota призывает поставщиков совершенствовать производство именно по части комплексных систем и участвовать в процессе разработки продукта еще на стадии планирования.
Однако в некоторых важных вопросах Toyota придерживается традиционных для кэйрэцу принципов.
• При всех своих жестких требованиях к поставщикам Toyota строит отношения с ними на доверии, сотрудничестве и информационной поддержке. Прочность взаимных обязательств и уровень взаимопомощи сейчас, пожалуй, даже выше, чем в 1980-х.
• В контрактах, оговаривающих правила игры, нет конкретики, а есть общие положения и рекомендуемые цели. Скажем, Toyota не настаивает, как сделали бы американские производители, на конкретных ценах или скидках для каждого года действия контракта. Она фиксирует, какое сокращение издержек за время действия контракта хотела бы получить, причем поставщикам выгодно оправдывать ее ожидания: в этом случае Toyota разрешает им какое-то время держать прежние цены. Японские компании считают, что, если расписывать все слишком подробно, партнеры будут делать только то, что следует из контракта. Toyota рассчитывает, что поставщики отнесутся к делу неформально и будут по собственной инициативе изучать нужды потребителей, помогать в разработке новаторских производственных процессов, выявлять и исправлять ошибки и делать все от них зависящее, чтобы уложиться в сроки.

После «пузыря»

Новые кэйрэцу появились благодаря кризису, от которого пострадала вся японская автомобильная промышленность. В начале 1990-х западные автомобилестроители стали проводить программы резкого сокращения издержек, в результате чего появились такие крупнейшие мировые производителей автокомплектующих, как Magna, Johnson Controls и Valeo. Чтобы и дальше быть первыми, японские автомобильные компании тоже обратились к мегапоставщикам.

Более того, когда лопнул экономический пузырь, в Японии начался долгий период застоя — так называемое потерянное десятилетие. Объем продаж и прибыль уменьшались, и автопроизводители в поисках капитала открылись для инвестиций иностранных компаний — Renault, Ford и Daimler, что дало толчок дальнейшему сокращению издержек.

Кэйрэцу начали терять былую мощь. С точки зрения акционерной стоимости они выглядели дорогостоящими и старомодными. В 1999 году крупнейшим акционером Nissan стала Renault, которая назначила своего вице-президента Карлоса Гона директором по производству Nissan. Вскоре после этого Гон принял план спасения компании (Nissan Revival Plan), согласно которому она должна была за три года на 20% урезать расходы. Прессе Гон говорил, что кэйрэцу Nissan функционировал недостаточно хорошо, и через какое-то время Nissan продала свои пакеты акций большинства ­поставщиков. Казалось, японская модель взаимоотношений с поставщиками постепенно видоизменяется и становится все больше похожей на западную.

В 2000 году в условиях ожесточенной конкуренции и необходимости быстрого роста на мировом рынке Toyota разработала принципиально новую стратегию закупок, которую назвала «Construction of Cost Competitiveness for the 21th Century» («Конкурентное преимущество в XXI веке на основе низких издержек»), или CCC21 (см. «Кацуаки Ватанабэ. Toyota: революция неизбежна» в «HBR — Россия», август 2007 года). Согласно этому плану, чтобы за три года сократить издержки на 30%, Toyota стала отбирать поставщиков на основе целевых цен, соответствующих глобальному рынку. В плане также делалась ставка на мегапоставщиков, которые могли бы поставлять не отдельные компоненты, а сложные модули и системы комплектующих. Следуя линии ССС21, Toyota стала требовать от поставщиков, чтобы они начали производить именно системы, что упростило бы и облегчило весь процесс сборки машин.

Компании удалось с помощью новой стратегии выполнить намеченное, и количество закупаемых по отдельности деталей уменьшилось. Но было бы не совсем правильно рассматривать ССС21 как переход к исключительно деловым отношениям в западном духе. За последние двадцать лет в ассоциации поставщиков компонентов Toyota (киохохай), объединяющей 200 компаний, мало что изменилось. C 1991 по 2011 год из киохохай вышли лишь 20 производителей. С 1991 по 2010 год доход от работы на Toyota в общей структуре дохода 44 поставщиков компании почти не менялся и составлял около 80%, хотя Toyota и расширила круг своих поставщиков. 

Кроме того, изменив свои требования, Toyota многих из них учит, как этим требованиям соответствовать. Она не отказывается от проверенных временем поставщиков в пользу более дешевых, а помогает им совершенствовать свою продукцию и производственные процессы, организует «исследовательские группы» и командирует в них своих инженеров, которые объяснили бы продавцам, как повысить эффективность и качество и снизить цены. Если все же Toyota по соображениям цены отвергает поставщика запчастей для конкретной модели, то она старается сохранить отношения с ним: например, закупает у него компоненты к другим моделям.

Даже после перехода на ССС21 Toyota не детализирует свои договоренности с поставщиками, ставя во главу угла добрые отношения и доверие. Это особенно заметно при разработке новой продукции. По словам руководителей Toyota, компания хочет, чтобы поставщики хорошо понимали ее производственные процессы и задачи, а такого знания с чертежами не передать.

Обучение в стиле Toyota

Toyota намерена через постоянный обмен опытом, совместные поиски, путем проб и ошибок, решений проблем передать поставщикам свое неформализованное, «личное» знание. Это практическое обучение, культурная составляющая которого важна не менее технической, помогает поставщикам выявлять проблемы, слабые места и перспективы в разработках и производстве комплектующих. Если западные компании, инспектируя заводы своих поставщиков, порой ограничиваются проверкой документов, то Toyota всегда интересуется рабочими местами и продукцией, следуя принципу генчи генбуцу, смысл которого заключается в следующем: необходимо знать факты, а не полагаться на чужое мнение, а потому самому докапываться до истоков проблем, чтобы ликвидировать их и добиться поставленной цели.

За последние примерно десять лет Toyota стала теснее сотрудничать с поставщиками на стадии разработки. Много лет почти все детали внутренней отделки автомобильных салонов она разрабатывала сама. Но в 1994 году три фирмы из ее кэйрэцу — Toyota Boshoku, Araco и Takanichi — слились в компанию Toyota Boshoku, которая стала поставлять полный комплект оборудования салона (говорят, что основным инициатором слияния была Toyota). И теперь новая компания участвует в разработке продукции Toyota, начиная со стадии планирования.

Редко кто из производителей так восприимчив к идеям своих поставщиков и так удачно их внедряет, как Toyota. Она надеется, что производители систем будут совершенствовать свою продукцию, применяя, скажем, более легкие материалы, но не в ущерб прочности. Для Corolla Fielder, модели, которая продается в Японии, Toyota Boshoku и Toyota вместе разработали новую систему салона: спинку заднего сиденья теперь можно откинуть одним нажатием кнопки. Еще один пример — компания Advics, производитель полных тормозных систем, созданная тремя поставщиками Toyota и ее собственными подразделениями, которые занимались тормозными системами. Совершенствуя процессы разработки и закупки, Advics к 2001 году на 30% сократила издержки производства антиблокировочной тормозной системы для моделей Noah и Voxy.

Компания поняла, как проще всего наладить обмен информацией: собрать весь коллектив в одной большой комнате без внутренних перегородок — этот принцип называется обейа, то есть «большая комната». Чтобы на стадии разработок поставщики более тесно сотрудничали с Toyota и между собой, компания собирает их у себя вместе с собственными сотрудниками из разных отделов — конструкторами, инженерами, производственниками, снабженцами и специалистами по качеству. Такие собрания позволяют Toyota избегать ошибки рассогласования, которую часто совершают другие: даже если менеджеры по закупкам согласятся с предложенным поставщиком изменением конструкции, его могут потом забраковать инженеры. Toyota собирает всех в «большой комнате», чтобы решения принимались сообща.

С той же целью Toyota приглашает на время, от полугода до трех лет, инженеров своих поставщиков, которые работают вместе с инженерами Toyota. Цель этой программы, основанной на принципе «сделаем все правильно с самого начала», наладить общение специалистов еще на этапе разработки, чтобы на следующих стадиях не было необходимости в большом количестве исправлений. Благодаря этой программе, усиленной к тому же мероприятиями в стиле обейа, удалось сократить продолжительность разработок с трех лет до — в отдельных случаях — одного года. Скажем, за год был разработан небольшой автофургон bB. Эту модель в 2000-м начали выпускать в Японии, а следующую, Scion xB, — через ­несколько лет в США.

Отношения по принципу кэйрэцу Toyota выстраивает и в других странах. В 1992 году она открыла свой Центр поддержки поставщиков (Toyota Supplier Support Center), чтобы ознакомить американских поставщиков со своей производственной системой. В 1997 году объединила 70 парт­неров в Европейскую ассоциацию производителей Toyota (Toyota Europe Association of Manufacturers), и эти компании участвуют в общих исследованиях. А группа специалистов из нескольких отделов — закупок, качества, конструкторского, производственного и т.д. (ее называют Toyota Europe’s Supplier Parts Tracking Team) приезжает к поставщикам и помогает налаживать производство новых ­комплектующих.

С зарубежными партнерами компания работает несколько иначе, нежели с японскими: скажем, информация более конкретная, правила — более четкие, технические задания — более по­дробные. Тем не менее основы новых кэйрэцу, в том числе генчи генбуцу, похоже, удается воссоздать и на чужой почве. И когда мы посещали предприятия Toyota в США и Великобритании, и когда бывали на заводах производителей запчастей Aisin, Denso и других, руководители говорили нам, что ценят инженеров, которые, как учит Toyota, предпочитают разбираться с проблемами сами и на месте их возникновения, поскольку благодаря именно таким специалистам у них на заводах укореняются принципы производственной системы Toyota.

Отношения Toyota с поставщиками ближе к взаимоотношениям членов старых кэйрэцу, чем у других компаний из большой тройки японских автопроизводителей. Но Nissan и Honda тоже во многом следуют традициям. Nissan при Карлосе Гоне в общении с поставщиками начала было придерживаться западного стиля, но в 2004 году провозгласила новую политику закупок — кэйрэцу на новый лад. Nissan инвестировала приличную сумму денег в одного крупного производителя и строит сотрудничество со многими поставщиками на основе взаимных обязательств и доверия. Скажем, программа, в рамках которой инженеры компании и ее поставщики вместе совершенствуют производство на заводах поставщиков, полностью отвечает духу кэйрэцу. Honda тоже считает, что доверие и взаимные обязательства надежнее любого самого детально составленного контракта, и тоже помогала своим поставщикам модернизировать производство. Но в 2010 году вопреки принципам кэйрэцу она объявила о сокращении количества поставщиков, в некоторых категориях почти вдвое.

Живучая система

Новые кэйрэцу не совершенны. Поставщикам, которые высоко держат планку качества, трудно бывает преуспеть на развивающихся рынках, которым нужны более простые и дешевые запчасти. Поэтому Honda провозгласила недавно открытую политику закупок, ­согласно которой будет закупать больше комплектующих у мегапоставщиков и у поставщиков из развивающихся стран. И недавний успех Nissan в Китае (компания обошла по объему продаж и Toyota, и Honda) можно объяснить открытостью в закупках: при слишком тесных отношениях с поставщиками трудно обзаводиться новыми. Да и жесткие контракты оказываются иной раз слишком обременительными для поставщиков и их сотрудников: чтобы выполнить требования ОЕМ-производителя, японские поставщики запчастей иногда заставляют рабочих трудиться в ночную смену.

Тем не менее основы кэйрэцу оказались очень прочными — во многом потому, что в их рамках куда меньше скрытых издержек, чем при западном подходе к отношениям с поставщиками. Главный источник этих издержек — невозможность выявить основные причины проблем, которые возникают в цепочке поставок. И ОЕМ-производители, и поставщики запчастей юлят, стараясь уклониться от ответственности. При отношениях по принципу кэйрэцу ОЕМ-производители и их партнеры вместе ищут и находят корни проблем. ОЕМ-производителям выгодно оказывать поставщикам информационную поддержку: в результате у них сокращаются издержки, а значит, и снижаются цены. Чем теснее сотрудничество с партнерами, обладающими инновационными технологиями и профессиональными знаниями, тем выше конкурентоспособность ОЕМ-производителя (см. врезку «Причины долговечности кэйрэцу»).

После того как Toyota преодолела кризис 1991 года, ее прибыль стала стабильно расти. Отношение совокупной прибыли от основной деятельности к чистой выручке от продаж выросло с 5,1% в 1991 году до 8,5% в 2003-м и 9,3% в 2007-м. Однако компания пострадала от мирового экономического кризиса 2008 года, землетрясения и цунами 2011 года, и соотношение уменьшилось до 2,3%.

В 2009—2010 годах, в разгар экономического кризиса, на долю Toyota выпало еще одно испытание: ей пришлось отозвать по всему миру 9 млн автомобилей из-за дефекта педали газа (согласно докладу американской правительственной комиссии, педаль застревала или попадала под коврик на полу салона). В результате Toyota стала более чутко реагировать на жалобы потребителей и ускорила процесс принятия общекорпоративных решений. В 2010 году, отталкиваясь, как говорят, от предложений поставщиков, она пересмотрела стандарты качества для комплектующих. Кроме того, она предложила партнерам более жестко контролировать качество — начиная с этапа разработок и вместе с ними предприняла для этого ряд мер. Хотя объем продаж в США с 2009 по 2011 год уменьшился, в 2012-м он снова вырос. Согласно рейтингу надежности автомобилей J.D. в 2009—2013 годах количество проблем на каждые 100 автомобилей Toyota сократилось на 13%, у Lexus на 44%, у Scion на 39%. То есть в целом, качество повысилось — ­отчасти благодаря поставщикам.

Как создать свой кэйрэцу

На новые кэйрэцу при всех их слабых местах полезно было бы обратить внимание компаниям, которые намерены долгие годы поддерживать с поставщиками прочные взаимовыгодные отношения. И хотя на Западе все еще преобладает строго коммерческий расчет, там появляется интерес к связям в стиле кэйрэцу. У нескольких производителей уже есть программы закупок, предусматривающие ассоциации, подобные духу кэйрэцу.

В Европе в ряде отраслей поставщики очень лояльны к производителям, они даже помогают им отлаживать их системы снабжения. К примеру, шведский производитель автобусов и грузовиков Scania проводит семинары, на которых поставщики изучают его производственную систему, преду­сматривающую, в частности, непрерывное совершенствование и бережливость. Системе закупок Scania присущи и другие черты кэйрэцу: поставщики идентифицируют себя с ОЕМ-производителем, который, в свою очередь, помогает им упрочить свои позиции на глобальном рынке (хотя у него нет пакетов акций поставщиков).

Ikea тоже стремится к долгому и взаимовыгодному сотрудничеству с парт­нерами. Она доверяет им решение масштабных задач и вместе с ними думает, как работать эффективнее и с меньшими издержками. Именно так была изобретена особая технология изготовления столешниц из МДФ для мебельной серии Lack.

Компаниям, желающим создать собственные аналоги новых кэйрэцу, нужно придерживаться нескольких правил:

• Смотреть на дело с двух точек зрения — нынешнего момента и отдаленного будущего. Говорите поставщикам, что настроены на долгие отношения, но только если их цены выгодны именно сейчас, — и вместе с ними добивайтесь этого. Докажите им, что можете стать им партнером на годы вперед, например, не только информируйте их о том, какого сокращения издержек вы хотите добиться, но и объясните им, что от этого выиграют они.
• Хорошо знать своих поставщиков. Если вы не понимаете, как они работают, вы не сможете помочь им усовершенствовать производственные процессы. Чем отдавать на сторону производство всех комплектующих, создавайте совместные предприятия, которые выпускали бы основные компоненты. Бывайте у своих поставщиков в цехах.
• Устанавливайть доверительные отношения с поставщиками. Дайте им понять, что благодаря этим связям они смогут отладить производство и занять более выгодные конкурентные позиции. Станьте для них именно тем клиентом, с которым они хотели бы работать.
• Сформировать портфель поставщиков — и подумать, кого стоило бы подтянуть (вам не по силам сделать лучше всех). У кого из них есть шанс преуспеть на глобальном рынке? Оценивайте качество их продукции, уровень издержек, доставку, персонал, развитие. Обучаемость поставщика — залог вашей будущей конкурентоспособности. Скорее всего, перестроиться смогут те из них, которые готовы искать корни своих ошибок.
• Помогать людям из собственной компании и предприятий поставщиков устанавливать и поддерживать личные отношения (причем речь идет не только о руководителях, но и о рядовых сотрудниках). Встречайтесь с поставщиками. Создавайте объединенные исследовательские группы. Пусть ваши ­менеджеры работают с инженерами поставщиков на производстве. Так вы ускорите процесс принятия решений, а поставщикам будет легче высказывать свои рационализаторские идеи.
• Если поставщики работают плохо, подумайте, как переломить ситуацию. Настраивайтесь не на поиски новых, а на помощь тем, что есть. Позвольте им продемонстрировать, что они могут совершенствоваться.
• Привлекать поставщиков — их инженеров — к разработке новой продукции и помогайть им улучшать производственные процессы на их заводах. От этого ваша конкурентоспособность вырастет по всей цепочке поставок.

Конкуренция идет уже не столько между отдельными компаниями, сколько между цепочками поставок. Западным производителям, которые хотели бы упрочить свои отношения с поставщиками, следует помнить, на чем держится партнерство в кэйрэцу: на поддержке, сотрудничестве, взаимном доверии и взаимных обязательствах. Эти четыре элемента важны, даже когда на рынке бушует сверхконкуренция и все зациклены на сокращении издержек, поскольку благодаря им сокращаются скрытые издержки чисто деловых отношений.