Как запустить двигатель инноваций за 90 дней | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как запустить двигатель инноваций за 90 дней

Дункан Дэвид , Сайрен Понтус , Энтони Скотт
Как запустить двигатель инноваций за 90 дней

image

Строим систему 
инноваций: быстро и надежно.

Инновации внедряет практически 
каждая компания. Но лишь немногие умеют делать это надежно и упорядоченно. Нередко 
к заметным достижениям приходят не проторенной дорогой, а неведомыми тропами. Инновации спонтанны, зависят от творческого энтузиазма конкретного человека или от счастливого стечения обстоятельств. Попытки придать импульс обновлению с помощью конкурсов, денежных выплат за оригинальные и свежие концепции, рабочих групп по решению определенной проблемы нередко оказываются без­успешными. Великие замыслы остаются в головах сотрудников, время тратится непродуктивно, 
а путевку в жизнь получают не самые лучшие идеи, которые к тому же слабо увязаны со стратегическими целями предприятия.

Большинство руководителей открыто признают, что мотор, производящий инновации, работает у них с перебоями. Но превращение разнородных попыток обновления в постоянно и безотказно работающий механизм — весьма амбициозная задача, во многих случаях требующая формирования новых административных структур, приема новых сотрудников, привлечения значительных инвестиций. В начале 2000-х годов этот путь прошла, например, «фабрика инноваций» Procter & Gamble.

На протяжении последних десяти лет мы помогали организациям по всему миру улучшить навыки обновлений. Мы поняли, что между спонтанными новшествами и масштабной «фаб­рикой инноваций» есть промежуточная форма жизни: мы назвали ее минимально жизнеспособной системой инноваций (МЖСИ).

Сам термин взят у бережливых стартапов, где словосочетанием «минимально жизнеспособный продукт» (minimum viable product — MVP) обозначается базовый функциональный прототип, служащий отправной точкой при запуске нового проекта. Минимально жизнеспособная система инноваций — это фундамент, с которого можно начать процесс обновления, отвечающий стандартам и стратегическим целям компании. МЖСИ поощряет, распознает, оценивает, распространяет и развивает хорошие идеи, ранжирует их приоритетность и находит инструменты для их реализации, выявляет 
и вознаграждает их создателей. В то же время система не требует многолетней подготовительной работы, заметных изменений внутреннего устройства компании или использования значительного числа ресурсов.

image

Чего она требует, однако, это внимания кого-то из топ-менеджеров: генерального директора, директора по инновациям или кого-то еще. Если за внедрение инноваций на вашем предприятии отвечаете вы, то сейчас мы обращаемся именно к вам. Чтобы запустить МЖСИ, вам не потребуется привлекать дополнительный капитал или новые кадры. При небольшом участии других топ-менеджеров вы сможете пройти четыре этапа внедрения всего за 
90 дней. И едва первый успех укрепит уверенность в способности фирмы к эффективным инновациям, перед вами откроются пути дальнейшего продвижения.

Дни 1—30

Определите тип инноваций

Есть множество разных терминов: устойчивые инновации, пошаговые инновации, улучшающие инновации, органический рост. Разрушительные инновации, прорывные инновации, инновации нового роста, стратегии белого листа 
и голубого океана. Но все их можно разделить на два вида: одни расширяют ваш бизнес, улучшая предложение или повышая эффективность основной деятельности, вторые направлены на завоевание новых клиентских сегментов или рынков, нередко — со сменой бизнес-модели.

МЖСИ работает с обоими типами инноваций. Тем не менее очень важно, чтобы все ее участники осознавали различие между двумя типами. Компании, которые его не понимают, часто либо преуменьшают значение инноваций, направленных на улучшение текущей деятельности, либо ожидают слишком большой 
и слишком скорой отдачи от инициатив, направленных на другие сегменты.

Наверное, нам стоит сразу договориться 
о терминах. Здесь и далее мы будем называть инновации первого рода «внутренними инновациями», второго — «инновациями нового роста». Проекты, направленные на улучшения основного бизнеса, должны соответствовать текущей стратегии компании; управлять ими нужно в рамках существующей оргструктуры. (Впрочем, МЖСИ хорошо справится и с ними.) Эти инновации обещают быстрый и устойчивый доход и должны получать соответствующее финансирование.

Вероятно, все ваши текущие проекты развития относятся к типу внутренних инноваций. Но как сложится ситуация в будущем? Достаточно ли их будет для того, чтобы выполнить долгосрочные финансовые планы? Обычно ответ отрицательный. Между планами роста и потенциалом внутренних инноваций всегда будет оставаться разрыв. Заполнить его можно лишь с помощью инноваций нового роста.

Именно они раздвигают границы вашего бизнеса, создавая новые или дополнительные продукты для имеющихся клиентов, открывая смежные и соседние рынки или разрабатывая совершенно оригинальные концепции. Чем больше разрыв с целевыми показателями роста, тем решительнее должны быть инновации нового роста и тем больше времени потребует их устойчивая монетизация.

Чтобы примерно оценить величину разрыва, который необходмо покрыть, потратьте пару ­недель на неточный, но честный подсчет доходов и прибылей компании в ближайшие пять лет 
и сравните их с пятилетним планом. Вы получите примерное представление о том, сколько временных и материальных ресурсов потребуют внутренние инновации и сколько — инновации нового роста, а также — насколько масштабными и амбициозными они должны быть.

Если разрыв с планом довольно велик, у вас может появиться желание разделить инновации нового роста на несколько категорий — по направлениям развития. Поскольку мы хотим свести подготовку к минимуму, советуем вам выделять не более трех категорий.

Соотнести внутренние инновации и инновации нового роста с нынешними и будущими целевыми показателями удалось филиппинскому частно-государственному партнерству Manila Water. В 1997 году компания получила концессию на водоснабжение 6 млн жителей восточной части Манилы. На момент заключения договора постоянный доступ к водопроводу был только у 30% домохозяйств города. За следующие 16 лет Manila Water довела этот показатель практически до 100%, соблюдая при этом общепринятые международные требования по напору, чистоте и цвету воды.

Вряд ли столь впечатляющих результатов можно было бы достичь, если бы компания не применила инновации для решения множества проблем в абсолютно неупорядоченной бизнес-среде Филиппин. Чтобы повысить эффективность, компания принялась оптимизировать свой основной бизнес, но в 2013 году гендиректор Герардо Аблаза понял, что одной оптимизацией не обойтись. Расчеты не оставляли сомнений: в ближайшие несколько лет 80% запланированного роста должно прийтись на новый бизнес компании.

Для сокращения разрыва Аблаза и другие топ-менеджеры решили разделить инновации нового роста на две большие категории. Первая — расширение географии: перенос существующей бизнес-модели для обеспечения доступа к чистой воде для населения на новые территориальные рынки. Вторая категория — поиск совершенно других типов предложений.

Пойдя на такой шаг, менеджмент Manila Water бросил сам себе вызов, ведь чем перемена более радикальна, тем сильнее она идет вразрез с системами и процессами, выстроенными для основного бизнеса. Следующие три этапа создания МЖСИ помогут компаниям устранить эту сложность.

Дни 20—50

Сосредоточьтесь на нескольких областях стратегических возможностей

Передовые компании-новаторы, такие как Procter & Gamble, W.L. Gore и Apple, детально разработали методы привязки различных типов инноваций к краткосрочным и долгосрочным показателям роста. То же самое делает и МЖСИ, но более простым путем: эффективно использует ограниченные ресурсы и направляет идеи рационализаторов в нужное русло, то есть 
в небольшое число областей стратегических возможностей. Это области, которые обладают достаточным потенциалом, чтобы обеспечить требуемую долю в планах роста.

Но как их выбрать? Можно потратить месяцы или даже годы на проведение всестороннего анализа, чего, разумеется, мы не рекомендуем. Трех недель работы нескольких топ-менеджеров, которых вы планируете позднее вовлечь в процесс обновления, должно хватить на то, чтобы разобраться в этом. Предложите им встретиться не менее чем с десятком потенциальных клиентов, выясните их неудовлетворенные потребности (которые могут стать основой для будущих инноваций нового роста) и изучите текущие тенденции в сфере деятельности вашей компании, а также в смежных отраслях. Кроме того, присмотритесь к переменам, которые уже происходят внутри организации. Иногда таким образом выявляются стратегически важные задачи, которые высшее руководство проглядело. Так, одна финансовая компания провела обзор идей сотрудников и обнаружила, что немалая их часть требует детального анализа клиентской информации — тогда как работа с большими данными отсутствовала 
в планах фирмы.

image

Следующий шаг — совещание топ-менеджеров, обсуждение результатов анализа и выбор трех областей стратегических возможностей, каждая из которых включает:

решения, пока неудовлитворительно представленные на рынке, в которых заинтересованы многие потенциальные клиенты;

технологии, позволяющие клиентам получить эти решения дешевле и удобнее, или изменения в экономической, регуляторной или социальной сфере, способные увеличить спрос на такие решения;

использование особых возможностей компании, которые не смогут быть повторены конкурентами и предоставят вам преимущество в достижении целей.

Применив эти критерии, компании Manila Water удалось выделить несколько областей стратегических возможностей, в том числе — очистку сточных вод, сбрасываемых промышленными предприятиями. Руководство Manila Water выбрало эту сферу, потому что было отлично осведомлено, сколь много заводов и фабрик в пределах города производят стоки, нуждающиеся в дополнительной очистке. Кроме того, ужесточение правил, регулирующих работу городских предприятий, привело к тому, что реализуемая ранее схема спуска вод в канализацию или водоемы стала неприемлемой. Преимущество Manila Water над конкурентами состояло не только в том, что компания имела опыт работы со сточными водами, но так же и в том, что, являясь главным поставщиком водоснабжения в Маниле, она хорошо знала своих потенциальных клиентов и представляла себе, какого рода предложение в наилучшей степени удовлетворит их потребности.

Если вам удастся найти область стратегических возможностей, отвечающую всем трем указанным критериям, вы, скорее всего, избежите обычных подводных камней инновационного процесса, то есть не попадете в плен амбициозных иллюзий, создающих ощущение быстрого заработка, 
и не двинетесь на новый рынок, не имея ощутимого превосходства над конкурентами. 
В Manila Water, к примеру, серьезно раздумывали: не стоит ли попутно заняться рекламным бизнесом? Рынок рекламы на Филиппинах бурно рос, а компания рассылала миллионы квитанций на оплату воды: на оборотах которых можно было бы размещать рекламные объявления. Однако в конечном счете пришлось признать, что эта деятельность не соответствует основным навыкам компании. В Manila Water поняли, что вести борьбу с опытными конкурентами будет слишком трудно.

Выделение областей стратегических возможностей поможет реализовать идеи сотрудников по раздвижению границ организации. В ходе обсуждения отпадут задачи, не заслуживающие внимания, и вы хорошо поймете, чем 
НЕ будете заниматься в дальнейшем. В следующем разделе мы подробнее поговорим об этом.

image

Дни 20—70

Выделите небольшую группу для разработки инноваций

Поскольку речь идет о минимизации системы обновлений, вы можете подумать, что проще всего встроить ее в существующую структуру организации так: выделить в рабочем времени каждого сотрудника несколько часов на разработку инноваций. Но задумайтесь: около 75% стартапов с венчурным финансированием не удается вернуть деньги своим инвесторам. Менее половины стартапов доживают до четвертой годовщины. Но ведь в этих фирмах сидят команды, которые вкладывают в успех всю свою душу. На что уж тогда надеяться группе новаторов 
с неполным рабочим днем?

Даже минимальная система предполагает наличие хотя бы одного сотрудника (часто — нескольких), который с утра до вечера не думает ни о чем, кроме инноваций. Этим сотрудником будете не вы, так как мы предполагаем наличие у вас других обязанностей. Но человеку, который займет эту должность, следует регулярно отчитываться перед вами.

Нет никакой необходимости нанимать армию исполнителей. В Manila Water двумя выделенными стратегическими областями занимались всего три человека. Они же создали список из шести запасных, на которые предприятие переключится, если первые две провалятся. В общем, мы советуем компаниям работать похожим образом, а не запускать широкомасштабную деятельность по модернизации, часто требующую дополнительных усилий для оправдания собственного существования. Тем не менее нужно одновременно заниматься как минимум двумя стратегиями, поскольку впоследствии хотя бы одна из них неизбежно претерпит изменения или провалится.

По нашим наблюдениям, на этом этапе 
у компаний нередко возникают трудности двух видов: нехватка ресурсов и нехватка опытных сотрудников, способных обеспечить функционирование МЖСИ. Ниже мы расскажем, как справиться с этими трудностями.

Высвободите ресурсы. Если вы столкнулись 
с первой проблемой, в первую очередь следует вывести на свет божий инновационные процессы, о которых мало кто знает. Вполне вероятно, что среди них есть настоящие «зомби», — никем не контролируемые проекты, которые никак не могут умереть. Порой компании сами непреднамеренно создают таких зомби, вовлекая слишком много сотрудников в реализацию внутренних инноваций. Иногда призраки возникают в темных углах организации как следствие чьих-то незамеченных идей.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Марисса Майер права: коней на переправе не меняют
Бен Касноча,  Крис Йе,  Рид Хоффман