Si, Ja, Oui, Hai
и Да

Тиму Карру, американцу, работавшему на оборонном предприятии, предстояли трудные переговоры с потенциальным клиентом — топ-менеджером компании из Саудовской Аравии, но он не особенно волновался за их исход. Тим был опытным переговорщиком и хорошо знал основные правила: 1) люди — отдельно, проблема — отдельно; 2) заранее подготовь запасные сценарии или лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению; 3) главное — интересы сторон, а не их позиции. Все это он учил, сдавал на экзаменах.

Он позвонил в Саудовскую Аравию. Долгий телефонный разговор шел по плану. Тим осторожно подводил собеседника к тому, чтобы тот согласился на предлагаемые ему условия, и, казалось, достиг цели. «Позвольте, я подведу итог, — сказал он. — Итак, вы готовы обеспечить поставки для намеченного на следующий год проекта и свяжетесь со своим коллегой из вашего отдела энергетики, чтобы получить его одобрение. Тогда я отправлю письмо… Далее, вы сказали, что вы…». Но, когда Тим закончил подробно излагать, кто на что согласился, ответом ему было долгое молчание. Наконец в трубке раздался тихий, но твердый голос: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы думаете, что я не выполняю своих обещаний? Что я не держу слова?».

На этом разговор закончился — и переговоры тоже.

Разные теории ведения переговоров вполне могут оказаться уместными, если вы заключаете сделку с компанией из своей страны. Но в условиях глобализации экономики на переговорах могут обсуждаться самые разные вопросы: создание совместного предприятия в Китае, соглашение об аутсорсинге в Индии или контракт о поставках из Швеции. А если так, то приходится иметь дело с людьми, которые руководствуются очень разными правилами общения. То, что в одной культуре помогает получить согласие, в другой приводит к отказу. Чтобы добиваться своего, переговорщик должен чувствовать, как и на что реагирует оппонент. Хочет ли он сотрудничать? Может, он исполнен азарта, или раздражен и разочарован, или его терзают сомнения? Если вы правильно воспринимаете эти трудноуловимые сигналы, вы выберете верную линию поведения. Но на переговорах с партнерами из других стран, чтобы точно трактовать «послания» партнеров, особенно невербальные, надо понимать контекст. И практика, и мои исследования показывают, что, когда в переговорах участвуют люди из разных частей света, они обычно неправильно трактуют эти сигналы, делают неверные выводы и действуют, как Тим Карр, то есть рубят сук, на котором сидят.

Я расскажу о пяти правилах ведения переговоров с людьми, чей стиль общения, определенный иной культурой, отличается от вашего. Эти правила я сформулировала, работая на ниве межкультурного менеджмента. Главное, как мы увидим, — понимать основные переговорные сигналы и ради наилучших результатов корректировать свои действия и восприятие ситуации.

1. Правильно выражать несогласие

В некоторых странах можно сказать другому человеку, что он не прав, или заявить: «Я с этим совершенно не согласен!». Такое часто бывает в нормальной дискуссии. Мой студент из России рассказывал мне: «У нас на переговоры идут, настроившись на жаркие споры. Если русский парт­нер по переговорам решительно говорит вам, что он не согласен ни с одним вашим доводом, это не значит, что все плохо. Наоборот, это приглашение к живому обсуждению». А в других странах так можно только разозлить оппонента и спровоцировать полный, бесповоротный ­разрыв отношений. Менеджер из США Шон Грин, который много лет вел в Мексике переговоры о сотрудничестве c разными партнерами, рассказывал мне, что быстро усвоил следующее: если он хочет приблизить момент подписания договора, надо говорить что-нибудь вроде «Я вас не совсем понял» или «Пожалуйста, объясните подробнее свою точку зрения». Если он заявлял: «Не могу с вами согласиться», то все — продолжать обсуждение было уже невозможно.

Очень важно прислушиваться к словам двух типов — «усилителям» и «смягчителям». С помощью «усилителей» — совершенно, абсолютно, нисколько — можно подчеркнуть свое несогласие. «Смягчители» — отчасти, в какой-то мере, вероятно — сглаживают бесповоротность несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и голландцы в споре часто пользуются «усилителями». Мексиканцы, тайцы, японцы, перуанцы и жители Ганы — «смягчителями».

Чтобы правильно воспринимать «усилители» и «смягчители» оппонента, нужно знать культурные особенности страны, которую он представляет. Если перуанец на переговорах говорит, что он «не совсем согласен», то, похоже, назревает серьезная проблема. А если ваш оппонент из Германии заявляет, что он «совершенно не согласен», то вам, скорее всего, предстоит бурная и увлекательная полемика.

2. Когда лучше держать себя в руках, а когда — нет

В одних странах считается вполне уместным на переговорах, в минуты волнения, повышать голос, хохотать, дотрагиваться до руки собеседника и даже дружески его обнимать. А в других — такие средства самовыражения воспринимаются не только как назойливость или странность, но иногда и как проявление непрофессионализма.

В Бразилии, Мексике или Саудовской Аравии принято бурно выражать эмоции, тем не менее переговорщики оттуда предпочитают не высказывать однозначного несогласия с оппонентами (см. врезку «Готовимся к встрече с партнером по переговорам»). Менеджер мексиканской компании Педро Альварес объясняет: «В Мексике эмоциональную экспрессивность считают признаком честности. Но мы остро реагируем на негативные комментарии и легко ­обижаемся. Если вы очень уж яростно спорите со мной, я подумаю, что вы имеете что-нибудь против меня лично».

В других странах — Дании, Германии и Нидерландах — открытое выражение несогласия воспринимается доброжелательно, если оппонент говорит спокойно и аргументированно. Как объясняет переговорщик из Германии Дирк Фирнхаблер, немецкое слово «Sachlichkeit» — «объективность» предполагает, что вы не «переходите на личности», то есть видите разницу между мнением и человеком, это мнение высказывающим. Если человек говорит: «Я совершенно не согласен», то он спорит с мнением, а не хочет унизить того, кому это мнение принадлежит.

Люди из этих стран воспринимают эмоциональную экспрессивность в деловом контексте как инфантилизм или отсутствие профессионализма. У Фирнхаблера есть история о том, как он вел переговоры с одной французской компанией. «Чем дольше мы обсуждали условия сделки, тем больше заводились наши французские коллеги: говорят громко, руками размахивают, уши красные…». Фирнхаблеру все меньше нравилась эта беседа, и все упорнее в голову лезла мысль, что контракта не будет. К его удивлению, оказалось, что французы смотрели на дело иначе. «Когда обсуждение закончилось, вид у них был очень довольный и мы все дружно отправились обедать».

Итак, согласно второму правилу «международных» переговоров надо выяснить, как воспринимают проявление бурных эмоций (ваших или ваших оппонентов) в стране, с представителями которой вы ведете переговоры, и соответственно действовать. Допустим, если шведы на переговорах сидят с каменными лицами и в споры не вступают — это что, плохой признак? Ничуть. Но если так держатся переговорщики из Израиля, то, вполне вероятно, ваша сделка обречена.

3. Как в другой культуре завоевывают доверие

На переговорах обе стороны вслух обсуждают, выгодны ли условия сделки их бизнесу, а про себя в это время пытаются понять, можно ли доверять друг другу. И тут уже различие культур проявляется во всей красе.

Вот какую историю поведал мне Джон Кац, австралиец, который вел переговоры о совместном предприятии в Китае. Ему не удавалось получить нужную информацию, и он обратился к китайскому консультанту своей компании. Тот предположил, что Джон действует слишком энергично и чересчур торопится, ведь сначала нужно выстроить с партнерами доверительные отношения. Джон заметил, что этим он и занимается, не жалея сил: щедро снабжает китайскую сторону информацией и подробно, ничего не тая, отвечает на все вопросы. На это консультант сказал: «Прежде всего с ними надо наладить отношения, а не говорить о бизнесе. Вы не получите того, что хотите, пока не завоюете их доверия».

Исследователи выделяют две категории доверия: когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие — это уверенность в достижениях человека, его профессионализме и надежности. Оно идет «от головы» и на переговорах возникает по мере общения. Вы знаете свое дело. Вы надежны, приятны, корректны. Вы своим видом подтверждаете, что ваша продукция или услуга самого высокого качества. Я вам доверяю. Аффективное доверие основано на ощущении эмоциональной близости, эмпатии, дружбы. Оно — «от сердца». Мы вместе смеемся, отдыхаем, по-человечески общаемся, и я чувствую расположение к вам или вам сопереживаю. Я вам доверяю.

В деловых отношениях основной тип доверия зависит от культуры. В ходе одного исследования профессор Рой Чуа из Сингапурского университета управления предложил топ-менеджерам китайских и американских компаний из разных отраслей назвать 24 человека, значимых для их профессиональной жизни. Затем он спросил респондентов, говорят ли они с ними о личных проблемах и мечтах и насколько откровенно. «Ответы на эти вопросы проявили аффективную, то есть эмоционально окрашенную готовность зависеть от другого человека и подчиняться его влиянию», — объясняет Чуа. Наконец, участникам предложили оценить надежность, компетентность и ум этих 24 знакомых. И тут проявилась когнитивная готовность зависеть от других.

Как показал этот опрос, на переговорах (и вообще в бизнесе) американцы резко разграничивают доверие когнитивное и аффективное. В их культуре принято разделять эмоциональное и рациональное. Смешивать эмоции и деловые соображения значит провоцировать конфликт интересов. Это непрофессионально. Китайские же менеджеры ухитряются увязывать одно с другим, в их поведении взаимное влияние когнитивного и аффективного гораздо заметнее.

На большинстве развивающихся или новых рынков, от стран БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, переговорщики не доверяют партнерам, пока не установят с ними аффективную связь. То же самое — во многих ближневосточных и средиземноморских странах. Это осложняет переговоры нацеленным на решение задачи американцам, австралийцам, британцам или немцам. Рикардо Бартоломе, менеджер испанской компании, говорил мне, что, по его мнению, американцы внешне дружелюбны, но при этом очень закрыты: «На переговорах они корректны, стараются не проявлять отрицательных эмоций. Поэтому нам трудно им доверять».

Значит, в некоторых странах важно как можно раньше установить эмоциональный контакт. Не жалейте времени на общие обеды и коктейли (чаи, кофе, караоке, гольф) и в это время не говорите о сделке. Снимите себя с предохранителя, пусть будущие партнеры по переговорам видят, что вы просто человек со своими слабостями. Показывайте им свою искреннюю заинтересованность в них, подружитесь с ними. Проявляйте терпение: в Китае, например, такого рода отношения можно налаживать долго. В итоге у вас будет не только друг — у вас будет контракт.

4. Не задавать вопросов, предполагающих однозначные ответы

В какой-то момент вам предстоит огласить свое предложение — и вы надеетесь услышать, согласна с ним другая сторона или нет. Однако — и это сбивает с толку — в одних странах слово «да» можно использовать в значении «нет», в других «нет» — самая частая и, скорее, положительная реакция. Ее смысл примерно такой: «Давайте обсудим подробнее». В обоих случаях, если вы неверно поймете ответ, вы потеряете время и ослабите свои позиции.

Пример тому — переговоры, прошедшие недавно между датской компанией и ее индонезийским поставщиком. Датский топ-менеджер хотел получить от индонезийцев подтверждение того, что они выполнят свои обязательства в срок, и спросил напрямую, удобна ли им назначенная дата. Они, глядя ему в глаза, сказали «да», а через несколько дней в электронном письме ­сообщили, что эта дата их не устраивает. Датский топ-менеджер разозлился: «Мы уже несколько недель потратили впустую, — жаловался он. — Почему было не сказать прямо? Мы чувствовали, что они врут нам».

Я попросила индонезийского менеджера объяснить, что случилось. Он сказал, что в Индонезии отвечать отказом на пожелание человека, которого уважаешь, глядя ему в глаза, — грубо. «Мы стараемся дать понять, что отказываем, используя язык тела или интонацию, — добавил он. — Или говорим, что постараемся». Такого рода сигналы означают: «Мы бы с удовольствием, но это невозможно». Индонезиец исходит из того, что его партнер по переговорам все поймет и обе стороны будут двигаться дальше.

Но может получиться и наоборот. Индонезийский менеджер поведал мне, как впервые вел переговоры с представителями французской компании. «Когда я спросил, не будут ли они так добры сделать то-то и то-то, они выпалили “нет”, да еще не один раз, а несколько: “нет-нет-нет”. У нас было ощущение, будто мы получали пощечину за пощечиной». Потом менеджер выяснил, что французы с удовольствием откликнутся на его просьбу — они просто хотели обсудить ее, прежде чем дать окончательное согласие.

Допустим, вы хотите понять, готов ли партнер по переговорам выполнить ваше пожелание, и задаете ему вопросы, но каждый следующий ответ вас только больше запутывает. Вспомните тогда четвертое правило переговоров между представителями разных стран: старайтесь не задавать вопросов, предполагающих однозначные ответы. Не говорите: «Сделаете ли вы это?». Лучше: «Сколько вам нужно времени, чтобы это сделать?». А если все же спрашиваете «Сделаете ли вы это?», то на переговорах в Юго-Восточной Азии, Японии или Корее (может, и в Индии или Латинской Америке) включайте все свои чувства и выдвигайте до предела свою «эмоциональную антенну». Даже если ответ будет утвердительным, вы уловите намек на отказ: последует пауза, шумный вздох или вы услышите что-нибудь вроде «Попробую, но это будет нелегко». Если так, то переговоры, скорее всего, далеки от завершения и вам предстоит их продолжать.

5. Письменные договоры не всегда уместны

Американские менеджеры усваивают, что надо с самого начала часто повторять ключевые положения и письменно подводить итоги встречи. Это одно из первых правил переговорщиков в США. В Северной Европе ясность и повторение тоже считаются условием успеха переговоров.

Но на переговорах в Африке или Азии этот полезный прием, как правило, раздражает ­оппонентов. Менеджер из Бурунди, работавшая в голландской компании, рассказывает: «У нас принято так: если мы все обсудили по телефону и договорились, мне этого достаточно. Если вы, положив трубку, пришлете мне резюме нашей беседы, я однозначно пойму это в том смысле, что вы мне не доверяете». Такие вещи, говорит она, постоянно осложняли жизнь переговорщикам из ее компании, которые в письменной форме подводили итоги каждого обсуждения.

Разные подходы могут серьезно затруднить подписание контракта. По представлениям американцев, контракт должен быть только в письменном виде — для них это важнее, чем для переговорщиков из других стран. После того, как стороны договорились о цене и иных условиях, они обмениваются объемистыми документами, в которых оговаривается, что будет в случае нарушения условий, и стоят подписи главных представителей сторон. В США такие контракты имеют обязательную юридическую силу и упрощают ведение дел с людьми, без договора не заслуживающими нашего доверия.

Но в странах, где правовая система не очень надежна и в бизнесе многое значат личные отношения, письменные договоры заключаются реже. Более того, они воспринимаются как джентльменские соглашения и юридической силы могут не иметь. Поэтому они не так подробны и важны. Объясняет менеджер из Нигерии: «Если, когда мы наконец договоримся, вы вынете контракт и вручите мне ручку, я забеспокоюсь. Вы что же, думаете, я не выполняю обещаний? Вы что же, пытаетесь меня подловить?».

В Нигерии и во многих других бурноразвивающихся странах, в которых стремительно изменяются условия ведения бизнеса, например в Китае и Индонезии, коммерсанту надо быть куда более гибким, чем требуется на Западе. В этих странах контракт — это начало отношений, но все понимают, что по мере изменения ситуации условия соглашения тоже будут меняться.

Вот случай из практики Джона Вагнера, американца, который вел переговоры с китайским поставщиком. Несколько дней стороны упорно торговались, а потом наконец команда Джона и его юристы составили контракт. Китайцы его подписали — и, вроде бы, с удовольствием. А еще недель через шесть китайцы возобновили обсуждение тех пунктов договора, которые американцам представлялись незыблемыми. «Сейчас я понимаю, что мы казались им иррационально негибкими, — отмечает Джон. — Но тогда нам впору было биться головой об стену». С точки зрения американцев, подписание договора означает окончание переговоров и начало этапа внедрения. А с точки зрения китайцев, подписание договора — это, так сказать, один шаг в танце.

Поэтому пятое и последнее правило «международных» переговоров звучит так: к заключению контракта подходите осторожно; не торопитесь выкладывать перед оппонентами договор на 20 страницах, который они должны подписать; сначала предложите им подготовить первый вариант и посмотрите, какие условия они намерены соблюдать. И будьте готовы к тому, что договор придется пересматривать. Когда ведете переговоры в развивающихся странах, помните: там все очень подвижно и ни одну сделку нельзя на сто процентов считать завершенной.

Существуют общие правила. На переговорах надо убеждать и сопротивляться, внушать и действовать дипломатично, настаивать на своем и шаг за шагом приближаться к соглашению. В пылу дискуссии кажется, что главное — слова. Но в конечном счете успех зависит от другого: от завоеванного доверия, от правильно понятых сигналов, от вашего умения по обстановке менять манеру поведения. Это относится и к американцам, и к китайцам, и к бразильцам — ко всем.