Сила — в контактах | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сила —
в контактах

Талантливые лидеры нутром чуют благоприятные возможности и точно знают, на кого выйти, чтобы добиться своего. У них, в отличие от прочих смертных, есть грамотная стратегия общения.

Авторы: Ибарра Эрминия , Хантер Марк

Сила — в контактах

читайте также

Как выходцу из России построить карьеру в глобальной корпорации

Маргарита Кошман

Не перерабатывайте — установите границы

Элизабет Грейс Сондерс

Новый желтый

Илья Мутовин

Как разговаривать с командой о тревожных новостях

Эллисон Шапира

Когда Хенрика Балмера (все имена в статье изменены) назначили директором по производству и включили в совет директоров только что приобретенной косметической фирмы, ему было не до общения. Жизнь превратилась в сплошной аврал. Предстояло полностью обновить производство, расширять бизнес и еще думать о других стратегических вопросах. Как все успеть? Как выкроить время для семьи? Чтобы как-то разгрести дела, приходилось запираться в кабинете. А тут еще всякая текучка. К тому же нужно было урегулировать отношения с директором службы сбыта: Хенрику не нравилось, как выполняются заказы клиентов, и из-за этого между ними давно назревал конфликт. Налаживать связи, общаться с малознакомыми людьми по принципу «ты мне, я тебе» — на это у Хенрика не было ни сил, ни времени, ни желания. Но вдруг он узнает, что на очередном заседании совета директоров проводят презентацию новой фирмы, а его не пригласили! И никто не сказал ему об этом ни слова! Тогда-то Хенрик понял, что, похоже, выпал из обоймы — его перестали замечать, он больше не входит в круг избранных, и его будущее в компании более чем туманно.

Таких историй множество. Мы два года следили за судьбой тридцати менеджеров, карьера которых набирала обороты на наших глазах. Наблюдая, как они превращаются в настоящих руководителей, мы поняли, что одна из самых трудных задач, стоящих перед молодыми начальниками, — это выстроить связи, то есть познакомиться и укрепить отношения с людьми, которые всегда смогут помочь, дать совет, поделиться важной информацией.

Почему эта задача часто оказывается самой трудной, догадаться легко. Быстро делают карьеру люди, которые хорошо знают свое дело и умеют добиваться результатов от подчиненных. Когда же в один прекрасный момент они выходят за пределы своего отдела и сталкиваются с проблемами бизнеса в целом, то не сразу понимают, что важнее всего не освоить методы системного анализа, а научиться налаживать связи. Общение — не пустая трата времени, отвлекающая от «настоящего дела», а самая что ни на есть главная работа.

Большинство новоиспеченных начальников, за карьерным ростом которых мы следили, считают поддержание связей с нужными людьми делом малопочтенным, мол, в лучшем случае для них такое общение — это внешне самый пристойный способ использовать человека в своих интересах. Большинству новичков непросто преодолеть это предубеждение. Но ведь деваться некуда: либо человек обзаводится полезными связями, либо его дела плохи — или его не продвинут на руководящую должность, или он не справится с новыми обязанностями.

Наблюдая за тем, как наши руководители решали эту пугающую их задачу, мы поняли, что есть три вида социальных сетей: рабочие, личные и стратегические. Первые помогают в текущих делах, вторые нужны для личностного развития, третьи — чтобы выходить на новые направления бизнеса. Наши «подопечные» в целом худо-бедно, но выстраивали рабочие и личные отношения, но мало кому удавалось использовать свои знакомства для стратегических целей. В статье мы постараемся описать основные особенности каждого вида связей (см. врезку «Три вида социальных сетей») и объясним, почему «триединая» социальная сеть — залог состоятельности руководителя.

Рабочие связи

Руководители должны поддерживать хорошие деловые отношения со всеми, от кого зависят результаты работы, то есть от людей, входящих в их рабочую социальную сеть. Похвастаться огромным числом деловых знакомств могут многие, ведь в рабочую сеть попадают не только подчиненные и начальники, но и коллеги по цеху, влиятельные сотрудники, которые могут заблокировать или, наоборот, поддержать проект; клиенты, поставщики, дистрибуторы.

Наши подопечные довольно легко сплетали надежные рабочие сети, но почти каждой недоставало каких-то важных звеньев: ключевых фигур, а то и целых групп, от которых зависело их положение на работе. Возьмем, к примеру, Алистера, главного бухгалтера венчурной компании, где трудятся несколько сот человек. С одобрения основателя и главы фирмы Алистер неожиданно получил повышение и стал финансовым директором. Он также вошел в совет директоров. Самый молодой среди умудренных опытом профессионалов, он хотел сразу же показать себя в полной красе. Поэтому стоило основателю фирмы намекнуть, что он подумывает «выйти на IPO», как Алистер велел бухгалтерам привести отчетность в требуемый для этого формат. Они отлично справились с этой работой, благодаря чему заметно повысилась их квалификация, но Алистер упустил из виду одно важное обстоятельство: не все члены совета соглашались с главой фирмы. Спустя год совет (в нем было семь человек) высказался против превращения компании в публичную. Алистер понял, что, знай он мнение других директоров, то не стал бы тратить время на наведение глянца в бухгалтерии, а использовал бы его с большей пользой.

Ошибка большинства руководителей — во всем полагаться на людей из своего непосредственного окружения. С ними хорошо решать конкретные задачи, но не прокладывать стратегический курс. Более того, в силу обстоятельств на работе мы в основном общаемся с теми, с кем связаны напрямую, то есть не мы формируем наши связи, нам их навязывает структура организации. Даже за внешними рабочими отношениями с членами совета, клиентами и представителями регулирующих органов стоят краткосрочные цели, а их тоже определяет руководство.

Насколько дееспособна рабочая сеть — это зависит от взаимопонимания и взаимного доверия ее членов. Но любые, даже самые крепкие рабочие отношения вряд ли помогут молодому руководителю выйти на новый уровень — ведь эти контакты ориентированы на сиюминутные проблемы.

Личные связи

Когда новоиспеченный руководитель вроде Алистера наконец сам понимает, что слишком погрузился в дела своего отдела и потерял связь с миром, он начинает искать вне компании близких по духу людей. И тут ему становится ясно, сколь несовершенны его представле-

ния о бизнесе, что он не умеет общаться, что почти ничего не знает о других профессиональных сферах. Из-за этого ему трудно найти общий язык с людьми, с которыми он не связан ежедневной работой. Нужно обязательно расширять свой кругозор и круг знакомств, для этого стоит вступить в профессиональную ассоциацию или клуб, почаще встречаться с выпускниками своего университета. Именно так и формируется сеть личных знакомств.

Многие наши «подопечные» недоумевали: зачем тратить драгоценное время на всю эту суету? Мы объясняли: новые люди могут вас кому-то отрекомендовать, чему-то научить и помочь мудрым советом. Вот реальная история. Новый директор фабрики оказался перед выбором: дела шли так плохо, что нужно было либо срочно полностью реорганизовывать производство, либо закрывать фабрику. Люди пребывали в подвешенном состоянии, работа всей организации была парализована. Директор вступил в бизнес-ассоциацию, и уже новые знакомые свели его с юристом, который помог ему спасти компанию. Воодушевленный успехом, директор стал искать среди своих руководителей людей, когда-то уже побывавших в его шкуре, и в конце концов нашел себе двух советчиков.

Благодаря личным знакомым человек не только развивается сам, но и обрастает стратегическими связями. Тому пример Тимоти, один из директоров средней по величине софтверной компании. Тимоти заикался, как и его отец. Причем если встреча была запланирована и Тимоти успевал настроиться и как следует подготовиться, то ему удавалось более или менее контролировать свою речь, но любые неожиданные встречи были для него тяжким испытанием. Чтобы победить недуг, он специально стал пару раз в неделю ходить на светские мероприятия. Тимоти заранее узнавал имена приглашенных, кто они и откуда, чтобы подойти и первым начать разговор. По его словам, труднее всего было сделать первый шаг. Зато уж если хватало духу, то потом интерес к собеседнику брал верх и Тимоти начисто забывал о своем заикании. Постепенно он стал заикаться гораздо меньше, начал чаще общаться и на работе, а ведь прежде сидел затворником и занимался чисто техническими вопросами. Некоторые наши «подопечные», как и Тимоти, тоже научились с личными друзьями говорить про работу: делиться своими проблемами, просить совета. Такие беседы никого ни к чему не обязывают, поэтому обсуждать наболевшее с близкими гораздо проще и безопаснее, чем со «стратегическими» знакомыми.

Чаще всего друзей мы заводим вне работы: ищем тех, с кем у нас есть что-то общее. А уже друзья могут познакомить нас с нужными людьми (и в этом смысле личные связи — большая сила): так проявляется широко известный принцип «шести рукопожатий», или «шести степеней удаленности», открытый Стенли Милграмом, социологом из Гарвардского университета.

В 1967 году Милграм, обосновывая гипотезу «тесного мира», провел эксперимент. Жителям городка Омаха (штат Небраска) он раздал триста конвертов и попросил их передать, причем только через родственников или близких друзей, человеку, жившему в Бостоне. Как подсчитал Милграм, каждого человека от любого другого отделяют максимум шесть знакомств. А ценность наших контактов определяется тем, через сколько «шагов» мы можем выйти на того, кто нам нужен.

Следя за тем, как наши «подопечные» расширяют профессиональные связи, стремясь при этом не предавать свои принципы, мы видели, что постепенно они начинали больше времени уделять не коллегам, а внеслужебным знакомым. Для человека, который редко выбирается за пределы своей организации и плохо понимает, что творится во внешнем мире, это важный шаг: он начинает лучше понимать самого себя и окружающих. Однако личных знакомств тоже недостаточно, чтобы стать лидером в полном смысле этого слова. Постепенно молодые руководители входят во вкус: они встречаются со многими людьми, и кто-то вызывает у них искренний интерес. Но по-прежнему они чувствуют себя неловко с вышестоящими. Бывает, что они завоевывают высокую репутацию в профессиональном сообществе, но от этого их организации ничего не выигрывают. И часто поэтому у молодых начальников в какой-то момент опускаются руки: зачем тратить силы на безнадежное дело? Они просто не понимают, что настоящий лидер умеет употребить все свое влияние и воспользоваться всеми своими связями во благо компании.

Стратегические связи

Когда начальника небольшого отдела назначают на более высокую должность, ему приходится перестраиваться — учиться думать стратегически. Какую лепту в общее дело внесет лично он, во многом зависит от его отношений с другими руководителями и тем, какое место он займет в стратегической сети с ее разветвленной системой связей и обмена информацией.

Оказывать влияние на множество разных — с точки зрения профессии, положения, опыта, целей и мотивации — людей может тот, кто предлагает идеи для всей компании, а не только для своего отдела. Чтобы руководство приняло эти идеи, нужно вступать в самые разные коалиции и нажимать на все доступные рычаги. Вспомним историю Софи, начальника отдела логистики и дистрибуции. Руководство год за годом отмечало успехи Софи, хвалило за хорошую работу, и вдруг, как гром среди ясного неба, приходит новость: генеральный директор хочет реорганизовать ее отдел и сократить некоторые его функции. Значит, Софи не заметила главного: приоритеты на рынке давно изменились, это привело к перестановкам в топ-менеджменте и к перераспределению ресурсов. Хотя Софи удалось создать у себя сильный, преданный делу коллектив, в компании ее плохо знали. Поэтому некому было рассказать ей о том, что творится в верхах, и помочь подготовить ответные шаги. Софи считала, что дистрибуция должна остаться в ее ведении, но ей не удалось убедить в этом начальство. Даже когда она с помощью специально нанятых ею консультантов подробно обосновала свои соображения, ее не стали слушать. У начальника уже сложилось мнение: она смотрит на бизнес компании со своей невысокой колокольни. Вконец удрученная, Софи решила, что пора искать новое место работы, но тут наконец один из топ-менеджеров поговорил с ней по душам и объяснил что к чему. Только тогда она поняла, что нельзя замыкаться в своем отделе, а нужно общаться с теми, кто задает тон и в компании, и вне ее: с надежными тылами проще достигать своих целей.

Настоящий лидер отличается от заурядного начальника тем, что знает, куда идти, и умеет собрать под свои знамена нужных людей. Перетянуть на свою сторону побольше влиятельных сотрудников, окружить себя преданными последователями — вот в чем суть его новой работы. Но не каждый новичок понимает это. По мере карьерного роста кто-то, осознавая свою усиливающуюся зависимость от других, старается и их потеснее привязать к себе. Но кому-то, в частности некоторым нашим «подопечным», это кажется недостойным, и они в принципе отвергают идею формирования социальной сети: для них это вопрос личной свободы и профессиональной честности. Неудивительно, что эти люди часто терпят поражение.

Именно такой была Джоди, заведущая отделом крупной компании. Своего начальника она считала полным нулем и тем не менее наотрез отказывалась хоть как-то задействовать свои многочисленные связи в компании, даже когда на ключевые должности в ее же отдел он назначал идейных противников Джоди. Когда мы спросили ее, почему она ни к кому не обратилась за помощью, чтобы это предотвратить, она ответила: «Я не играю в политические игры… и вообще стараюсь не делать того, что считаю неэтичным». Не нам судить ее, но из-за своих принципов Джо-ди лишилась поддержки коллег и подчиненных: руководителей, которые не могут защитить даже себя, не уважают. Кончилось все печально: Джоди пришлось уволиться.

Разветвленная стратегическая сеть — мощный рычаг влияния, ведь через нее можно распространять информацию и формировать общественное мнение в поддержку тех или иных своих инициатив. Люди, виртуозно налаживающие стратегические связи, используют косвенное влияние, убеждают своих знакомых через их знакомых выйти на того, кто может предпринять нужные шаги. Более того, они не просто воздействуют на окружение, но активно формируют его: отбирают и переводят на ключевые должности своих подчиненных, находят новые источники финансирования, при приеме на работу оказывают протекцию «своим» людям и даже производят перестановки в советах директоров ради преуспевания бизнеса. Джоди подобную тактику отвергала, ее противники — нет.

Молодому руководителю непросто обзаводиться стратегическими связями — это отнимает много времени и сил, а его и так едва хватает. Но возмездие за подобную близорукость настигает в самый неподходящий момент — когда происходит сбой. Тут-то им и надо бы призвать помощь извне, но они, как правило, пытаются самостоятельно спасти положение, а во время аврала им совсем не до «праздного» общения. Фокус в том, чтобы не замыкаться в своей рабочей сети, а постепенно добавлять новые звенья и превращать ее в стратегическую.

Один из наших «подопечных» поставил на ноги всех своих знакомых в компании, чтобы восстановить отношения с начальником: они совсем рассорились, потому что их взгляды на методы работы и стратегию фирмы не совпадали. Наш руководитель с головой ушел в проблемы своего филиала и так увяз в них, что топ-менеджеры из центрального офиса забыли, как он выглядит. Вовремя спохватившись, он отдал многие управленческие функции подчиненным. У него появилось больше свободного времени, он возобновил переписку с коллегами — из филиалов и из центра — и с их помощью вернул себе расположение начальника.

Рабочие, личные и стратегические связи зачастую пересекаются. Один из наших тридцати руководителей (он работал в сфере бытовой электроники) был заядлым охотником, и это увлечение сводило его с людьми самых разных профессий. Оказалось, что всем приходится тратить много сил, чтобы выстроить отношения с клиентами. Слушая рассказы и советы, он по-новому посмотрел на свою работу и стал пробовать другие методы. Так личные отношения с товарищами по увлечению приобрели для него значение рабочих и стратегических. А все дело было в его способности перекинуть мостик между делами фирмы и внешним миром, умением в отношениях с окружающими руководствоваться не личной приязнью или неприязнью, а стратегическими целями.

Просто общайтесь

Отношения необходимо холить и лелеять, иначе они зачахнут. Это работа, иногда трудная. Что же делать, чтобы она приносила и удовольствие, и пользу? Нужно по-новому посмотреть на свое окружение: среди друзей найти тех, кто мог бы стать советчиком по стратегическим вопросам, или превратить в союзников коллег из смежных отделов. Кроме того, многим молодым руководителям придется изменить свое отношение к самой идее налаживания связей — понять и признать необходимость этой деятельности и ее правомерность.

Измените свои установки. Руководители, с которыми мы обсуждали проблему создания социальных сетей, частенько говорили нам: «Вы совершенно правы, но у меня и так дел по горло». Кто-то, как и Джоди, утверждал, что выезжать за счет знакомств неприлично. Как бы то ни было, если молодой руководитель не уделяет отношениям достаточно времени и сил, значит, он рубит сук, на котором сидит.

Найдите человека, которому вам хотелось бы подражать. Порой дело, на первый взгляд неприятное или безнадежное, предста-

ет в ином свете, если вы видите, что уважаемый вами человек де-

лает его хорошо и честно. Пред-шественник Габриэля Шенара, генерального менеджера группы брэндов, говорил ему, что в командировках всегда старается поближе познакомиться с сотрудниками и клиентами, в самолете или машине всегда разговаривает с ними.

И Габриэль не раз убеждался, что бывший начальник весьма плодотворно использует это вроде бы потерянное время, и сам последовал его примеру. Более того, это стало особенностью управленческого стиля Габриэля. Умение завязывать и поддерживать связи, относиться к людям с уважением, а не манипулировать ими в своих интересах, это из области здравого смысла, такта и интуиции. Многому можно научиться, присматриваясь и прислушиваясь к тем, кто особенно одарен этим талантом.

Налаживайте связи в компании через «внешних» знакомых. Завязать стратегические важные знакомства не просто, ведь не всегда находится, так сказать, естественный повод для общения с человеком из другого отдела, если он к тому же занимает более высокое, чем вы, положение. Когда нет общей задачи или предлога для встреч, то строить отношения трудно не только с начальниками, но и с простыми смертными.

Иногда через «внешних» знакомых можно выйти на нужных людей в своей компании. Именно так и действовала Линда Хендерсон, сотрудница инвестиционного банка, отвечавшая за обслуживание клиентов из сектора массовой информации. Ей всегда хотелось завязать более тесные отношения с высокопоставленными коллегами, которые работали на других направлениях. И она придумала, как соединить приятное с полезным. Линда была страстной театралкой. Четыре раза в год она устраивала светские мероприятия для основных клиентов: заказывала ужин в дорогом ресторане и бронировала билеты в театр. Общение в неформальной обстановке помогало Линде не только развивать свой бизнес, но и узнавать больше о компаниях клиентов. Новой информацией она делилась с коллегами, предлагая им свежие, оригинальные идеи. Так ей удалось расширить круг знакомств в компании.

Кто-то, опять же в интересах дела, налаживает связи с внешним миром за счет своих профессиональных знаний. В интернете существует множество форумов (и с каждым днем появляются новые), на которых специалисты обсуждают свои профессиональные проблемы — от управления брэндами до концепции «шесть сигм» и глобальной стратегии. Менеджеры ищут здесь родственные души, чтобы разузнать что-нибудь новое: собранная ими информация довольно часто становится тем самым крючком, на который они подцепляют нужных людей в своей организации.

Не жалейте времени на общение. Если молодой руководитель не научится перекладывать часть своих функций на подчиненных, он всегда найдет уважительную причину, чтобы избежать общения, официального и неформального, с коллегами из других подразделений. Поэтому, выбирая между очевидной пользой (сделать дело) и опосредованной, а часто запоздалой выгодой, которую сулят нужные знакомства, люди неопытные гораздо чаще предпочитают первое. Но чем реже мы тренируем свои навыки общения, тем хуже оно нам дается. Так и образуется порочный круг.

Хенрик, о котором мы говорили в начале, тщательно готовился к заседаниям совета директоров, но ему ни разу в голову не пришло, что, может быть, стоило бы почаще встречаться с коллегами вне этих официальных мероприятий. И он удивлялся, когда они задавали ему вопросы про его работу, не понимая, почему они этим интересуются. Настоящий лидер, наоборот, каждый день тратит немалое время на сбор информации. Добывает он ее и в неформальных беседах с самыми разными людьми, часто вовсе не с теми, кто напрямую занимается интересующим его вопросом.

Постоянно обновляйте свои связи. Если у вас есть визитные карточки многих людей, вы постоянно вносите новые имена в свою телефонную книжку и регулярно ездите на профессиональные конференции, это еще не значит, что у вас есть разветвленная социальная сеть. Многие начинают именно с этого, но дальше дело стопорится: поддерживать знакомство по телефону лень. Поэтому большинство спохватывается, только когда нужный человек понадобится, что называется, позарез.

А вот виртуозы общения действуют иначе: они хватаются за любую возможность напомнить о себе.

Чтобы снять хороший урожай, нужно неустанно возделывать почву. То же самое и в отношениях с людьми. О нас не забывают, пока мы на виду и на слуху. Не бойтесь лишний раз попросить о небольшом одолжении, сами проявите инициативу — сведите между собой людей, которые, на ваш взгляд, могут пригодиться друг другу. Делайте хоть что-нибудь, главное, докажите людям, что знакомство с вами полезно им.

Имейте в виду: ваши усилия окупятся не сразу. Мы видели немало молодых руководителей, которые считали налаживание широких связей первостепенной задачей, но лишь до поры до времени.

В какой-то момент Харрис Робертс, специалист по правовым вопросам, понял, что без нужных знакомств кресло начальника одного из подразделений компании ему не видать. Переступив через себя, он вызвался на роль координатора ежегодных встреч выпускников своей бизнес-школы. Но долго он не выдержал. Спустя полгода на него навалилось особенно много дел — компания выпускала в продажу новое лекарство, а он отвечал за юридическую сторону дела, — и ему пришлось свернуть свою общественную деятельность. Прошло еще два года, а растерявший свои связи Харрис все еще сидел на прежней должности. Даже самому себе он боялся признаться, что, пожалев время на профессиональные конференции и общение со знакомыми по бизнес-школе, сам перекрыл себе путь наверх.

Чтобы создать надежную социальную сеть, нужно не столько уметь, сколько хотеть этим заниматься. Когда первые усилия не приносят быстрых результатов, у многих опускаются руки. Затем следует поспешный вывод: эта работа — не для них. Но на самом деле тут не нужны особые врожденные таланты, необязательно быть и легким на подъем экстравертом. Это навык, и он нарабатывается постоянной тренировкой. Нам доводилось беседовать с руководителями, которые научились завязывать новые знакомства и поддерживать старые, причем делать это с удовольствием. Они добиваются гораздо большего, чем те, кто по каким-то причинам не пускает в ход свои связи.

Нельзя стать настоящим лидером, общаясь только с ближайшими коллегами по работе. Начинающему руководителю предстоит сплести свою стратегическую сеть, включить в нее людей, которые не имеют отношения к его профессии или бизнесу и не работают в его компании. Такой переход — от работы по специальности, приносящей быстрые практические плоды, к столь эфемерной деятельности, как общение, — мало кому дается легко. Приходится переосмысливать свои задачи и выстраивать отношения в соответствии со своим новым статусом. Молодому руководителю предстоит осознать, что в новой роли он обязан обладать широким кругом знакомств, а значит, этому он должен посвятить столько времени и сил, сколько нужно, чтобы получить отдачу.

Также читайте:

Эрминия Ибарра, Кент Лайнбэк. Сюжет для небольшого рассказа

Начинающие руководители часто ограничиваются только рабочими и личными связями, думая, что этого достаточно. Но истинные лидеры умеют пользоваться своими знакомствами в стратегических целях.

От руководителя отдела до лидера бизнеса: какой помощи ждать от компаний

Начальники, отвечающие за профессиональный рост менеджеров, знают, когда наступает переломный момент в карьере их подчиненных: на этом витке молодые руководители должны по-новому взглянуть на то, что для них важно и на что они тратят свое время. Многие организации по старинке продвигают людей, доказавших, что они умеют выполнять возложенные на них обязанности, но ведь от настоящего лидера ждут совсем другого. Поэтому нередко новоиспеченные начальники чувствуют, что на новом месте им не к кому обратиться за советом. Сотрудники, ответственные за профессиональную подготовку кадров, должны понимать, что у большинства специалистов нет навыка создания стратегических сетей. Значит, их нужно учить, ведь без этого им не добиться профессиональных успехов.

Например, в Pricewaterhouse Coopers разработали и теперь проводят инновационный курс развития лидерства Genesis Park, направленный именно на создание социальных сетей. Рассчитан он на пять месяцев занятий с отрывом от работы. На занятиях слушатели анализируют бизнес-кейсы, проходят такие дисциплины, как стратегическое планирование, формирование коллектива, управление преобразованиями. Кроме того, они знакомятся с бизнес-лидерами как в самой организации, так и за ее пределами. Молодые руководители учатся наводить мосты между внутренним и внешним миром, что помогает им в дальнейшей работе.

В компаниях, где признают важность социальных сетей, стараются создавать для сотрудников такие условия, чтобы им было проще налаживать их. Чтобы убрать мешающие работе компании внутренние барьеры, президент Nissan Карлос Гон сформировал межфункциональные группы из менеджеров среднего звена, представляющих самые разные подразделения, и поручил им подготовить предложения по решению многих проблем — от изменения системы ценообразования до разработки новой продукции. Впоследствии эти команды стали работать на постоянной основе, оказалось, что их дополнительный плюс состоит еще и в том, что благодаря им в компании формируются более тесные горизонтальные связи. Молодые лидеры не только не увиливают от этой работы, но сами просят включать их в проекты.

Чтобы подняться на новую ступеньку в профессиональной иерархии, приходится овладевать новой ролью и навыками. Однако, чтобы менеджер превратился в настоящего лидера, нужно не только приобретать новый опыт, но и отвыкать от некоторых старых привычных методов работы. Ему предстоит по-новому взглянуть на свою роль и положение в компании, придется изменить даже свой образ мыслей и мнение о себе самом. Во всем этом ему может помочь родная компания, если, конечно, захочет подготовить своих самых сильных сотрудников к переходу в новую ипостась — уверенного в себе сильного лидера.