Переосмыслите ваш подход
к переговорам

Когда в 1980-х в Гарварде начали говорить о зоне возможного соглашения (ЗВС), мало кто мог предположить, что идея не просто «приживется», но и станет универсальным инструментом переговорщика на десятилетия вперед. Сегодня она актуальна не только в корпоративных сделках, но и на высших уровнях дипломатии. В эпоху турбулентной экономики, внешнеторговых барьеров и растущей локализации ЗВС перестает быть теоретическим понятием — она становится рабочим инструментом. Особенно для российских компаний, которым все чаще приходится лавировать между внутренними ограничениями и внешними вызовами.

Точки притяжения

Зона возможного соглашения (ЗВС, от англ. — ZOPA, Zone of Possible Agreement) представляет собой пространство, где пересекаются интересы сторон и в котором можно найти взаимовыгодное решение. Иными словами, это область, в которой обе стороны могут договориться, даже если их начальные условия сильно различаются. Это понимание позволяет участникам переговоров ориентироваться не только на прямую выгоду, но и на более глубокие взаимные интересы, что делает процесс согласования более гибким и многогранным.

Когда начинаются переговоры, можно выделить три основных сценария, которые определяют динамику взаимодействия сторон.

1. ЗВС уже существует: оптимальный сценарий, при котором обе стороны осознают, что их интересы пересекаются, и задача переговорщиков заключается в поиске наиболее выгодных точек для сотрудничества. В таких случаях переговоры часто проходят быстро и конструктивно, так как стороны уже готовы прийти к соглашению, опираясь на существующие интересы. При подобном сценарии необходимо лишь уточнить детали, что значительно ускорит процесс реализации сделки.

Такой была одна из крупнейших сделок на мировом технологическом рынке за последние годы. В декабре 2020-го Salesforce объявила о приобретении платформы корпоративных коммуникаций Slack за $27,7 млрд. Слияние двух игроков стало логичным шагом: компании имели совпадающие стратегические интересы и взаимодополняющие продукты. Slack получала доступ к широкой клиентской базе Salesforce, а технологический гигант— возможность усилить свои позиции в сфере корпоративных коммуникаций. Обе стороны изначально были финансово и стратегически готовы к объединению.

2. ЗВС пока нет, но ее можно сформировать: в этом варианте начальные интересы сторон не совпадают, но существует потенциал для создания зоны возможного соглашения. Это требует от обеих сторон готовности к компромиссам, уточнениям и гибкости. Важно не только понять, что стороны хотят, но и почему они хотят этого, а также на какие уступки готовы пойти. Такой подход актуален для переговоров, где существует долгосрочный интерес и готовность искать нестандартные решения.

Наиболее заметный кейс последних лет — переговоры между Starbucks и профсоюзами в США в 2023—2024 годах. Изначально стороны действовали вне зоны возможного соглашения: требования профсоюза по компенсациям и гарантированному графику не совпадали с возможностями компании. Впрочем, после внутреннего аудита Starbucks и переформулирования требований профсоюзов ЗВС была пересобрана: обе стороны поняли, где именно их интересы могут пересекаться, пусть и не идеально. Как итог — запуск пилотной программы по улучшению условий труда в 150 заведениях, что стало основой для дальнейшего диалога и поиска взаимовыгодных решений.

3. ЗВС нет, и диалог невозможен из-за сложных отношений: наиболее тяжелый кейс, когда отношения между сторонами разрушены и когда переговоры становятся невозможными. В таких условиях нужно сначала восстановить коммуникацию и доверие, прежде чем двигаться к формированию зоны возможного соглашения. Для этого, как правило, привлекаются посредники и модераторы, ключевая задача которых — навести мосты между сторонами сделки. Зачастую они прибегают к «челночной дипломатии» и путешествуют между конфликтующими сторонами, встречаясь с каждой по отдельности, чтобы сблизить их позиции, не собирая всех за одним столом. Этот этап можно назвать «разморозкой» отношений, когда необходимо создать хотя бы минимальный уровень взаимопонимания и уважения, чтобы начать искать общие интересы и создать безопасное пространство для общения.

Ключевая стратегия в таких случаях — поиск второстепенной, нейтральной повестки, которая не затрагивает коренных противоречий, но дает возможность сторонам начать взаимодействовать. Это может быть гуманитарная, культурная или символическая тема — достаточно безопасная, чтобы по ней не было принципиальных разногласий. Подобные инициативы не решают конфликт, но они важны как первый шаг к перезагрузке отношений. Чем больше таких «нейтральных мостиков» удается найти, тем выше вероятность постепенного сближения и формирования более основательной зоны возможного соглашения.

Характерным примером может служить постепенное потепление российско-американских отношений, долгое время находившихся в состоянии сильной напряженности. Тем не менее, в последние годы наблюдается переход от полной изоляции к первичным шагам навстречу. В феврале 2025-го, несмотря на сохраняющиеся разногласия, в ходе телефонного разговора Дональд Трамп поддержал предложение Владимира Путина организовать хоккейные матчи между российскими и американскими игроками в США и России. Очевидно, что подобное мероприятие не решает системных проблем, но оно выполняет важную функцию: создает пространство для взаимодействия, демонстрирует возможность сотрудничества в безопасной и позитивной форме и служит символом готовности к дальнейшему диалогу. Это — пример того, как даже незначительная, по сути, повестка может стать одним из шагов по восстановлению коммуникации.

Культура влияния

В переговорах важна не только экономическая ЗВС, но и более глубокие психологические и культурные аспекты. Психологическая зона возможного соглашения — пространство, где стороны могут работать, не испытывая дискомфорта и находя удовлетворение в процессе взаимодействия. Это измерение переговоров часто игнорируется, однако оно не менее важно для достижения успешного соглашения.

Создание психологической зоны возможного соглашения требует от сторон устранения барьеров, таких как обида, злость или недовольство. Например, в переговорах, направленных на разрешение конфликта, стороны должны работать над устранением эмоциональных блокировок, чтобы перейти к конструктивному обсуждению условий.

Культурная зона возможного соглашения также играет значимую роль, особенно в международных переговорах. Различия в восприятии культурных норм могут стать значительным препятствием на пути к компромиссу. Культурные различия касаются не только манеры общения, но и таких аспектов, как религиозные ценности, привычки и восприятие власти. Так, между представителями моноактивных культур (США, Великобритания, Германия) и полиактивных культур (Италия, Латинская Америка, арабские страны) часто возникают трудности из-за различий в восприятии времени: первые ценят пунктуальность и стремятся к быстрому заключению сделки, в то время как вторые более гибки и придают большее значение личным отношениям. Эти различия могут вызвать разочарование, если не учитывать культурные особенности партнеров.

Как показывает практика, наибольшее количество ошибок совершается на этапе подготовки к переговорам. Переговорные группы зачастую выделяют недостаточно времени на изучение оппонента, что мешает достижению желаемого результата. Кроме того, они не проводят сравнительный анализ оставшейся потенциальной выгоды и времени, необходимого для ее достижения. Команды нередко не договариваются между собой о распределении ролей, не определяют порядок действий в случае конфликта, а иногда и вовсе не обсуждают, каким образом будет выстраиваться взаимодействие с противоположной стороной. Все это разрушает зону возможного соглашения еще до начала самого диалога.

Дополнительные сложности возникают из-за отсутствия заранее установленных правил взаимодействия. Когда не определены так называемые «правила ведения боевых действий», стороны оказываются в состоянии неопределенности: кто принимает решения, на каком этапе допустимы уступки, как реагировать на давление. Такая ситуация особенно опасна при высокой степени конфликта или конкуренции, где любое недопонимание может быть воспринято как слабость.

Не менее важным, но часто упускаемым элементом остается процедура эскалации. Если не согласованы условия и порядок, при которых вопрос должен быть передан на более высокий уровень руководства, переговоры могут зайти в тупик. Участники либо принимают решения, на которые не уполномочены, либо затягивают процесс, опасаясь превысить свои полномочия. В обоих случаях страдает эффективность, а сама возможность заключения соглашения оказывается под угрозой из-за отсутствия четкой системы разрешения спорных ситуаций.

Помимо этого, переговорные группы нередко пренебрегают возможностью освежить команду за счет привлечения «новых лиц» или профильных специалистов. Отсутствие элемента неожиданности делает стратегию предсказуемой и позволяет противоположной стороне чувствовать себя уверенно, зная, чего ожидать. Это снижает переговорный потенциал команды и лишает ее возможности изменить динамику диалога в ключевой момент.

Переговорный арсенал

Для достижения намеченной цели переговорщики могут использовать разнообразные переговорные техники. Первая из них — утверждение. Это способ четко обозначить свою позицию без лишних извинений и сомнений. Такая техника помогает избежать манипуляций и ускоряет процесс принятия решений. Вторая — логическое убеждение, где важны структура аргументации, факты, таблицы, схемы и использование информации, ранее неизвестной оппоненту. Это усиливает доверие и демонстрирует рациональность позиции.

Не менее эффективной является техника «есть слона по частям», при которой сложный вопрос разбивается на небольшие участки, обсуждаемые поэтапно. Это снижает напряжение и увеличивает вероятность договоренности. Подобным образом работает и прием «увязка вопросов», когда несколько тем объединяются в единый блок, что делает уступки более оправданными и взаимовыгодными. В арсенале переговорщика также есть приемы «что если...», «последний пункт» и «парламентер» — все они направлены на то, чтобы предложить гипотетические сценарии, получить финальную уступку или сослаться на внешние силы, снимая с себя часть давления.

В сложных ситуациях эффективно применяются тактики «хороший — плохой переговорщик», «разделяй и властвуй», «передача ноши» и техника молчания. Эти инструменты позволяют менять темп, вызывать эмоции, вводить элементы психологического давления, не нарушая общей логики диалога. Иногда простое молчание или театральное удивление оказываются сильнее любых доводов, особенно если вторая сторона испытывает дискомфорт от паузы и начинает оправдываться или предлагать уступки.

Особое внимание уделяется управлению доверием. Доверие — это не только психологическое состояние, но и характеристика отношений, включающих в себя авторитет, открытость, надежность и способность слышать. Исключение хотя бы одного из этих элементов может разрушить переговорный процесс. Поэтому важно быть последовательным в обещаниях, демонстрировать экспертность, уважать мнение другой стороны и раскрывать часть своих приоритетов — особенно на высоком уровне доверия.

В некоторых случаях переговоры требуют перехода из рациональной плоскости в эмоциональную. Здесь используются иррациональные установки: инерция, контраст, принцип взаимности, обращение к чувствам, традициям или социальным ожиданиям. Например, если вы добились трех согласий подряд, велик шанс, что на четвертое — более важное — тоже последует «да». Или, если вы предварительно предложите менее выгодный вариант, а затем — реальный, оппонент воспримет его как компромисс. Эти методы опираются на особенности восприятия и принятия решений человеком и действуют на подсознательном уровне.

Успешный переговорщик умеет подстраиваться под тип собеседника. Тем, кто мыслит логически, важны четкие факты и стройные аргументы. Финансово ориентированные оппоненты ценят цифры и прозрачность. Стратегам нужны обобщения и наглядные схемы, тогда как люди, ориентированные на отношения, ожидают искренности, доверия и эмоционального отклика. Осознание этих различий позволяет говорить на «одном языке» с собеседником, создавая комфортную атмосферу и значительно повышая вероятность достижения взаимопонимания.

Чек-лист успешных переговоров: от подготовки до закрытия сделки

1. Изучите контекст оппонента. Проведите анализ интересов, целей и ограничений другой стороны. Сформулируйте гипотезы о стратегии, тактике и возможных сценариях поведения оппонента.

2. Определите собственный переговорный коридор. Сформируйте несколько вариантов исхода, приемлемых для вашей стороны. Подготовьте альтернативные пути достижения соглашения, включая BATNA (лучшее решение при отсутствии договоренности).

3. Сформулируйте структуру переговорного процесса. Заранее согласуйте формат общения (очно/дистанционно, формально/неформально), определите регламент взаимодействия и ключевые правила, которые будут действовать в процессе переговоров.

4. Соберите эффективную переговорную команду. Назначьте главного переговорщика, распределите роли и зоны ответственности внутри группы. Обеспечьте согласованность и единое позиционирование.

5. Определите настрой и подход. Сформируйте конструктивный и гибкий майндсет: стремитесь к компромиссам, исходите из интересов, а не жестких позиций.

6. Мониторьте поведение оппонента в процессе. Отслеживайте изменения в его риторике, аргументации и влиянии третьих сторон. При необходимости оперативно корректируйте собственную тактику.

7. Поддерживайте темп и логичность переговоров. Следите за динамикой диалога, не допускайте затягивания или «зависания» на отдельных этапах. Поддерживайте продуктивный ход обсуждений.

8. Подготовьтесь к завершающей фазе. Формализация договоренностей и проработка финальных условий могут потребовать дополнительных ресурсов. Учитывайте это заранее.

9. Оцените результаты после завершения. Проведите пост-анализ: зафиксируйте успешные элементы и выявите зоны роста. Это поможет усилить подготовку к будущим переговорам.

10. Регулярно развивайте переговорные компетенции. Инвестируйте в обучение, расширяйте инструментарий и накапливайте опыт. Последовательная практика — основа переговорной эффективности.