Топ-коучинг: прямая и
реальная угроза

Топ-коучинг - помощь руководителям в решении личностных проблем - за последние 15 лет обрел невиданную популярность. Наряду с психологами топ-коучингом стали заниматься бывшие спортсмены, адвокаты и опытные бизнесмены. Такие специалисты часто недооценивают или просто игнорируют серьезные психологические проблемы клиентов, и тогда коучинг может нанести ощутимый вред. Подчас проблемы руководителя обусловлены глубоким психологическим конфликтом на подсознательном уровне, и в этом случае любое непрофессиональное вмешательство опасно.

Роб Бернстайн (по понятным причинам я использую в статье вымышленные имена) был исполнительным вице-президентом в дистрибуторской компании. Он отвечал за продажи, и, по словам генерального директора, в этом ему не было равных. Однако своим поведением внутри коллектива Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, пытавшегося во время заседания передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к консультанту - назовем его Том Дэвис, - чтобы тот помог Бернстайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который до того, как заняться коучингом, был модным корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстайном четыре месяца. Но вместо того, чтобы разобраться в причинах его неадекватного поведения с подчиненными, он обучил клиента методике управления “маленькими людьми” в духе Макиавелли. На первый взгляд работа Дэвиса дала впечатляющие результаты: поведение Бернстайна изменилось. Однако вскоре на место старых проблем пришли новые.

Примерно через полгода после окончания консультаций с Дэвисом Бернстайн занял место своего шефа, который покинул компанию. А вскоре он был заподозрен в растрате. Когда Бернстайна приперли к стенке, он попросил дать ему возможность снова поработать с коуч-консультантом.

На этот раз председатель правления компании решил не вызывать Дэвиса и обратился за помощью ко мне.

После нескольких недель работы с Бернстайном я понял, что корень проблемы – деструктивный нарциссизм. Люди нарциссического типа часто достигают верхних ступеней иерархической лестницы. Они стремятся к достижению цели, могут быть очень продуктивными, но чувство собственного величия нередко сводит на нет все, чего им удалось достигнуть. Они недооценивают тех, кто стоит ниже их на служебной лестнице, и не считают нужным следовать принятым правилам.

Коучинг не мог решить проблем Бернстайна. Нарциссы такого рода редко меняют свое поведение, если только не испытают сильную психологическую встряску – например, удар по самолюбию. Парадокс ситуации заключался в том, что решение руководства пригласить коуч-консультанта только усилило заносчивость Бернстайна (“Я такая важная персона, что шеф заплатил коуч-консультанту, чтобы мне оказали специальную помощь”). Коучинг негативно повлиял на него. Такое часто происходит, если нарциссы не хотят или не могут посмотреть правде в глаза.

Если я и выражаю опасения по поводу топ-коучинга, то это вовсе не означает, что я призываю всех прибегать к помощи психотерапевтов или психоаналитиков. Кстати, и психоанализ помогает не каждому: далеко не все могут справиться со своими личными недостатками. Я, как доктор психологии, занимающийся также топ-коучингом, вижу свою задачу и в том, чтобы прояснить разницу между “проблемным руководителем”, которого можно научить действовать эффективно, и “руководителем с проблемой”, которому лучше всего обратиться к психотерапевту.

Обращаясь к коуч-консультанту, надо иметь в виду следующее. Во-первых, многие консультанты, особенно те, что черпают вдохновение в спорте, преподносят себя как специалистов, способных дать простые ответы на сложные вопросы и обеспечить быстрые результаты. Во-вторых, даже те коуч-консультанты, которые признают, что для решения проблем руководителей требуется какое-то время, все равно склонны делать основной упор на поведенческие аспекты. И наконец, коуч-консультанты зачастую пользуются той большой властью, которую они приобретают над своими клиентами. Печально то, что коучинг, направленный в неверное русло, игнорирует глубокие психологические проблемы, а то и создает новые, с которыми может справиться только психотерапия.

Соблазн легких ответов

Современный мир помешался на поиске простых ответов на сложные вопросы – именно этим во многом объясняется столь большая популярность коучинга. Люди ищут возможность быстро и желательно без усилий изменить жизнь к лучшему. Рынок наводнили разные самоучители – все эти “Двенадцать простых шагов к успеху” или “Семь привычек эффективного человека”. На таком фоне серьезная психотерапия теряет популярность, а образовавшуюся брешь заполняет коучинг, предлагающий быстрое решение. Гуру менеджмента Уоррен Беннис однажды заметил: “В основном топ-коучинг – это действительно приемлемая форма психотерапии. Некоторым трудно произнести “я иду на прием к психотерапевту”, им проще сказать “я советуюсь с коуч-консультантом”.

Чтобы быстро получить результаты, многие коуч-консуль-танты используют примерно те же методы, что и спортивные тренеры, отметая подходы, требующие серьезных затрат времени. Это нравится руководителям, которые принимают решение пригласить коуч-консультанта. Однако при такой работе консультант часто упускает из виду подсознательный психологический конфликт, который, возможно, заставляет страдать сотрудника и служит источником его проблем. Это может иметь ужасные последствия как для компании, так и для самого человека.

Джим Мирабелла работает в фирме, производящей электронные игры. После того как Мирабелла был назначен главой отдела маркетинга, иметь дело с ним стало чрезвычайно сложно. Коллеги жаловались, что он скрывал информацию о стратегии компании, рыночных индикаторах, прогнозах продаж и т. д. В компании поговаривали, что Мирабелла намеренно дискредитирует младших исполнителей, не давая им информации и таким образом лишая возможности полноценно выступать на заседаниях по вопросам стратегии и планирования. Руководство решило прибегнуть к коучингу.

Приглашенный консультант Шон Макналти – красивый молодой человек крепкого телосложения – сразу произвел хорошее впечатление. В годы учебы в одном из университетов “большой десятки” он был капитаном футбольной команды, но всегда знал, что профессиональный спорт не для него. Чтобы освоить медицину или право, ему не хватало усидчивости, однако он понимал, что обладает харизмой, и в процессе обучения спортивной психологии на последнем курсе университета решил заняться коучингом. Получив степень MBA одной из ведущих бизнес-школ, Макналти вскоре приобрел репутацию человека, который самого среднего менеджера может превратить в блестящего руководителя.

Макналти, приглашенный помочь Мирабелле, получил право быть рядом со своим клиентом днем и ночью. Ежедневно

они проводили по две встречи с глазу на глаз, на которых коуч-консультант анализировал поведение своего подопечного. При помощи ролевых игр они моделировали ситуации, с которыми не справлялся Мирабелла, и Макналти предлагал эффективные способы их разрешения. В ответ на признания Мирабеллы в беспомощности и неуверенности Макналти вполне по-спортивному наставлял его. Девиз “Трус никогда не побеждает, а победитель никогда не пасует” звучал рефреном. Периодически Макналти упрекал Мирабеллу в слабоволии, говоря о необходимости “действовать по-мужски”, чтобы соответствовать своей должности в компании.

В итоге Мирабелла перестал сопротивляться усилиям коуч-консультанта, взявшегося закалить характер клиента. Внешне Мирабелла стал действовать как уверенный в себе руководитель, коим никогда не был. Как только Макналти увидел изменения в поведении Мирабеллы, он доложил гендиректору, что дело сделано и клиент готов к работе. Однако спустя неделю Мирабелла впал в глубокую депрессию, и тогда пригласили меня.

Довольно быстро я понял, что Мирабелла вовсе и не пытался подвести своих коллег, чтобы продвинуться самому. Наоборот, ему казалось, что продвижение произошло слишком быстро. Мирабелла считал, что не заслужил столь успешной карьеры и что его повысили в должности только потому, что он, как и председатель правления, был италоамериканцем. Серьезное беспокойство и недоумение – вот те чувства, которые постоянно испытывал Мирабелла. “Почему я должен стараться прыгнуть выше головы, если шеф мечтает оставить компанию в руках итальянцев?” – задавался он вопросом.

Однако еще более важной причиной эмоционального дискомфорта Мирабеллы был страх неудачи. Его преследовала мысль, что недавно выработанный им стиль руководства на самом деле принадлежит коуч-консультанту, а не ему самому, и он боялся быть разоблаченным. Если бы Макналти меньше полагался на свой спортивный опыт или лучше разбирался в психологии межличностных отношений, он бы понял, что внешняя уверенность не может заменить умения руководить людьми. Его подопечному был нужен специалист, способный выслушать и проанализировать его страхи. Мирабелла мог действовать эффективно только при условии, что его руководящий стиль выработан им самим, а не кем-то еще, а продвижение базируется на его собственных желаниях и способностях. После того как Мирабелле удалось справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими проблемами, его карьера развивалась ровно и естественно.

Западня бихевиоризма

Часто подходы коуч-консультантов базируются на бихевиористике (дисциплина, изучающая поведенческие особенности), поэтому они рискуют попасть в ловушку, занявшись лечением симптомов, а не самой болезни. Открытия в бихевиористике помогли людям в коррекции поведения, однако этого недостаточно, чтобы решать проблемы руководителей. Один из наиболее популярных бихевиористских методов – обучение уверенности. Этот метод часто используют для того, чтобы научить людей справляться с трудными ситуациями, например помочь наркоманам просто сказать “нет” соблазну. Однако коуч-консультанты любят применять “обучение уверенности” в самых разных ситуациях. Например, они часто используют этот метод, работая с неуверенными в себе руководителями. Но когда речь заходит об их внутренних проблемах, метод оказывается бесполезным.

Дженнифер Мэнсфилд занимает пост вице-президента по обучению и развитию в большой компании, производящей программное обеспечение. Будучи трудоголиком, она уверенно поднималась по служебной лестнице, блестяще выполняя любое порученное ей задание. Когда же Мэнсфилд наконец назначили на руководящую должность, ее уверенность начала таять. Оказалось, что она чрезвычайно неохотно делегирует полномочия. Привыкшая брать на себя всю ответственность, она с трудом уступала контроль над отдельными направлениями работы своим подчиненным. И уж совсем невозможным для нее оказалось давать негативную оценку. В результате страдала работа всего подразделения.

Начальник Мэнсфилд решил, что ее проблема в недостатке уверенности в себе, и нанял коуч-консультанта из фирмы, специализирующейся на коррекции поведения. Коуч-консультант счел, что Мэнсфилд необходимо научиться разграничивать зоны ответственности и конструктивно критиковать своих подчиненных. Через два месяца работы с коуч-консультантом Мэнсфилд стала худеть, сделалась раздражительной и выглядела совершенно измученной. В это время я работал коуч-консультантом руководителя по административной деятельности в той же компании, и он попросил меня поговорить с Мэнсфилд. Довольно быстро я понял, что обучение уверенности вскрыло ее серьезную проблему.

Трудоголики, подобные Дженнифер Мэнсфилд, обычно жертвуют общением и развлечениями ради работы. Работодатели ценят их за высокую производительность, не задумываясь о том, что эти люди заключают сделку в духе Фауста: успех за жизнь. Что касается Мэнсфилд, то она стала трудоголиком из-за боязни близких отношений с мужчинами. Она была молодой и привлекательной женщиной, однако развод родителей наложил отпечаток на ее характер. Переживания матери (для Мэнсфилд они сконцентрировались во фразе “Все мужчины – подонки”) породили страхи дочери. Работая по 80 часов в неделю, она легко избегала контактов с мужчинами. Став руководителем 11 специалистов, из которых семеро были мужчинами, Мэнсфилд оказалась в центре внимания представителей противоположного пола, и последствия были печальными.

Мэнсфилд не могла правильно оценить ситуацию: во внимании, которое ей оказывали подчиненные, она видела по-

пытки заигрывания, за которыми могло последовать приглашение на свидание. На самом деле отношение к ней коллег мужского пола не носило сексуальной окраски – это были обычные человеческие отношения, но они угрожали разрушить ту стену, которую создала Мэнсфилд, защищая себя от близких отношений с противоположным полом. Чем лучше руководила Мэнсфилд мужчинами и чем больше ее конструктивная критика способствовала повышению качества работы, тем доверительнее становилось их отношение к ней как естественное выражение признательности.

Я поделился своими наблюдениями с вице-президентом по кадрам. После этого работа с коуч-консультантом была прекращена, а Мэнсфилд согласилась пройти курс психотерапии. Через несколько лет она стала преуспевающим руководителем, к тому же у нее появилась личная жизнь.

Разумеется, не все коуч-консультанты игнорируют психологические трудности своих клиентов. Однако такого рода небрежность обычна, когда консультант сосредоточен в большей степени на проблемах, нежели на человеке. Такие специалисты пытаются определить проблемы руководителей в терминах, которые им понятны. Если из всех инструментов лучше всего вы владеете молотком, то любая проблема будет выглядеть как гвоздь.

Сила влияния

Особенно большую опасность коуч-консультанты представляют тогда, когда получают доступ к высшему руководителю компании. В этом случае они имеют возможность оказывать влияние на всю организацию – сценарий, возникающий с пугающей частотой. Многие коуч-консультанты прежде работали в корпорациях, они свободно говорят на языке бизнеса и легко переходят от дискуссий об улучшении работы отдельных лиц к конкретным предложениям, как всем подразделениям получить или сохранить долю рынка. Но если эти коуч-консультанты не обладают знаниями о динамике межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью, даже сами того не желая. Часто коуч-консультанты оказывают влияние в духе Свенгали как на клиентов, с которыми работают, так и на высших руководителей, перед которыми отчитываются, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.

Рич Гарвин занимает пост председателя правления в компании, производящей спортивную обувь, с объемом продаж, превышающим 100 миллионов долларов в год. В конце 90-х годов на рынке спортивной обуви начался кризис. В окружении Гарвина тяжелее всего это переживал директор по производству: объемы продаж падали в течение трех кварталов – и он начал срывать свое раздражение на продавцах, покупателях и поставщиках.

Гарвин решил воспользоваться услугами коуч-консультан-та и обратился к Карлу Нельсону, которого хорошо знал по совместной работе в крупной консалтинговой фирме, где они, выпускники бизнес-школ, начинали трудовую деятельность. Гарвину нравился подход, который этот коуч-консультант использовал в работе: в его основе лежала система определения сильных и слабых сторон человека и их сопоставления с карьерными возможностями. Эта система схожа с системой Майерс-Бриггс, в которой были представлены многие из принципов самореализации психолога Абрахама Маслоу. Гарвин полагал, что Нельсон сможет решить проблему топ-менеджера.

Через шесть месяцев Нельсон заявил, что проблема решена: директор по производству снова стал уравновешенным и в состоянии справляться со своими обязанностями. Позитивному исходу во многом способствовал подъем в обувной промышленности, тем не менее достижения друга произвели на Гарвина большое впечатление. Поэтому он сразу согласился, когда Нельсон заговорил о том, что было бы неплохо применить его систему ко всем топ-менеджерам компании.

В течение следующего года Нельсон предложил некоторые кадровые перестановки. Директор по персоналу приняла их беспрекословно, побоявшись выступить против советника председателя правления. Она также не стала поднимать шум по поводу проблем, возникших из-за того, что Нельсон слишком полагался на свою систему. Например, рекомендуя назначить менеджера магазина на Восточном побережье на пост регионального директора по продажам на Западном побережье, Нельсон не придал значения тому, что тот не знал ни региона, ни людей, которыми должен был руководить. Стоит ли удивляться, что этот шаг, как и другие непродуманные решения, оказался неудачным. Вскоре компанию уже лихорадило: начались пересуды о влиянии Нельсона и его ужасных рекомендациях. Страсти накалились настолько, что объектом недовольства наряду с Нельсоном стали и вновь назначенные менеджеры, не справлявшиеся со своими обязанностями. Их работу в компании стали откровенно саботировать.

Психиатры хорошо знакомы с этим видом реакции на неудачных лидеров по вьетнамской войне. Лейтенантов, только что выпущенных учебным корпусом офицеров запаса, ждала на фронте большая неожиданность. Солдаты, за плечами которых были подчас годы войны, встречали их крайней враждебностью – не подчинялись приказам, позволяли себе откровенные издевательства. В отдельных случаях дело доходило до убийства. Военным психологам понадобилось немного времени, чтобы понять подоплеку этого явления. Лейтенанты, по незнанию законов фронтовой жизни, слишком быстро повели себя как рьяные командиры, в то время как для солдат они были всего лишь новичками, не нюхавшими пороху. Чтобы одолеть синдром “поганых новобранцев”, представители старшего командного состава призывали лейтенантов не перегибать палку в исполнении своих должностных обязанностей и проявлять терпение, пока солдаты не признают их право на власть.

Гарвин, когда снова случился спад продаж, спровоцированный синдромом “поганых новобранцев”, даже и не подумал, Нельсону как эксперту по вопросам управления персоналом и стал еще активнее использовать советы своего друга. Гарвин стал жертвой того, что на языке психологии называется “замещение”, и это давало Нельсону исключительную психологическую власть над ним.

Большинство людей понимают замещение как состояние влюбленности в своего терапевта. Однако этого недостаточно, чтобы объяснить феномен. Замещение может быть позитивным и негативным. Оно выражается в сильном чувстве к тому, в ком повторяются черты значительной личности из прошлого. У Гарвина сформировалось позитивное замещение по отношению к Нельсону, который помог его менеджеру. Это поставило Гарвина в положение ребенка, информационно зависимого от опытного родителя. Теперь Гарвин ожидал, что Нельсон предложит лучшие варианты решения его собственных проблем. У высших руководителей с коуч-консультантами часто складываются отношения такого рода.

Не все руководители страдают от замещения. Но коуч-консультанты и без этого могут воздействовать на них, обучая или давая универсальные советы. Руководители чувствуют персональную ответственность за выбор консультанта, за его успехи и провалы и стараются сохранить лицо. Кстати, при работе с психотерапевтом таких проблем не возникает.

Руководитель, который находится под влиянием коуч-консультанта, часто принимает бизнес-решения под психологическим давлением, мешающим ему быть объективным. Гарвин, например, оказался загнан в угол, поскольку сам разрешил широкое внедрение методов Нельсона в систему управления персоналом компании.

К счастью, история Гарвина завершилась вполне благополучно. В конце концов его убедили привлечь консалтинговую фирму для решения проблем, преследующих компанию. По рекомендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром “поганых новобранцев” был преодолен. Но не все руководители столь удачливы.

Значение компетентности

Чтобы оказать эффективную помощь руководителям, компании должны использовать опыт как психотерапевтов, так и хорошо подготовленных коуч-консультантов. Но в любом случае руководитель должен пройти психологический асессмент. В ходе тестирования отсеиваются сотрудники, психологически не подготовленные к работе или нацеленные только на извлечение личной выгоды.

Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых экспертов-психологов для контроля над результатами работы коуч-консультантов. Это поможет убедиться в том, что они не проигнорировали скрытые проблемы клиента и не создали новые, как это было в случае с Нельсоном.

Еще раз повторю: психологическая оценка и психотерапия не панацея, в некоторых случаях они могут обернуться бессмысленной тратой времени и денег. Например, коуч-консультанту, который помогает руководителю развить навыки в стратегическом планировании, вовсе незачем глубоко знать психологию. Но не всегда проблемы с планированием возникают из-за недостатка навыков. Могут ли психологические нарушения мешать разработке бизнес-плана? Да, если клиент страдает клинической депрессией, которая лишает его способности осуществлять конструктивную целенаправленную деятельность. Речь идет только о том, чтобы принять меры предосторожности: не следует допускать коуч-консультанта к тем руководителям, которые нуждаются не в специальных навыках, а в получении психологической помощи.

Экономика топ-коучинга

Топ-коучинг – быстро растущая индустрия. Уже работает более 10 000 коуч-консультантов, в то время как в 1996 году их было 2000. В течение следующих пяти лет ожидается рост количества коуч-консультан-тов до 50 000. Топ- коучинг – это дорогостоящая услуга; работодатели готовы платить консультантам такого рода от 1500 до 15 000 долларов в день. Это значительно больше того, на что могут рассчитывать психотерапевты.

Почему компании платят такие гонорары коуч-кон-сультантам? Ответ прост: коуч-консультанты предлагают на первый взгляд легкие и быстрые решения. В психотерапии руководителей часто пугает даже не цена, а затраченное время. Если коуч-консультант, как правило, работает не больше шести месяцев, то психотерапевт, напротив, предлагает длительное лечение (в шутке, что терапевту и пациенту требуется шесть месяцев только для того, чтобы познакомиться, большая доля правды). Кроме того, терапевтические сеансы дольше стандартных 50 минут коуч-консультанта, при этом пациенту приходится тратить время на поездку в офис психотерапевта.

Если коуч-консультанту не удается решить проблему в течение шести месяцев, то затраты действительно могут стать очень большими. Возьмем случай с Томом Дэвисом – коуч-консультантом, который работал с Робом Бернстайном, исполнительным вице-президентом по продажам в фирме-дистрибуторе. Предположим, Дэвис, встречаясь с клиентом два раза в неделю, брал сравнительно небольшую плату – 1500 долларов в день. За четыре месяца коучинга, который в конечном счете не решил проблем Берн-стайна, он должен был получить минимум 45 000 долларов. В такую же сумму обошлись бы 450 часов работы опытного психотерапевта при условии еженедельных встреч приблизительно в течение 10 лет.