Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки
Фрайер Бронуин
В основе любого бизнеса лежит умение убеждать. Вы убеждаете клиентов приобрести ваши товары или услуги, подчиненных и коллег – одобрить предлагаемую вами стратегию или план реорганизации, инвесторов – купить (или не продавать) ваши акции, деловых партнеров – заключить очередную сделку. И тем не менее многие бизнес-лидеры не могут даже информацию донести до аудитории, что уж говорить о способности увлечь слушателей. Слайды PowerPoint, сухие цифры отчетов, текст, составленный сотрудниками отдела коммуникаций, – все это сковывает говорящего по рукам и ногам. Поэтому не стоит удивляться, что тщательно продуманные и хорошо обоснованные предложения нередко наталкиваются на равнодушие, недоброжелательность, а то и на прямой отказ.
Почему же так трудно убеждать людей и как овладеть искусством убеждения? В поисках ответа на эти вопросы старший редактор HBR Бронуин Фрайер побывала в Лос-Анджелесе в гостях у Роберта Макки, одного из самых известных и уважаемых преподавателей сценарного мастерства. Макки, удостоенный множества наград за сценарии и режиссуру, получил докторскую степень в области киноведения в Университете Мичигана, а затем преподавал в Школе кинематографии и телевидения Университета Южной Калифорнии. В последние годы, основав собственную компанию Two-Arts, он читает лекции об искусстве рассказывать истории.
В числе учеников Роберта Макки – сценаристы, режиссеры и продюсеры, участвовавшие в создании сотен нашумевших фильмов: “Форрест Гамп”, “Эрин Брокович”, “Неспящие в Сиэтле”, “История игрушек”, “Никсон” и др. Лауреат премии “Эмми” Брайан Кокс вывел Макки в своем фильме “Адаптация” (2002), в центре сюжета которого писатель, создающий сценарий по книге Сьюзан Орлеан “Похититель орхидей”. В общей сложности ученики Роберта Макки получили 18 “Оскаров”, 109 наград “Эмми”, 19 премий Писательской гильдии и 16 премий Гильдии американских режиссеров. Он консультирует кино- и телестудии Disney, Pixar, Paramount, а также крупные корпорации, в том числе Microsoft, которая регулярно отправляет на его лекции сотрудников своих креативных подразделений.
Макки считает, что руководитель может гораздо эффективнее общаться с аудиторией – для этого нужно отказаться от слайдов и диаграмм и стать хорошим рассказчиком. В своем бестселлере “Рассказ: содержание, структура, стиль и принципы создания сценариев” (Robert McKee “Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting”), вышедшем в издательстве HarperCollins в 1997 году, Макки пишет: “Истории удовлетворяют глубинную человеческую потребность в осмыслении жизненного опыта. Они не просто интеллектуальное упражнение, но часть очень личного, эмоционального переживания”.
Почему руководителям и топ-менеджерам нужно учиться у сценаристов?
Бизнес-лидер должен увлекать и вдохновлять людей. Чтобы добиться этого, ему надо воздействовать на эмоции слушателей, и лучший способ подобрать ключик к их сердцам – рассказать историю. Существует два способа убеждать. Первый предполагает использование традиционных риторических приемов. В этом случае убеждение – интеллектуальная операция. Вы применяете презентацию PowerPoint в сопровождении примерно следующего текста: “Вот главные трудности, стоящие перед нашей компанией. А вот это надо сделать, чтобы добиться успеха”. По ходу дела приводятся доказательства: цифры, факты и мнения авторитетов. Но тут-то вас и подстерегают опасности. Во-первых, у ваших слушателей есть собствен-
ный набор авторитетов, фактов и цифр и, пока вы пытаетесь убедить их, они ведут с вами мысленный спор. Во-вторых, даже если вы и добились успеха, слушатели приняли вашу аргументацию лишь на интеллектуальном уровне. Но чтобы побудить человека к действию, одной логики обычно мало.
Гораздо более действенный способ убеждения – объединить идею с эмоцией. А для этого лучше всего рассказать историю: вы не только включите в повествование большое количество информации, но и задействуете сферы эмоций и воли. Составить список доводов “за” и “против” может любой разумный человек; чтобы пользоваться обычными риторическими приемами, достаточно здравого смысла – творческие способности не обязательны. Если же вы хотите сделать историю запоминающейся, она должна быть эмоционально заряженной, и вот тут требуются живое воображение и мастерство рассказчика. Научитесь придумывать интересные истории и блестяще их рассказывать – и ваше выступление будет принято на ура.
Итак, что такое история?
История – это, в сущности, рассказ о том, как и почему меняется жизнь. В начале рассказа жизнь в общем и целом идет своим чередом: день за днем, неделю за неделей вы ходите на работу, у вас все в порядке, никаких потрясений не предвидится. Но вдруг происходит какое-то событие – мы, сценаристы, называем это завязкой, – и все летит кувырком. Вы меняете работу, или ваш начальник умирает от сердечного приступа, или крупный клиент собирается перейти к вашему конкуренту. История продолжается: вы пытаетесь восстановить порядок – и тут ваши ожидания сталкиваются с реальностью. Хороший рассказчик опишет, каково это – иметь дело с враждебными силами, принимать трудные решения, идти на риск и в конце концов одержать победу. Все великие рассказчики с древних времен до наших дней повествуют именно об этом фундаментальном конфликте – между субъективными ожиданиями и жестокой действительностью.
Как научиться рассказывать истории?
Истории сопровождают нас всю жизнь: с самого раннего детства мы слушаем сказки, потом читаем книжки, ходим в театр и в кино. Человеку свойственно постигать мир через истории. Психологи считают, что, когда человек пытается понять и запомнить происходящее, фрагменты и детали складываются в его сознании в историю: некий персонаж хочет чего-то добиться, он ставит цель, затем преодолевает препятствия, которые мешают осуществлению его замыслов. Информация хранится в сознании в виде историй – перечни и схемы обычно забываются. Бизнесмены должны не только знать и понимать прошлое своих компаний, но и предвидеть будущее. В своем воображении вы разрабатываете сценарии грядущих событий, стараясь предугадать, что будет с вашей компанией и как сложится ваша личная жизнь. Словом, если вы понимаете, что жизненный опыт представлен в сознании в форме историй, то так и надо его подавать. Изложив искусно выстроенную историю, вы имеете больше шансов оказать нужное воздействие на аудиторию.
Что такое хорошая история?
Ни в коем случае не следует приводить все подробности того, как вам удалось достичь поставленной цели. Ваша задача – описать ситуацию как конфликт между ожиданиями и суровой правдой жизни.
Допустим, генеральному директору молодой биотехнологической компании – назовем ее Chemcorp – необходимо убедить банкиров вложить в нее деньги. Как это сделать? Он может начать свою речь перед потенциальными инвесторами с того, что Chemcorp открыла химический компонент, позволяющий предупреждать сердечные приступы. Далее перейти к структуре компании, ее месту на рынке, бизнес-плану и т. д. В это время банкиры, вежливо кивая и с трудом сдерживая зевоту, будут вспоминать всех конкурентов Chemcorp, имеющих более устойчивые позиции на рынке.
Но гендиректор может поступить иначе: он может рассказать историю. Начав с того, что кто-то из его близких – отец, например – умер от сердечного приступа, рассказчик превращается в героя повествования. Тяжело переживая смерть отца, герой вступает в борьбу. Рассуждает он примерно следующим образом: если бы существовали какие-то химические индикаторы, указывающие на приближение сердечного приступа, отца можно было бы спасти. Он создает биотехнологическую компанию, и ей удается выявить протеин, который появляется в крови больных перед наступлением сердечного приступа, а также разработать простой и дешевый тест, позволяющий обнаружить присутствие этого протеина.
Теперь на его пути возникает новое препятствие: контрольные органы отказываются сертифицировать новый метод диагностики. Однако дополнительные исследования демонстрируют высокую эффективность теста, и со второй попытки лицензию удается получить. Между тем у Chemcorp начинаются финансовые трудности, вдобавок ключевой партнер уходит из компании и создает собственный бизнес. Возникает вопрос: кто получит патент первым? Словом, проблемы громоздятся одна на другую.
Слушатели начинают понимать, что вряд ли у этой истории будет счастливый конец. Но в тот момент, когда напряжение достигает апогея, рассказчик подводит итог: “Мы первыми пришли к финишу и получили патент. Мы готовы выйти на рынок и каждый год спасать четверть миллиона жизней”. Стоит ли говорить, что после этого банкиры точно захотят инвестировать в Chemcorp?
Не идет ли здесь речь о манипулировании аудиторией?
Нет. Действительно, бизнесмены иногда так и воспринимают истории и потому относятся к ним с подозрением. Но на самом деле именно статистические данные часто используют для манипуляций, а Enron и WorldCom очень наглядно продемонстрировали, что финансовым отчетам не всегда можно верить.
Когда меня просят помочь – создать на основе деловой презентации историю, – я всегда начинаю с вопросов. Это похоже на работу психоаналитика – только применительно к компании, иногда при этом перед моими глазами разыгрываются настоящие драмы. Однако большинство компаний предпочитают скрывать проблемы и трудности, представляя миру радужную, но скучную картину. Сочиняя историю, вы, напротив, помещаете на первый план препятствия и затем демонстрируете, как вам удалось их преодолеть, при этом слушатели воспринимают вас как стойкого и энергичного человека. Я не раз убеждался в действенности этого метода: мне приходилось консультировать десятки руководителей, которые, выступая перед потенциальными инвесторами, строили свой доклад в виде истории. И никто из них не ушел с пустыми руками.
