Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки | Большие Идеи
Личные качества и навыки

Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки

Фрайер Бронуин
Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки

В основе любого бизнеса лежит умение убеждать. Вы убеждаете клиентов приобрести ваши товары или услуги, подчиненных и коллег – одобрить предлагаемую вами стратегию или план реорганизации, инвесторов – купить (или не продавать) ваши акции, деловых партнеров – заключить очередную сделку. И тем не менее многие бизнес-лидеры не могут даже информацию донести до аудитории, что уж говорить о способности увлечь слушателей. Слайды PowerPoint, сухие цифры отчетов, текст, составленный сотрудниками отдела коммуникаций, – все это сковывает говорящего по рукам и ногам. Поэтому не стоит удивляться, что тщательно продуманные и хорошо обоснованные предложения нередко наталкиваются на равнодушие, недоброжелательность, а то и на прямой отказ.

Почему же так трудно убеждать людей и как овладеть искусством убеждения? В поисках ответа на эти вопросы старший редактор HBR Бронуин Фрайер побывала в Лос-Анджелесе в гостях у Роберта Макки, одного из самых известных и уважаемых преподавателей сценарного мастерства. Макки, удостоенный множества наград за сценарии и режиссуру, получил докторскую степень в области киноведения в Университете Мичигана, а затем преподавал в Школе кинематографии и телевидения Университета Южной Калифорнии. В последние годы, основав собственную компанию Two-Arts, он читает лекции об искусстве рассказывать истории.

В числе учеников Роберта Макки – сценаристы, режиссеры и продюсеры, участвовавшие в создании сотен нашумевших фильмов: “Форрест Гамп”, “Эрин Брокович”, “Неспящие в Сиэтле”, “История игрушек”, “Никсон” и др. Лауреат премии “Эмми” Брайан Кокс вывел Макки в своем фильме “Адаптация” (2002), в центре сюжета которого писатель, создающий сценарий по книге Сьюзан Орлеан “Похититель орхидей”. В общей сложности ученики Роберта Макки получили 18 “Оскаров”, 109 наград “Эмми”, 19 премий Писательской гильдии и 16 премий Гильдии американских режиссеров. Он консультирует кино- и телестудии Disney, Pixar, Paramount, а также крупные корпорации, в том числе Microsoft, которая регулярно отправляет на его лекции сотрудников своих креативных подразделений.

Макки считает, что руководитель может гораздо эффективнее общаться с аудиторией – для этого нужно отказаться от слайдов и диаграмм и стать хорошим рассказчиком. В своем бестселлере “Рассказ: содержание, структура, стиль и принципы создания сценариев” (Robert McKee “Story: Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting”), вышедшем в издательстве HarperCollins в 1997 году, Макки пишет: “Истории удовлетворяют глубинную человеческую потребность в осмыслении жизненного опыта. Они не просто интеллектуальное упражнение, но часть очень личного, эмоционального переживания”.

Почему руководителям и топ-менеджерам нужно учиться у сценаристов?

Бизнес-лидер должен увлекать и вдохновлять людей. Чтобы добиться этого, ему надо воздействовать на эмоции слушателей, и лучший способ подобрать ключик к их сердцам – рассказать историю. Существует два способа убеждать. Первый предполагает использование традиционных риторических приемов. В этом случае убеждение – интеллектуальная операция. Вы применяете презентацию PowerPoint в сопровождении примерно следующего текста: “Вот главные трудности, стоящие перед нашей компанией. А вот это надо сделать, чтобы добиться успеха”. По ходу дела приводятся доказательства: цифры, факты и мнения авторитетов. Но тут-то вас и подстерегают опасности. Во-первых, у ваших слушателей есть собствен-

ный набор авторитетов, фактов и цифр и, пока вы пытаетесь убедить их, они ведут с вами мысленный спор. Во-вторых, даже если вы и добились успеха, слушатели приняли вашу аргументацию лишь на интеллектуальном уровне. Но чтобы побудить человека к действию, одной логики обычно мало.

Гораздо более действенный способ убеждения – объединить идею с эмоцией. А для этого лучше всего рассказать историю: вы не только включите в повествование большое количество информации, но и задействуете сферы эмоций и воли. Составить список доводов “за” и “против” может любой разумный человек; чтобы пользоваться обычными риторическими приемами, достаточно здравого смысла – творческие способности не обязательны. Если же вы хотите сделать историю запоминающейся, она должна быть эмоционально заряженной, и вот тут требуются живое воображение и мастерство рассказчика. Научитесь придумывать интересные истории и блестяще их рассказывать – и ваше выступление будет принято на ура.

Итак, что такое история?

История – это, в сущности, рассказ о том, как и почему меняется жизнь. В начале рассказа жизнь в общем и целом идет своим чередом: день за днем, неделю за неделей вы ходите на работу, у вас все в порядке, никаких потрясений не предвидится. Но вдруг происходит какое-то событие – мы, сценаристы, называем это завязкой, – и все летит кувырком. Вы меняете работу, или ваш начальник умирает от сердечного приступа, или крупный клиент собирается перейти к вашему конкуренту. История продолжается: вы пытаетесь восстановить порядок – и тут ваши ожидания сталкиваются с реальностью. Хороший рассказчик опишет, каково это – иметь дело с враждебными силами, принимать трудные решения, идти на риск и в конце концов одержать победу. Все великие рассказчики с древних времен до наших дней повествуют именно об этом фундаментальном конфликте – между субъективными ожиданиями и жестокой действительностью.

Как научиться рассказывать истории?

Истории сопровождают нас всю жизнь: с самого раннего детства мы слушаем сказки, потом читаем книжки, ходим в театр и в кино. Человеку свойственно постигать мир через истории. Психологи считают, что, когда человек пытается понять и запомнить происходящее, фрагменты и детали складываются в его сознании в историю: некий персонаж хочет чего-то добиться, он ставит цель, затем преодолевает препятствия, которые мешают осуществлению его замыслов. Информация хранится в сознании в виде историй – перечни и схемы обычно забываются. Бизнесмены должны не только знать и понимать прошлое своих компаний, но и предвидеть будущее. В своем воображении вы разрабатываете сценарии грядущих событий, стараясь предугадать, что будет с вашей компанией и как сложится ваша личная жизнь. Словом, если вы понимаете, что жизненный опыт представлен в сознании в форме историй, то так и надо его подавать. Изложив искусно выстроенную историю, вы имеете больше шансов оказать нужное воздействие на аудиторию.

Что такое хорошая история?

Ни в коем случае не следует приводить все подробности того, как вам удалось достичь поставленной цели. Ваша задача – описать ситуацию как конфликт между ожиданиями и суровой правдой жизни.

Допустим, генеральному директору молодой биотехнологической компании – назовем ее Chemcorp – необходимо убедить банкиров вложить в нее деньги. Как это сделать? Он может начать свою речь перед потенциальными инвесторами с того, что Chemcorp открыла химический компонент, позволяющий предупреждать сердечные приступы. Далее перейти к структуре компании, ее месту на рынке, бизнес-плану и т. д. В это время банкиры, вежливо кивая и с трудом сдерживая зевоту, будут вспоминать всех конкурентов Chemcorp, имеющих более устойчивые позиции на рынке.

Но гендиректор может поступить иначе: он может рассказать историю. Начав с того, что кто-то из его близких – отец, например – умер от сердечного приступа, рассказчик превращается в героя повествования. Тяжело переживая смерть отца, герой вступает в борьбу. Рассуждает он примерно следующим образом: если бы существовали какие-то химические индикаторы, указывающие на приближение сердечного приступа, отца можно было бы спасти. Он создает биотехнологическую компанию, и ей удается выявить протеин, который появляется в крови больных перед наступлением сердечного приступа, а также разработать простой и дешевый тест, позволяющий обнаружить присутствие этого протеина.

Теперь на его пути возникает новое препятствие: контрольные органы отказываются сертифицировать новый метод диагностики. Однако дополнительные исследования демонстрируют высокую эффективность теста, и со второй попытки лицензию удается получить. Между тем у Chemcorp начинаются финансовые трудности, вдобавок ключевой партнер уходит из компании и создает собственный бизнес. Возникает вопрос: кто получит патент первым? Словом, проблемы громоздятся одна на другую.

Слушатели начинают понимать, что вряд ли у этой истории будет счастливый конец. Но в тот момент, когда напряжение достигает апогея, рассказчик подводит итог: “Мы первыми пришли к финишу и получили патент. Мы готовы выйти на рынок и каждый год спасать четверть миллиона жизней”. Стоит ли говорить, что после этого банкиры точно захотят инвестировать в Chemcorp?

Не идет ли здесь речь о манипулировании аудиторией?

Нет. Действительно, бизнесмены иногда так и воспринимают истории и потому относятся к ним с подозрением. Но на самом деле именно статистические данные часто используют для манипуляций, а Enron и WorldCom очень наглядно продемонстрировали, что финансовым отчетам не всегда можно верить.

Когда меня просят помочь – создать на основе деловой презентации историю, – я всегда начинаю с вопросов. Это похоже на работу психоаналитика – только применительно к компании, иногда при этом перед моими глазами разыгрываются настоящие драмы. Однако большинство компаний предпочитают скрывать проблемы и трудности, представляя миру радужную, но скучную картину. Сочиняя историю, вы, напротив, помещаете на первый план препятствия и затем демонстрируете, как вам удалось их преодолеть, при этом слушатели воспринимают вас как стойкого и энергичного человека. Я не раз убеждался в действенности этого метода: мне приходилось консультировать десятки руководителей, которые, выступая перед потенциальными инвесторами, строили свой доклад в виде истории. И никто из них не ушел с пустыми руками.

советуем прочитать

Об авторе

Фрайер Бронуин

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Чтоб сказку сделать былью. Правила точного выполнения стратегии
Мартин Карла,  Нилсон Гэри,  Пауэрс Элизабет