Правильно ли мы
выбираем руководителей?

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА и другие топ-менеджеры знают, что одна из их важнейших задач — найти себе достойного преемника и что дело это очень трудное. Известно им и то, что лидерские способности — понятие сложное и многогранное, со множеством нюансов, причем качества, благодаря которым человек преуспевает в одних ситуациях, иногда сильно мешают в других (скажем, при реорганизации убыточного подразделения нужно действовать иначе, чем при запуске нового бизнеса). Но как бы хорошо руководители ни понимали эту проблему и какими бы благими намерениями ни были исполнены, они часто совершают одну и ту же ошибку, которая в результате дорого обходится организации, — назначают на ключевую позицию совершенно неподходящего человека.

Мы не раз помогали компаниям оценивать кандидатов на высшие посты. Наш опыт показывает, что гендиректора, президенты, вице-президенты и прочие руководители нередко делают выбор, полагаясь на одностороннюю или искаженную информацию. В частности, многие из них становятся жертвой так называемого эффекта гало, или эффекта первого впечатления: переоценивают значение одних факторов, игнорируя другие, не менее важные. К примеру, уделяют слишком большое внимание профессиональной квалификации, знаниям и опыту кандидата, но совершенно упускают из виду то обстоятельство, что он никогда не идет на риск. Хуже того, у многих компаний вообще нет отлаженной процедуры выдвижения и оценки кандидатов — чаще всего решения принимаются на основе слухов, пристрастий, непроверенной информации.

Чтобы помочь организациям, мы выработали процедуру оценки кандидатов на руководящую должность с участием нескольких человек, в том числе непосредственного начальника кандидата, других руководителей, которые в разных обстоятельствах работали с ним и видели его в деле. Мы предлагаем весьма широкий набор критериев, на основе которых можно составить объективное представление о кандидате. Процедура оценки напоминает полное медицинское обследование, помогающее врачам увидеть состояние организма в целом. Такая всеобъемлющая аттестация заметно повышает вероятность принятия правильного кадрового решения.

Ловушки кадровой политики

Начиная с 1980-х мы тесно сотрудничаем с крупными корпорациями — помогаем им подбирать кандидатов на должность гендиректора, аттестовывать руководителей высшего звена и выявлять среди молодежи будущих талантливых управленцев. Мы имели дело с компаниями, которые обладали разными культурами и работали в самых разных отраслях — от строительства и производства потребительских товаров до высоких технологий и финансовых услуг, и проводили аттестацию тысяч топ-менеджеров, в том числе кандидатов в гендиректора (во всех взятых из жизни примерах мы изменили кое-какие детали в целях сохранения конфиденциальности). Не раз во время проводимой нами процедуры оценки обнаруживались такие подробности, что руководители компаний в корне меняли свое первоначальное отношение к кандидату на высокий пост. Конечно же, благодаря этому они избежали весьма серьезных ошибок (см. врезку «Рожденный быть лидером»). Чтобы нарисовать достоверный портрет кандидата, нужно учесть все необходимые руководителю качества. Важно не упустить из виду и его человеческие особенности, а их оценить как раз сложнее всего. Кроме того, принимая решение, нужно учитывать мнение людей, знавших кандидата на разных этапах его карьеры, — только тогда картина будет объемной. В жизни, однако, эти условия соблюдаются редко: у руководителей, как правило, нет достоверной и полной информации, поэтому они то и дело наступают на одни и те же грабли. Вот перечень навыков и качеств, которые обычно переоцениваются

Умение работать в коллективе. Часто люди, умеющие примирять разные точки зрения, быстро делают карьеру. Они нравятся начальству: когда под рукой есть такой человек, то управлять отделами и группами гораздо проще (ведь мало кому из топ-менеджеров хочется тратить собственное время на улаживание конфликтов и споров).

Но опыт показывает, что из командных игроков выдающиеся руководители не получаются. Напротив, самые талантливые лидеры — одиночки по природе. Они поощряют командную работу своих подчиненных, но когда приходит время решать трудные задачи, не нуждаются ни в чьих советах. Первоклассные руководители — люди независимые, все решения они принимают самостоятельно, и им не важно, что думают другие.

В отличие от них люди, стремящиеся всегда и во всем достигать согласия, каждый свой шаг согласовывают с коллегами — поэтому они и не годятся для высших должностей. Вот типичный пример. Издательский дом пригласил на пост генерального директора человека, который до этого возглавлял компанию из сферы услуг и отлично справлялся со своими обязанностями. Новый руководитель хорошо ладил с людьми, легко общался с коллегами и охотно выслушивал мнение других. Тем не менее многие им были недовольны. Беда в том, что у гендиректора по сути не было представления о целях и направлении развития компании, а без этого невозможно управлять организацией. Каждое свое решение он принимал очень долго, а все его концепции были лишь отражением чужих идей. Наверное, это объяснялось нежеланием рисковать: гендиректор боялся двинуться вперед, не заручившись поддержкой окружающих. Столь нерешительный лидер не может завоевать уважение сотрудников и обрекает себя на неудачу. Более того, руководитель, всегда и во всем стремящийся к консенсусу, и сотрудников подбирает себе близких по духу. Однородные команды часто работают очень слаженно и гладко, но им не хватает мощной синергии коллективов, состоящих из специалистов с разными характерами, взглядами, талантами и навыками. Руководители высшей пробы не боятся брать на работу людей, с которыми у них мало общего и которые даже управляют в ином стиле. Они могут без всякой проверки пригласить в команду человека, если им кажется, что именно он им и нужен, — а своему чутью они привыкли доверять. Их не пугает, если рядом с ними трудятся профессионалы, которые превосходят их знаниями и опытом.

Способность к наставничеству. Еще одна распространенная ошибка: руководитель обязан уделять много времени обучению и развитию подчиненных, играть роль наставника. В действительности многие замечательные лидеры стараются брать себе сильных помощников, наделяют их широкими полномочиями и дают им — вместе с правом совершать ошибки — большие возможности для карьерного продвижения. Хороший лидер заинтересован в профессиональном росте подчиненных, но это не означает, что он должен непосредственно руководить их развитием.

Профессиональная состоятельность. Многие топ-менеджеры переоценивают значимость людей, умеющих внедрять чужие идеи и устранять разного рода проблемы. Как мы уже говорили, подчиненные, которые облегчают жизнь своим начальникам, обычно быстро делают карьеру. Чем больше рабочих лошадок в компании, тем лучше для нее, но сильными руководителями, как правило, они не становятся.

Такие люди слишком полагаются на системы, правила и процедуры (им кажется, что и остальные делают так же). Однако карьера этих сотрудников развивается успешно лишь до поры до времени: когда они достигают высоких постов, их пристрастие к строгой регламентации начинает вызывать неприязнь у подчиненных и тормозит инновации.

Порой за умением решать текущие проблемы скрывается неспособность мыслить концептуально, выстраивать долгосрочную стратегию. Представьте себе такую ситуацию. Командир приказывает взять высоту, и молоденький лейтенант отлично справляется с заданием. Но формулировка: «Перед нами семь укрепленных точек, какую будем штурмовать?» — ставит его в тупик. Одно дело — решать задачи, и совсем другое — определять приоритеты и делать выбор.

Хороший менеджер-исполнитель скорее всего успешно справится с четко поставленной задачей, например увеличить на 4% прибыльность зрелого продукта. Но от лидера кроме этого требуется еще и способность видеть выход в условиях неопределенности, когда однозначного решения не может быть в принципе, скажем при появлении на рынке нового конкурента сформулировать новую стратегию в отношении линейки продуктов (перепозиционировать продукт, отказаться от него и т. п.). А чем выше пост человека, тем меньше он получает конкретной информации, необходимой для принятия решений. Поэтому умение действовать (и побеждать), образно говоря, с завязанными глазами становится критически важным для руководителя высшего звена. Между тем многие менеджеры-исполнители в таких ситуациях теряются. Они не могут принять решение, пока не получат 99% значимой, с их точки зрения, информации. Бывает и так: недостаточно опытный руководитель рубит с плеча тогда, когда как раз необходимо все тщательно взвесить и обдумать. Выдающиеся лидеры находят золотую середину. Они уверенно чувствуют себя в неопределенных и запутанных ситуациях и нередко ухитряются извлечь из них пользу, находя неожиданные возможности там, где другие видят лишь трудности. Как ни странно, но люди, от которых зависят кадровые решения, часто недооценивают этот талант или вообще не обращают на него внимания. Заметим также, что многие ориентированные на достижение результата менеджеры-исполнители, даже самые талантливые, на высших руководящих постах терпят крах из-за своего характера. Скажем, один из топ-менеджеров, аттестацию которых мы проводили, отлично умел создавать с нуля новые предприятия — в этом ему не было равных. Он просто творил чудеса, принося своей организации, крупной производственной компании, значительную долю ее доходов. Вместе с тем он никогда не делился важной информацией с коллегами, которых воспринимал как конкурентов, и манипулировал людьми. Руководство закрывало глаза на эти недостатки, но когда подошло время выбирать преемника гендиректору, никто не поддержал его кандидатуру.

Разумеется, умение четко управлять текущими делами очень важно для руководителя. Однако можно стать выдающимся лидером, и не освоив всех аспектов операционной деятельности, — гораздо важнее умение видеть перспективу, идти на разумный риск, извлекать выгоду из неопределенности и пользоваться поддержкой коллектива. Впрочем, по нашему мнению, назначая на высшую должность такого человека, нужно подбирать ему заместителя из числа талантливых исполнителей.

Ораторский дар. Многие руководители переоценивают значение такого качества, как умение выступать перед большой аудиторией, в частности — проводить презентации. Это важный для руководителя навык, впрочем его можно развить, если систематически заниматься этим. Конечно, не все топ-менеджеры чувствуют себя уверенно на людях, но это редко становится причиной неудач в их карьере. Гораздо хуже, если руководитель не умеет общаться

с глазу на глаз — это действительно серьезный и трудноисправимый недостаток. Если лидер не может увлечь, вдохновить и убедить людей, то ему трудно будет добиться поддержки коллектива, а без этого задуманные начинания не воплотить.

Честолюбие. Часто помехой карьерному росту руководителя оказывается отсутствие честолюбия. «В нем не чувствуется напора», «ему не хватает азарта», — говорят те, от кого зависят кадровые решения. К сожалению, они не учитывают, что претенденты на высокие посты могут не выставлять напоказ свои амбиции. Многие выдающиеся руководители, с которыми нам приходилось встречаться, вели себя очень скромно, хотя у них были весьма честолюбивые планы.

Сходство. Топ-менеджеры склонны доверять прежде всего людям, с которыми у них много общего — речь идет об образовании, трудовом пути, навыках, характере и т. д. Перспективных кандидатов на высокие посты порой упускают просто из-за их «непохожести»: отрицательную роль могут сыграть самые разные факторы — национальность, пол, социальное происхождение, культурная среда и многое другое. Иногда кандидата отсеивают на том основании, что он никогда раньше не занимал аналогичный пост. «Он не подходит», «он сделан из другого теста», «она не нашего круга» — вот обычные аргументы, хотя, напротив, на таких людей и стоило бы обратить более пристальное внимание.

Случается, что карьерное продвижение человека зависит от совершенных мелочей. Как-то мы консультировали руководство крупной компании, входящей в список Fortune 100. И председателю совета директоров, и генеральному директору вскоре предстояло уйти в отставку, и мы помогали подобрать претендентов на освобождающиеся места. Оба уже наметили себе преемников, но мы рекомендовали им принять принципиально иное решение — доверить выполнение обеих функций одному человеку. Речь шла о недавно пришедшем в компанию вице-президенте, который обладал, на наш взгляд, огромным потенциалом. Председатель совета директоров и гендиректор поначалу с недоверием отнеслись к нашему совету, но мы настояли, чтобы они более тщательно проанализировали предложенную нами кандидатуру. В конце концов наш претендент получил обе должности и прекрасно справился с новыми обязанностями. И подобных примеров немало. Скажем, однажды самого перспективного руководителя едва не исключили из списка претендентов на высокий пост лишь потому, что он был толстым и неопрятным.

Докопаться до сути

Во многих компаниях кандидатуры потенциальных лидеров не получают всесторонней оценки из-за несовершенства соответствующих процедур. Как правило, руководство интересуется умением кандидата решать определенные задачи, а не его человеческими качествами и поведенческими особенностями. Даже если эти факторы и учитываются, руководство обычно не смотрит на кандидатов с точки зрения ключевых критериев лидерства и прежде всего «мягких» навыков вроде умения вдохновить коллектив. Нередко самым перспективным кандидатам не прощают одной-единственной ошибки, а посредственные менеджеры получают повышение просто потому, что однажды им повезло.

Чтобы уберечь руководителей от подобных промахов, мы выработали процедуру оценки кандидата, предполагающую участие группы людей. Хорошо, чтобы в нее вошли непосредственный начальник кандидата и руководители, которые несколько лет подряд работали с ним. Им предстоит тщательно проанализировать качества кандидата — начиная с его умения подобрать сильную команду и заканчивая способностью к стратегическому мышлению. О человеческих качествах, таких как честность, обычно не говорят — они вообще не подвергаются сомнению, но и их можно оценить с помощью специальных вопросов («Бывало ли, чтобы этот человек представлял дело в выгодном ему свете?»). Процедуру обсуждения должен вести один из руководителей организации или приглашенный консультант.

Тщательно формулируя и подбирая вопросы, нетрудно выявить некоторые

закономерности поведения кандидата (см. врезку«Что искать и как найти»). Очень часто люди, проводящие оценку, замечают отдельные тревожные признаки, но до поры до времени закрывают на них глаза. Порой они не могут даже толком сформулировать свои ощущения. Но когда они начинают целенаправленно обсуждать нюансы, делиться друг с другом своими впечатлениями, проблема наконец выкристаллизовывается. К примеру, однажды вместе с руководителями одной компании мы говорили о претенденте на важный пост, в частности речь зашла о его честности. В разгар обсуждения бывший начальник этого человека сказал его нынешнему начальнику: «Кстати, я тут недавно кое-что узнал — расскажу вам потом». Мы настояли, чтобы он поделился новостью со всеми. Вслед за ним и другие участники совещания поведали похожие истории. Постепенно выяснилось, что кандидат — любитель загребать жар чужими руками.

Руководители зачастую оценивают кандидатов сквозь призму собственных предубеждений. Чтобы исключить пристрастность и не полагаться на слухи и информацию из вторых или третьих рук, участники обсуждения должны подкреплять негативные отзывы только конкретными примерами и ссылаться на собственный опыт. Ведущему следует предоставлять каждому участнику возможность открыто высказывать свое мнение, соглашаться или не соглашаться с коллегами (противоречия часто возникают из-за того, что кандидат по-разному ведет себя с разными людьми и в разных ситуациях). По нашему опыту, если на подобных групповых обсуждениях кто-то пытается очернить человека, потому что не любит его или преследует собственные корыстные цели, то другие участники, высказывая нейтральную точку зрения, почти всегда дают ему отпор. В итоге получается очень подробный и объективный портрет кандидата — гораздо более полный и точный, чем тот, который мог бы представить каждый участник по отдельности.

При коллективном обсуждении отсекаются необоснованные предположения, из-за которых может пострадать карьера менеджеров. К примеру, когда кто-то из участников обсуждения говорит: «Результаты работы кандидата, конечно, впечатляют, но он не блещет талантами стратега», следует спросить этого человека, видел ли он кандидата в ситуации, действительно требующей стратегического таланта? Если ответ будет отрицательным, нужно провести соответствующую проверку, скажем включить кандидата в команду, работа которой предполагает умение предвидеть проблемы, чутко улавливать тенденции и использовать новые возможности. Точно так же нужно действовать и в противоположной ситуации — когда кто-то из участников обсуждения уверен в стратегических способностях кандидата, но не может подтвердить это реальным примером.

Если участники обсуждения отвечают на вопросы слишком расплывчато, например: «Он умеет найти выход из сложных ситуаций и решить проблему», нужно заставить их говорить определеннее: «Какие именно действия человека свидетельствуют об этом?» С каждым этапом обсуждения его участники все яснее видят достоинства или недостатки кандидата (см. врезку «Добраться до сути»).

Ведущий в числе прочего задает коллегам вопросы, ответы на которые позволят понять, как человек проявит себя на более высоком посту («Новая должность предполагает гораздо большую ответственность. Как вы считаете, будет ли она по плечу нашему кандидату? Если он потерпит фиаско на этом посту, то по какой причине?»). Во многих организациях не делают такого рода прогнозы — и напрасно: без этого кадровая политика не может быть по-настоящему эффективной.

После того как участники обсуждения подведут итог всем своим замечаниям, они должны определить, как

и в какой последовательности должна развиваться карьера кандидата, и затем разработать подробный план. Если, к примеру, ему не хватает навыка управления территориально-распределенной организацией, то целесообразно найти ему работу, на которой он сможет этот навык приобрести. В плане необходимо предусмотреть испытательный срок и критерии оценки успехов кандидата в этот период. Чтобы создать атмосферу доверия и вызвать участников обсуждения на откровенность, ведущему следует подчеркнуть, что цель процедуры оценки — помочь кандидату расти в профессиональном и в карьерном отношении и что все сказанное не подлежит разглашению.

Во многих организациях потенциал талантливых менеджеров не используется полностью. Руководители высшего звена порой делают ставку не на самых достойных и перспективных потому, что судят о способностях людей на основе неполной или недостоверной информации и в результате переоценивают одни качества и способности и недооценивают другие. Скажем, если кто-то из кандидатов на ключевой пост умеет убеждать и вдохновлять подчиненных, руководство может придать этому чрезмерное значение и отсеять человека, не столь искусного в общении, хотя и обладающего гораздо более важными способностями. Неудивительно, что при таком подходе компаниям остро не хватает талантливых лидеров, хотя, мы уверены, на самом деле их гораздо больше, чем принято думать. Самое главное — найти достойных людей, и тут не обойтись без всесторонней процедуры оценки, учитывающей множество деталей и критериев и базирующейся на точной информации. Иначе руководство компаний будет и впредь принимать ошибочные кадровые решения и назначать неподходящих людей на ответственные посты.

Рожденный быть лидером

Наш опыт позволяет сделать следующий вывод: к тому времени как человек начинает работать, его лидерские способности в основном уже сформированы. Они закладываются в начале жизненного пути под влиянием множества обстоятельств, не всегда подвластных самому человеку.

Наблюдая за развитием карьеры многих руководителей, мы обнаружили удивительную закономерность: основные поведенческие особенности сохраняются на протяжении долгого времени. Иначе говоря, вхождение в корпоративный мир мало отражается на их характере, он если и меняется, то в результате волевых усилий или же, напротив, деградации личности — эта негативная тенденция требует целенаправленной коррекции. Некоторые счастливчики обладают всеми задатками талантливого руководителя. Те, у кого необходимых качеств нет, могут пройти специальный курс, но это не значит, что они превратятся в первоклассных лидеров.

К сожалению, многие компании уделяют огромное внимание именно подготовке руководителей и совершенствованию их лидерских способностей, вместо того чтобы тщательнее искать и выявлять перспективные кадры. Корпоративные программы, конечно, приносят пользу: помогают менеджерам усвоить принятые в компании стандарты, поставить перед собой цель и выбрать нужное направление развития, но компаниям нужен конвейер для выпуска образцовых лидеров, и никакими программами его не заменить.

Кого искать и как искать

Оценить кандидата на высшую руководящую должность непросто — слишком много нюансов приходится учитывать. Мы убеждены, что лучший результат приносят групповые обсуждения с участием нынешних и бывших начальников кандидата (как непосредственных, так и более высокого уровня), работавших с ним не один год. Ведущий задает участникам дискуссии вопросы, касающиеся всех важнейших сторон лидерства. Таким образом оцениваются деловые и личные качества претендента и формируется объективное представление о нем. Вот примерный список таких вопросов.

Честность и цельность

• Бывало ли, чтобы кандидат приукрашивал или искажал факты в своих интересах? Если да, то при каких обстоятельствах.

• Умеет ли он оценить хорошую работу подчиненных?

• Есть ли у него твердые убеждения или его взгляды зависят от конъюнктуры?

Умение общаться и убеждать

• Умеет ли кандидат отстаивать свою точку зрения и убеждать людей?

• Пользуется ли он уважением вышестоящих руководителей? Прислушиваются ли они к его мнению?

• Умеет ли он говорить языком, понятным аудитории?

• Может ли он вести спор жестко, но не задевая чувств оппонентов?

Умение рассуждать и анализировать

• Насколько быстро и качественно кандидат собирает и обобщает информацию?

• Умеет ли он логично мыслить и делать убедительные выводы?

• Как он ведет себя в сложных или неоднозначных ситуациях? Быстро или медленно принимает решения?

• Какой тип мышления ему свойственен в большей мере: тактический или стратегический?

• Есть ли у него видение общей стратегии компании? Доказал ли он на деле, что может развивать новые направления бизнеса?

• Насколько чутко он улавливает новые тенденции и может ли на их основе формировать долгосрочные корпоративные цели?

Умение управлять коллективом

• Умеет ли кандидат подбирать сильную, сплоченную команду?

• Не боится ли он иметь дело с профессионалами, которые превосходят его знаниями и опытом?

• Уживается ли он с людьми, обладающими другими взглядами, опытом и навыками?

• Готов ли он окружать себя специалистами, которые открыто говорят правду, пусть и не самую приятную?

• Что он делает, чтобы сотрудники хорошо работали сами по себе, независимо от него?

• Как он распределяет работу: делегирует подчиненным полномочия и ответственность или просто дает задания?

• Не замечали ли вы, чтобы кандидат слишком много времени тратил на работу, не соответствующую его рангу? Не дает ли он другим слишком много власти?

Докопаться до сути

Вот отрывок из стенограммы обсуждения кандидата на высшую руководящую должность. Собравшиеся оценивают Джека Котрелла, менеджера, претендующего на пост вице-президента по маркетингу. Ведущая — Линда Чун, вице-президент по персоналу. В беседе участвуют Джон Гузман, непосредственный начальник Джека, Эрик Вио и Кристина Флуд, его бывшие руководители, а также Роджер Уорниерс, вице-президент по сбыту — он часто взаимодействовал с Джеком как внутрикорпоративный заказчик. Этот вымышленный диалог, основанный на реальном случае, показывает, как во время коллективного обсуждения формируется объективное понимание лидерских способностей кандидата.

Линда. Давайте посмотрим, как у Джека обстоят дела с логикой, умеет ли он делать выводы. Прошу высказываться.

Джон. По-моему, Джек — человек довольно умный и надежный, на него всегда можно положиться. Он никогда не ошибается.

Линда. «Довольно»? А чего ему не хватает, чтобы стать сильным руководителем?

Джон. Даже не знаю, почему я сказал «довольно умный». На самом деле у Джека поразительные аналитические способности и железная логика. Он находит выход из самых трудных положений.

Кристина. Согласна, он отлично справляется с любыми проблемами.

Линда. А что-нибудь еще можешь добавить?

Кристина. Надо подумать. Пожалуй, он действует слишком решительно, а иногда ему стоило бы остановиться и подумать, особенно когда он не слишком хорошо разбирается в вопросе.

Линда. Пример можешь привести?

Кристина. Это просто ощущение. Я сказала об этом просто потому, что ты просила высказаться.

Линда. Эрик? Роджер?

Эрик. Джек отлично налаживает взаимодействие между подразделениями, это его конек. Но когда я слушал Кристину, то подумал: решать проблемы он умеет, а вот выявляет их чаще всего кто-то другой. Я не раз замечал это.

Роджер. Хочу добавить, что Джек всегда прекрасно ладил с моими подчиненными, он вообще человек отзывчивый. Но я согласен с Эриком: Джек — мастер распутывать проблемы, а не предвидеть их.

Линда. Можете привести примеры?

Роджер. Ну, скажем, он грамотно действует, когда ситуация осложняется и становится неопределенной. Когда мы пытались перепозиционировать один наш продукт, требования и задачи изменялись практически каждый день. Джек не раз выручал нас, но, конечно, было бы лучше, если бы он мог предвидеть хотя бы часть проблем.

Джон. Я раньше не думал об этом. А ведь действительно, есть люди, которые всегда точно знают, какие вопросы задать, как найти ответы, как не попасть в трудное положение. Пожалуй, про Джека этого не скажешь.

В ходе обсуждения топ-менеджеры делают вывод, что Джека еще рано назначать вице-президентом по маркетингу: прежде ему нужно развить навыки стратегического мышления, научиться проявлять инициативу. Вице-президент по маркетингу должен уметь предвидеть новые тенденции, возможности и риски. Впрочем, признали все, у Джека есть многие лидерскае качества. Решили назначить его начальником группы, которая разрабатывала маркетинговую кампанию, нацеленную на нестабильную, но потенциально прибыльную категорию новых клиентов. Такая работа позволяет отточить навыки концептуального и стратегического мышления.