Кризис
на вершине

О СУПЕРЗВЕЗДАХ ГОВОРЯТ ВОСТОРЖЕННО: их головокружительную карьеру объясняют счастливым совпадением природных способностей, амбиций, обстоятельств и времени. Однако даже у самых удачливых людей путь наверх не бывает безупречно гладким. На каждом новом витке профессионального роста может случиться кризис. Как ни странно, но чаще всего его порождает именно успех. Когда талантливый, целеустремленный человек досконально осваивает свое дело, а никакой новой работы пока не предвидится, для него наступают тяжелые времена. Он привык постоянно преодолевать препятствия и не умеет плыть по течению, а потому сбит с толку и теряет цель. Растерянность приводит к внутреннему разладу, и, если этот синдром вершины вовремя не распознать, он может разрушить многообещающую карьеру. В результате организация лишается талантливого сотрудника, на которого возлагает большие надежды. Беда в том, что первые симптомы кризиса легко не заметить.

Жертва этого недуга — Эндрю Томпсон (этот собирательный персонаж похож на многих их тех, кого мы консультировали). Ему 36 лет, он окончил элитарный университет и, по его же словам, сделал головокружительную карьеру в инвестиционном банке. В работе Эндрю берет такие высоты, которые принесли бы ему Олимпийскую золотую медаль, если бы такая награда существовала в финансовом мире: он умеет привлекать и удерживать богатых людей за счет добавки дополнительной четверти процента к средней норме прибыли на инвестиции, так называемой альфы. Начав с обслуживания нескольких клиентов-миллионеров, он быстро пошел в гору и стал руководителем самой большой команды, оказывающей услуги по управлению личными финансами. Сейчас он распоряжается активами суммарной стоимостью $4 млрд, и все знают, что с ним никто не может тягаться.

Однако за последние месяцы что-то изменилось. Поначалу Эндрю как будто чуть-чуть снизил обороты, но оказалось, что ему попросту стало смертельно скучно. Он охладел к работе, уже не чувствовал прежнего азарта. Не хотелось больше докапываться до сути проблем, а ведь Эндрю славился именно своей дотошностью. Он возвел стену между собой и остальными, отгораживался от конфликтов, которые разгорались между его подчиненными, боровшимися за место под солнцем, и все чаще предавался другим занятиям. Теперь он каждый день решал кроссворды из New York Times, а потом вдруг поймал себя на том, что неожиданно обрадовался приглашению друзей отправиться в путешествие — пересечь на веслах Атлантику. Появилась неумеренность в еде, а вечерами все чаще хотелось пропустить стаканчик. Он стал отвечать на звонки хедхантеров, от которых еще недавно отмахивался как от назойливых мух, — его привлекали не сами предложения, а возможность перемен. Он по-прежнему был на голову выше других, но самые чуткие сослуживцы, в том числе его начальник, заметили, что он стал рассеянным. И хотя в компании его все еще считали лучшим из лучших, сам он знал, что ореол славы недолго будет сиять над его головой. И тогда он занервничал: а вдруг окружающим заметно, что с ним что-то не так, что он катится вниз?

Люди по разным причинам сходят со сцены. Одного с работы выживают (в случае индивидуальной несовместимости с начальством или с корпоративной культурой). Другой сгорает из-за чрезмерной нагрузки, ощущения бессмысленности усилий, невозможности достичь карьерных целей. У третьего происходит психологический срыв (часто его провоцирует кризис среднего возраста). Четвертый чахнет, понимая, что не тянет.

Синдром вершины — совсем другое. Он поражает самых сильных, людей, смысл жизни которых — в преодолении трудностей. Таких много в организациях, где работа требует выдающихся способностей: в ведущих инвестиционных банках и консалтинговых фирмах; в новых, только что созданных компаниях; в отрасли высоких технологий — полупроводников, компьютеров и софтвера, а также в элитных подразделениях многопрофильных корпораций. Эти люди берут на себя непосильную для большинства нагрузку, они не могут жить без постоянной борьбы, освоения новых горизонтов и интеллектуальной подпитки. Такие сотрудники раз за разом поднимают планку. Им как воздух нужен адреналин. Но когда все премудрости новой работы постигнуты, радость от того, что удалось взять еще один барьер, притупляется. На вершине профессионального мастерства вдруг проходит привычное пьянящее ощущение вызова и победы. На плоскости просто нечего делать. Быстрый подъем наверх и резкое замедление профессионального роста — а оно происходит именно тогда, когда человек становится асом, — графически можно изобразить с помощью синусообразной кривой. И срыв чаще всего происходит на самой вершине (см. врезку «Впереди опасные повороты»). Кризис вершины, в отличие от кризиса среднего возраста, настигает жертву не единожды. У тех, кто в работе успевает больше других, карьера идет волнами, и каждая очередная волна поднимает человека все выше и выше. Это движение можно выразить строками Шекспира: Как волны набегают на каменья И каждая там гибнет в свой черед, Так к своему концу спешат мгновенья, В стремленье неизменном — все вперед.

Люди, пораженные этим синдромом, — вовсе не отщепенцы, воюющие со своей организацией: во всяком случае поначалу их никто не выживает и не игнорирует; наоборот, они по-прежнему входят в избранный круг. Они не из тех, кто особенно подвержен частому недугу профессионального сгорания: они как раз видят результаты своего труда и отлично чувствуют себя, именно когда им приходится работать на пределе сил, испытывая себя на прочность. Со своими талантами они не просто прекрасно вписываются в организацию: ими восхищаются, их превозносят и начальство, и коллеги, и подчиненные. Короче, эти люди находятся в привилегированном положении по сравнению с большинством. Они не страдают от неудовлетворенного самолюбия и неразрывно связанной с ним жажды похвалы (а именно этим объясняются многие конфликты на работе).

Парадоксально, но самые способные острее всего ощущают на вершине потерю ориентиров. Именно их, необычайно быстро достигших мастерства в своей профессии, подстерегает самое сильное душевное смятение. Вред от разлада с самим собой гораздо опаснее любых проблем на работе. Внутреннее неблагополучие порой достигает разрушительной для здоровья и отношений в семье степени остроты.

В поиске дополнительных эмоциональных стимулов бывший трудоголик может затеять интрижку на стороне либо пристраститься к каким-нибудь опасным и вредным развлечениям. В таком состоянии человек начинает метаться, делать ошибку за ошибкой, постоянно менять место работы. В итоге прежний отличник пополняет ряды тех, кому так и не удалось достичь высот, которых им сулили.

Что до организации, то ее такое на первый взгляд необъяснимое поведение человека, от которого меньше всего ждали подвоха, повергает в шок. Вернуть его в упряжку не так-то просто и довольно накладно: сам он уже не приносит компании прежней выгоды, вокруг него бушуют конфликты, и приходится тратить деньги на психолога-консультанта. И все же это лучше, чем махнуть на человека рукой и отпустить его на все четыре стороны, ведь организация в таком случае теряет самого талантливого специалиста. Топ-менеджеры недоумевают, как они могли пропустить первые симптомы недуга, но эта их неудача — скорее закономерность, чем исключение. Еще слабые признаки не выявить традиционными методами мониторинга персонала — учетом личной эффективности и анализом карьерного роста. Нам довелось наблюдать в самых разных компаниях, как состояние дезориентации выводит из строя лучших сотрудников. За последние 20 лет мы видели признаки этого синдрома в таких компаниях, как General Electric, Intel, IBM, JPMorgan Chase, Goldman Sachs, McKinsey. Оценив огромные размеры ущерба для обеих сторон и убедившись в том, что мы понимаем, как его можно предотвратить, мы и решили написать эту статью.

Лучшая защита от недуга — вмешаться на стадии инкубационного периода. И компания, и сам сотрудник должны предвидеть возможность кризиса на подходе к профессиональной вершине. Уже на этой стадии можно распознать признаки, предвещающие срыв, и принять профилактические меры. В первую очередь это обязанность самого специалиста, хотя начальники и коллеги тоже могут ему помочь. В статье мы расскажем о причинах, симптомах и течении болезни и объясним, как действовать, чтобы не растерять личные и профессиональные способности и не растратить энергию карьерного роста. Мы верим, что своевременные действия не только позволят талантливым людям избежать или преодолеть синдром вершины и подготовиться к подъему на следующую карьерную высоту, но и усилят их лидерские способности.

Диагностика болезни

В своем развитии синдром вершины проходит три фазы, и у каждой — свои отличительные признаки. Первая фаза — приближение к вершине: человек, почти в совершенстве освоивший тонкости своего дела, достиг пика профессионализма. В это время ему уже приходится прилагать усилие, чтобы не терять азарт в работе и не потерять к ней вкус. Следующая стадия — выход на плато: все свершения позади и серьезных побед не предвидится. Человек менее амбициозный на этом этапе расслабляется и движется по инерции, а наш герой с жадностью набрасывается на работу, стремясь достичь еще более высоких результатов. Последняя фаза синдрома — спуск; окружающие замечают, что отдача от работы «лучшего из лучших» падает и он начинает быстро катиться по наклонной. Он сам портит свою репутацию, и тогда у него остается небогатый выбор — либо уйти из компании, либо согласиться на понижение в должности или на перевод в другой отдел без повышения (см. врезку «Симптомы кризиса вершины»).

Приближение к вершине. После долгого пути, на котором наш герой упорным трудом добивался успехов и упивался познанием нового, он видит, что скоро достигнет потолка. Наступает время перемен: уходит радость преодоления, уступая место бесплодным размышлениям на тему: «Что же дальше?». Какие-то задачи или обязанности начинают вызывать раздражение и скуку (а ее-то энергичные, талантливые люди переносят хуже всего), и... бывший ударник труда все чаще предается бесцельным занятиям: компьютерным пасьянсам, судоку, мечтаниям о другой жизни, всепоглощающим хобби.

На этом этапе кризиса человек сам не понимает, что с ним происходит. Он чувствует, что-то идет не так: отчего-то он вдруг стал интересоваться прежде раздражавшими его предложениями хедхантеров, да и просто возможностью «оторваться». Пока еще любое дело ему по-прежнему удается лучше, чем другим, и работа еще приносит ощущение удовлетворенности. Но спросите этого человека, нравится ли ему то, чем он занимается, и он скажет что-нибудь вроде: «В общем, да, но прежнего запала уже нет».

Выход на плоскогорье. На этой стадии проявления синдрома еще не столь серьезны, чтобы выбить из седла пораженного этим недугом гения. Он по-прежнему будет стремиться вверх и рано или поздно еще покажет высший пилотаж. Но если ему не придется решать новые задачи, в которые он мог бы уйти с головой, синдром будет прогрессировать, особенно если отмахиваться от его первых симптомов. На этом этапе ситуация довольно странная. По всем внешним критериям человек достиг небывалых высот; он оправдал все надежды, которые на него возлагали в самом начале его пути. Но от былого энтузиазма мало что осталось. Все чаще человек, думая о будущем, чувствует, что уперся в тупик, мучается вопросом, стоит ли продолжать карьеру в компании или попробовать себя в каком-нибудь другом деле. Ради чего стараться, спрашивает он себя. А для опытных руководителей, переживших несколько подъемов и спусков, основной проблемой становится вопрос о преемнике. Они многое сделали для своей компании, приобрели имя и безупречную репутацию, а теперь сомневаются, сохранится ли их наследие.

На этой стадии синдром вершины может проявиться и в пока еще малозаметном снижении эффективности. Чтобы добиваться прежних результатов, нужно прилагать больше усилий, но былое желание сделать все как можно лучше ушло. Человек чувствует разочарование, начинает не просто отвечать на звонки хедхантеров, но и сам ищет контакты на стороне. По мере того как он пытается совладать с новыми настроениями, появляются отвлекающие занятия. И вот уже на рабочем столе оказывается сборник судоку и перспектива пересечь Атлантику манит все сильнее, а приключения на любовном фронте все больше занимают мысли. Пытаясь преодолеть внутренний разлад, люди часто принимают самоубийственные решения, в том числе и карьерные.

Спуск. Жертва недуга находится в таком смятении, что уже и окружающим понятно: происходит что-то ужасное. Карьера под угрозой. Проявляются последствия пренебрежения работой и спровоцированные стрессом проблемы со здоровьем. Типичный исход — радикальная смена профессии, на которую человек решился, так и не поняв, что с ним происходит, либо бесславный перевод на другую должность, порой даже с понижением.

Посмотрим на Роберту Симмс (имя вымышленное). Ей 34 года, и всю свою трудовую жизнь она проработала в региональном подразделении медицинской компании. Успешные инициативы, благодаря которым компании удалось поднять качество обслуживания и сократить расходы, принесли ей репутацию гения-организатора. Роберта быстро доросла до должности генерального директора своего подразделения. Ее карьера была столь стремительной, что она пропустила первые признаки синдрома. Вначале, чтобы подавить растущее беспокойство, Роберта стала работать еще больше, но облегчения это ей не принесло. Она заметила, что все более критически, даже с неприязнью воспринимает руководство головной компании. Она возмущалась бюрократическими порядками и все чаще выходила из себя, без причины нападала на подчиненных, срывая на них свое раздражение. Разладилась и личная жизнь. Тогда же начали наступать на пятки конкуренты и противостоять им было все труднее. Роберта уже не могла работать по-прежнему эффективно — об этом свидетельствовало раздувание штата и уменьшение числа пациентов, — и руководство корпорации начало разочаровываться в ней. Еще два года назад Роберта была уверена, что проработает в компании по меньшей мере лет десять, а то и до самой пенсии. Теперь она не знала, чего хочет, и поэтому стала ездить на собеседования в другие организации, пытаясь получить аналогичную должность в соседних штатах.

Вывод очевиден. Если захватить синдром на ранней стадии, то следующий подъем пройдет нормально. Если же начать лечение уже после того, как проблемы начнут расти как снежный ком — когда производительность явно упала или бывший лидер гонки сошел с дистанции, на восстановление его репутации, отношений с другими людьми и душевного здоровья потребуется намного больше сил и времени.

Как преодолеть смятение

Распознав первые признаки синдрома вершины, нужно насторожиться и попытаться понять породившие его причины. Собственно, их две: сомнение в правильности формулы успеха и нестыковка основных целей карьеры и жизни.

Формула успеха. Формула успеха — это ваш особенный способ проявить себя. У каждого она своя. Трейси Госс, специалист по профессиональному росту руководителей, охарактеризовала формулу успеха как сочетание способностей и поведения, благодаря которому мы можем отличиться в работе или в какой-то жизненной ситуации.

У формулы две основные части: что имеет для вас значение и что вы в связи с этим делаете. Одни обладают даром замечать невыраженные потребности ключевых игроков компании и становятся их палочкой-выручалочкой: к ним всегда обращаются за помощью. Другие видят, чего не хватает или что делается не так; они стоят на страже интересов компании и стремятся предотвратить ошибки. У третьих чутье на новые возможности — свежие идеи или источники высоких прибылей, — и они заставляют свои компании развивать новые направления. Четвертые умеют четко формулировать цели и мобилизовывать других на достижение желаемых результатов. И так далее, и так далее. Вариантов очень много.

Заглянув вглубь себя, многие из нас смогут вывести свою формулу успеха и назвать навыки, на которых она строится. Уникальность Эндрю Томпсона заключалась в том, чтобы подмечать потребности клиентов, не высказанные ими самими, придумывать, как их удовлетворить, а затем, пустив в ход свой дар убеждения, продать решение клиенту. Он виртуозно обнаруживал просчеты финансовых рынков (погрешности оценки активов, из-за которых стоимость их либо завышалась, либо занижалась) и благодаря незаурядному чутью и аналитическим способностям понимал, как можно ими воспользоваться. Умело выстраивая добытые им факты и доказательства, он убеждал богатых клиентов инвестировать в дело раньше всех. При этом он лично участвовал во всей работе и брал на себя контакты со всеми особо важными клиентами: они всегда звонили сначала ему.

Но формула успеха, годившаяся на этапе восхождения, становится все менее действенной по мере приближения к вершине. Она заставляет идти по накатанному пути, даже когда все меньше и меньше хочется просто повторять предыдущие достижения.

Поразмыслив, Томпсон понял, что попал в ловушку. Методы, безотказные на стадии восхождения, когда он обслуживал 20 основных клиентов и управлял активами стоимостью $1 млрд, теперь, когда у него было 80 клиентов и $4 млрд, превратились в путы, сдерживающие его рост и эффективность. Да, найденная формула обеспечила ему репутацию профессионала, на котором держится фирма, и вывела, по его собственному выражению, «под свет софитов». Но она не помогла ни распределять обязанности между своими шестью подчиненными, ни вовлечь их в работу по поиску клиентов. Он был скорее солистом, нежели композитором или дирижером ансамбля виртуозов. Прежняя формула успеха не только не подталкивала вверх, но, наоборот, сдерживала рост — и его собственный, и подчиненных. Томпсон понял, что должен ее переосмыслить.

Жизненное предназначение. Когда формула успеха больше не помогает, человек зачастую перестает видеть цель. Уйдя с головой в освоение нового дела, «ударник» на время забывает о своих основных ценностях и надеждах, он не думает, ради чего работает и чего ждет от жизни. Когда же работа перестает занимать все его мысли и время, «проклятые» вопросы всплывают на поверхность, внося смятение и разлад в душу и еще больше затрудняя поиски правильного пути.

Чтобы избавиться от гнетущего ощущения пустоты, Томпсон вместе со своим коуч-консультантом составил список того, что было для него важнее всего: карьера, прошлые достижения, основные ценности и идеалы, личные качества и люди, которыми он особенно дорожил. Он даже переписал каждый пункт списка на отдельную карточку. Здесь были и мысли о том, на каком еще поприще он хотел бы попробовать себя, о своем предназначении, о влиянии наставников. Томпсон разложил на большом столе карточки несколькими группами, объясняя, почему рассортировал их именно таким образом. Это помогло ему понять, насколько далеко он отошел от прежних идеалов и как изменились его честолюбивые помыслы. Томпсон понял, что изменился, и заметил вот что:

• он слишком много времени тратит на рутинную работу с клиентами и управление их инвестиционными портфелями; он вникает в мелкие дела, которые вполне можно было бы поручить подчиненным;

• он отдалился от наставников, которых уважал и которые когда-то помогли ему определить свои цели и поддерживали в трудные времена;

• он пренебрег принципом, которому никогда раньше не изменял: относиться к себе с юмором и не позволять работе поглотить всю жизнь;

• изменились и его карьерные устремления: в прошлом звезда-одиночка, он все больше загорается идеей руководить крупной организацией и примерить на себя роль лидера;

• одержимость работой отодвинула семью на второй план, у него нет общего языка с женой и детьми;

• он перестал интересоваться общественной работой (а ведь когда-то входил в группу, добивавшуюся создания приюта для бездомных, и в комитет, поддерживающий жертв насилия);

• прежнее желание обучать новичков и быть для них наставником уступило место эгоцентричному стремлению работать только на себя.

Так Томпсон подошел к главному вопросу: что он хотел бы совершить в своей профессиональной жизни? Чтобы ответить на него, Томпсон написал что-то вроде похвального слова самому себе — трехминутную «надгробную речь» об итогах своего жизненного пути и о своем влиянии на тех, с кем его свела судьба. Он говорил о Томпсоне, который помогал людям осознать свои способности и наиболее полно проявить их в работе, развивал собственные дарования и коммерческую хватку, благодаря чему стал финансовым консультантом и смог стать руководителем высокого ранга. В этой оде самому себе он нарисовал такой образ: человек, сделавший блестящую карьеру, но при этом всегда сохраняющий чувство юмора и такт, суперпрофессионал, не склонный раздувать значение собственной персоны или своих трудовых свершений. Он говорил о трудяге, который, переходя на новую работу, оставлял предыдущую в почти идеальном состоянии: за время своей «вахты» он улучшил все, что только можно было улучшить. Томпсон мысленно перенесся в будущее, посмотрел из него на свою жизнь и ясно увидел свои профессиональные цели.

Только теперь он смог сказать, чего ждет от нынешней и будущей работы. Он понял, чем мог бы увлечься всей душой, и решил не добиваться повышения, а лучше распорядиться тем, что есть. Он поставил перед собой новую цель: быстро наращивать мощности своего подразделения, управляющего личным капиталом клиентов, создавая такие условия, чтобы подчиненные могли в полной мере проявить свои способности, и поощряя командный дух. Помимо работы в финансах и инвестициях он хотел попробовать себя в роли наставника: вырастить настоящих профессионалов из членов своей команды, найти и развить таланты каждого. Он постарается оказать влияние на стратегию фирмы, а для этого будет участвовать в рабочих группах, занимающихся расширением набора инвестиционных продуктов и услуг фирмы. Однако он больше НЕ БУДЕТ удовлетворять эти профессиональные амбиции за счет близких, дорогих ему людей. Он иначе будет распределять время между работой и семьей, станет уделять больше времени домочадцам и применит свои силы в некоммерческих проектах. Чтобы выполнить задуманное, ему придется работать не больше, а по-другому.

Двигаться дальше

Обретя новую точку опоры, Томпсон мог приступить к осуществлению своей задачи: стать лидером, иными словами, развить в себе качества, необходимые для того, чтобы по-новому выполнять свою работу. Для этого ему потребовалось проанализировать пять групп навыков (назовем их «сферами влияния»), которые играют критически важную роль в развитии лидерских способностей.

Сфера власти. В ходе развития карьеры лидеры должны научиться по-разному использовать свою власть. Начальники, впервые занявшие руководящую должность, бывают либо слишком авторитарными, либо, наоборот, «своими в доску». Однако по мере накопления опыта, когда первоначальная цель — обрести власть — достигнута, появляется новая: развить у подчиненных навыки, чтобы они сами смогли добиться высоких результатов. Лидеры учатся делиться властью и помогать сотрудникам реализовывать свой потенциал, распределяя между ними задачи. Одному поручают разобраться в конкретной проблеме, другому — организовать новое направление работы. На этом пути лидерам придется столкнуться с психологической проблемой: чтобы укрепить свою власть, надо перестать контролировать все и вся. Усвоив эту истину, руководитель сможет найти оптимальный баланс между свободой и контролем для своих подчиненных. Лидеры должны так подбирать команду, чтобы сильные стороны одного компенсировали слабости другого. Они должны помогать людям самостоятельно находить решения.

Сфера конфликтов. Уже на ранних этапах карьеры руководители учатся не избегать конфликтов, а распутывать их. Они понимают, что конфликт — это выход на поверхность проблемы, и стремятся как можно быстрее притушить его, чтобы минимизировать ущерб. Со временем лидер начинает использовать конфликт как средство достижения цели и даже сам провоцирует его, например, предлагая рассмотреть противоположные точки зрения, решить задачу с учетом разных интересов, отказаться от устаревших взглядов или методов работы. Чтобы создавать и улаживать «полезные» конфликты, руководителю необходимо уметь вести собрания, особенно если предстоят острые дискуссии. Придется рас-

статься с ролью авторитарного ведущего, чтобы не пода вить важный спор, потребуется умение повышать и понижать накал конфликта: он должен быть ровно таким, чтобы в ходе дебатов люди предлагали новаторские идеи.

Сфера отношений. Руководители учатся понимать и ценить других, общаться с людьми, придерживающимися разных взглядов. Это заметно улучшит их способность влиять на окружающих. Надо сразу же преодолеть искушение брать к себе на работу людей своего круга. Особенно важно создать разнородную команду в условиях разнопланового рынка или широкой клиентской базы. Со временем лидеру придется стать политиком и придумывать хитроумные схемы, чтобы гасить и разрешать конфликты между людьми или отделами.

Сфера будущего. Поначалу большинство руководителей сосредоточивается на срочных задачах, идет ли речь о производстве, финансах или продажах. По мере карьерного роста они приобретают более широкий взгляд на бизнес компании и могут внести вклад в формирование стратегии: пересмотреть систему обслуживания клиентов или наладить производство продукта, который преобразует всю отрасль. Непросто отказаться от привычки во всем полагаться на собственную прозорливость и единолично определять планы развития компании. Но только прислушиваясь к своим сотрудникам, можно создать картину будущего, которая будет понятна всей организации. Перефразируя слова Фрица Ретлисбергера, исследователя-первопроходца в области человеческих отношений и организационного поведения, можно сказать, что люди, как правило, воспринимают свои нынешние действия как средство достижения целей в будущем. На самом деле будущее — это средство, а настоящее — цель. Звучит почти как заклинание, но попадает в самую точку.

Сфера обучения. В начале карьеры самые амбициозные и целеустремленные сотрудники, как правило, тратят много времени на то, чтобы освоить новое поле деятельности (в первые годы работы Томпсон каждый день уделял один час изучению инвестиционных стратегий) и получить начальные навыки управления командой. До профессионального развития коллег и подчиненных у них просто руки не доходят. Только со временем они приобретают навыки наставников и начинают помогать другим людям или организации в целом работать лучше. Камнем преткновения на этом пути становится распространенная ошибка: заменить обучение поручением, считая, что этого достаточно для профессионального роста подчиненного. На самом деле, прежде чем поручать перспективным сотрудникам новые дела, придется поработать с каждым из них: выбрать поле деятельности и составить план профессионального развития, который не только будет соответствовать карьерным целям самого человека, но и пойдет на пользу всей компании. Рано или поздно начальник понимает, что только так он сможет доказать сотрудникам свою заинтересованность в их успехах. На новом участке работы подчиненного руководитель должен стать для него консультантом: это ускорит обучение специалиста и укрепит его связь с организацией. А начальник будет точно знать, кто с чем справляется.

Всякий раз, получив новую должность, руководители снова и снова задумываются, чего нужно достичь в новой роли. Интуитивно они стремятся развивать навыки и умения, соответствующие очередному витку своей карьеры. По мере роста квалификации жажда знаний, к сожалению, притупляется, а то и вовсе сходит на нет. Эта «потеря аппетита» — первый звонок, ранний признак синдрома вершины, сигнал к тому, что пора провести ревизию своих управленческих навыков. Только внимательно изучив свои сферы компетентности и поняв, какие новые умения надо развивать, целеустремленный лидер сможет пересмотреть свою формулу успеха.

Когда Эндрю Томпсон выполнил этот анализ, он осознал, что должен бороться с привычкой контролировать всю работу и видеть в коллегах всего лишь одаренных помощников. Ему пришлось учиться передавать им часть своих полномочий. Перераспределив работу, он получил дополнительное время и смог принять участие в проектах, которые проводились силами нескольких подразделений корпорации, и тем самым расширил свои горизонты и проявил свои лидерские качества в более широком масштабе.

Томпсон понял, что ему предстоит потратить много времени и сил, прежде чем он станет настоящим наставником, и действовать то кнутом, то пряником — ведь только так он сможет переориентировать своих шестерых консультантов на работу, к которой у каждого больше всего способностей. Чтобы помочь им в этом и усовершенствовать обслуживание клиентов — а их становилось все больше, — он усилил вспомогательный состав команды. Томпсон осознал, что перед группой нужно поставить реальную и значительную цель: за пять лет вдвое увеличить управляемый капитал и упрочить репутацию своей команды, обеспечивающей клиентам экстраординарную прибыль. И наконец, чтобы привлечь самых искушенных инвесторов, нужны новые инвестиционные идеи и продукты. А значит, Томпсону придется наладить сотрудничество за пределами своего подразделения, прежде всего с экспертами по инвестициям в недвижимость, в акции частных компаний и новые рынки.

В итоге Томпсон так сформулировал свои задачи: расширять свои контакты, создавать и направлять в нужное русло продуктивные конфликты, учиться на опыте других подразделений фирмы и оказывать влияние на коллег, не только из числа подчиненных. Ему было ясно: чтобы подняться на новый уровень, в каждой сфере ему предстоит многое освоить.

• • •

Если приложить усилия к тому, чтобы выявить и снять синдром вершины, можно предотвратить кризис, который настигает целеустремленных людей, когда в своем мастерстве они достигают верхней отметки или приближаются к ней, рассеять смятение и создать условия для интересной и разнообразной трудовой жизни. Если эти люди будут понимать, что их состояние вполне естественно, что периодическая смена ориентиров — это неотъемлемая часть внутренней работы руководителей, они смогут яснее увидеть свои перспективы.

Чем более тщательно и объективно руководитель проанализирует свой путь, тем осознаннее и точнее будет его окончательный выбор. В конечном счете одни (как Эндрю Томпсон) останутся на том же месте и будут профессионально развиваться в своей же организации. Другие уйдут в поисках лучшей доли. Самое главное, что тот, кто возьмет на себя труд отделить действительно важные сигналы от шума, сможет поставить себе верный диагноз и понять, чего он хочет достичь.

Для этого нужно провести своего рода четырехэтапное исследование. Во-первых, критически оценить свою формулу успеха (как она влияет на вашу жизнь, а не наоборот), понять, помогает ли она вам в период растерянности и потери тонуса во-вторых, вспомнить свои изначальные надежды и цели; в-третьих, изменить свою нынешнюю работу так, чтобы она соответствовала вашим устремлениям, или найти новую — по душе; в-четвертых, продумать план своего профессионального развития, выбрав из основных лидерских навыков те, от которых зависит успех на новом уровне.

Каждая из перечисленных задач потребует напряжения сил, но они будут потрачены не зря: ведь для талантливых людей и организаций, которые на них рассчитывают, лучше заблаговременно принять профилактические меры, чем лечить синдром вершины, когда он недвусмысленно дает о себе знать. Своевременно прописать «вакцину» лучшему сотруднику может его начальник. Он должен всегда быть настороже, чтобы не пропустить первых симптомов апатии. С талантливыми трудоголиками нужно обращаться особенно бережно и уделять им больше внимания, чем остальным. Если вы будете начеку, то сможете уловить первые признаки разочарования в работе даже во время «профосмотров» — периодической аттестации.

Для системной профилактики этого недуга есть и другие методы. Можно включить цикл лекций о синдроме вершины в план занятий по программе развития лидерства для лучших сотрудников и их руководителей. Или время от времени «проверять пульс» у людей, особо предрасположенных к кризису: устраивать им консультации с психологами, разработать онлайновую программу самооценки или организовывать их встречи с самыми опытными наставниками в вашей корпорации. Имеет смысл включить какие-нибудь из этих процедур в традиционную систему мониторинга эффективности работы сотрудников.

Но главное, все заинтересованные стороны: топ-менеджеры, отдел персонала и сам сотрудник — должны помнить, что успешная карьера — это не прямой и плавный путь наверх, а череда подъемов и спусков, которая начинается с первого серьезного повышения в должности или больших полномочий. Любой человек в этих условиях пребывает в смятении и теряет ориентиры, но это не должно разрушить его карьеру. Тот, кто знает, с чего начинается синдром вершины, а потому способен чутко улавливать его первые проявления и сразу же бороться с ними, не давая им развиться в серьезную болезнь, поможет талантливым людям. И тогда они возьмут еще не одну высоту.