Harvard Business School: первые
три недели

Как-то прошлой осенью мы ужинали с другом в одном из московских ресторанов. Мой друг пригласил на ужин профессора именитой европейской бизнес-школы, по случаю оказавшегося в Москве. На протяжении нескольких лет мы с другом обсуждали, в какую школу поступить для получения Executive MBA, и вот подвернулся случай, так сказать, «сверить часы» с одним из светил мирового бизнес-образования.

Ответ профессора нас, признаться, удивил — когда мы называли аббревиатуры различных школ, включая и ту бизнес-школу, в которой он сам преподавал двадцать пять лет, профессор деликатно по-русски отвечал «нет». «Так куда же вы рекомендуете поехать учиться?» — не выдержали мы в конце концов. «Advanced Management Program at Harvard Business School» — с уверенностью заключил профессор.

Почему именно Гарвард

Миссия Гарвардской школы бизнеса звучит так: «We educate leaders who make a difference in the world» («Мы обучаем лидеров, которые меняют мир к лучшему»).

В школе преподаются две программы, считающиеся аналогом традиционного курса Executive MBA: General Management Program (для среднего управленческого звена) и Advanced Management Program (для высшего управленческого звена).

Advanced Management Program Гарвардской школы бизнеса появилась в 1945 г. как первая в мире программа по обучению руководителей высшего звена. С самого начала программа создавалась для руководителей, имеющих по 15—20 лет управленческой практики и занимающих в своих компаниях ответственные посты.

Среди выпускников AMP HBS — руководители таких компаний, как Unilever, AON, ConocoPhillips, AT&T, The Coca-Cola Company, Siemens, HTC, Barclays, BBC Worldwide, Hyundai, Novartis и многих других лидеров в своих сегментах рынка.

В ста семидесяти девяти циклах программы приняли на сегодня участие двадцать тысяч человек, а сам курс сократился с тринадцати до восьми недель, став при этом более напряженным — так появились занятия по субботам.

Мы, слушатели весны 2011 г., именуемся в Гарварде курсом АМР180.

Сто шестьдесят из сорока

На нашем курсе сто шестьдесят человек из сорока стран мира: 27% руководителей из Северной Америки, 5% из Южной Америки, 10% из Африки и Ближнего Востока, 22% из Европы и 36% из Азии.

Представлено, пожалуй, большинство отраслей промышленности — вот начальник производства из американской авиастроительной корпорации, а вот крупный чиновник из Министерства финансов Малайзии, вот президент нигерийского банка, а вот руководитель строительного холдинга из Китая, вот нефтяник из Бразилии, а вот гендиректор фармацевтической компании из Швейцарии. Инженеры и финансисты, консультанты и производственники, нефтяники и металлурги, госчиновники и ритейлеры, издатели и связисты — пестрое общество, в котором интересно знакомиться друг с другом и делиться управленческой практикой.

Еще немного любопытной статистики: среди участников лишь 6% служащих коммерческих банков, тогда как более широко представлены химическая промышленность и энергетика (10%), транспорт (7%) и потребительский сектор (7%). Средний возраст участников АМР180 — 45 лет. Участники программы — в основном мужчины, на нашем курсе только 20 женщин, но, как с радостью отмечает администрация программы, с каждым годом все больше руководителей-женщин приезжает в Гарвард на АМР.

Я не один представляю Россию — вместе со мной приехал директор по корпоративным финансам одной из крупнейших российских розничных сетей. Правда, он уроженец Венесуэлы.

О методе обучения с помощью кейсов

Метод обучения с помощью кейсов впервые был использован именно здесь, в Гарвардской школе бизнеса, в начале ХХ века. Метод полюбился — с помощью этого метода учат сегодня в большинстве бизнес-школ мира.

В кейсах описываются различные ситуации, с которыми сталкиваются руководители существующих или вымышленных компаний.

Кейс не дает ответов на вопросы и зачастую не ставит самих вопросов; задача читателя — бегло ознакомившись с кейсом, провести диагностику поставленной проблемы, вычленить и подробно изучить информацию, имеющую отношение к проблеме, и предложить решение.

Каждый день участники АМР должны прочесть несколько кейсов — это десятки страниц убористым шрифтом с большим количеством приложений. Прочитать одинаково внимательно все кейсы невозможно — впрочем, как и в реальной жизни, когда нас ошеломляет обилие информации и часто приходится принимать решение, не имея достоверных сведений и полагаясь в большей степени на знания и опыт коллег.

На нашем курсе два потока — по восемьдесят человек. Также наш курс разделен на двадцать групп (living groups), каждая из которых проживает в отдельном блоке, состоящем из восьми спален и большой гостиной.

Именно в этой гостиной мы с соседями собираемся по вечерам, чтобы обсудить ожидающие нас на следующий день кейсы. Каждый вечер мы назначаем двоих «глубоководников» (deep divers) на каждый кейс. Задача «глубоководников» — подробнейшим образом изучить и понять проблематику кейса и подготовить проект решения, чтобы другие могли этот кейс лишь бегло просмотреть, сосредоточившись, в свою очередь, на другом кейсе.

Оказалось, что работать именно так — «опираясь на плечо друга» — очень удобно и эффективно!

О наших профессорах

Каждый из профессоров, преподающих слушателям АМР, — яркая личность, заслуживающая отдельного разговора.

Вот, к примеру, внимательный и цепкий Jan Rivkin. Он открыто признает, что любит именно крупные компании. Именно он изложил захватывающую историю быстрого взлета и сокрушительного падения, трансформации и нового стремительного взлета ирландской авиакомпании Ryanair. Именно профессор Ривкин описал тектонические сдвиги, происходящие сегодня в издательском бизнесе после появления электронных книг. Для обсуждения ситуации, в которую попал крупнейший американский издательский дом The Random House, владевший 17% книжного рынка США, после того как в 2009 г. количество книг, скачиваемых через электронные книги, превысило количество «бумажных» книг, реализуемых через книжные магазины, профессор пригласил бывшего гендиректора The Random House Питера Олсона.

Проф. Ривкин преподает у нас Конкурентную стратегию (Competitive strategy). Впереди — кейсы про корпорацию Dell, журнал The Economist, компанию The Walt Disney Co.

Профессор Ananth Raman, ведущий курс Building competitive advantage through operations (Как получить конкурентное преимущество через операционную деятельность), дополняет профессора Ривкина, утверждая, что воплощение стратегических планов не менее важно, чем их создание: идеальная реализация обычной стратегии лучше, чем посредственная реализация идеальной стратегии.

Первая же лекция профессора посвящена «японскому чуду» компании Toyota. Мы говорим о принципах Just-in-Time production (производство лишь того, что необходимо, в нужном количестве и в требуемые сроки) и jidoka (остановка производства в случае обнаружения проблемы).

Особенно меня порадовал принцип «Пяти Почему»: если что-то идет не так, сотрудники Toyota, вместо того чтобы искать виновных, как это подчас водится, многократно задают себе вопрос «почему» и пытаются найти корень проблемы.

Но в конце лекции мы видим, как бездумное перенесение этой замечательной практики на чуждую почву оборачивается неудачей и убытками. «Нельзя повторить наш рабочий процесс, если не повторить то, что находится в головах у наших сотрудников», — говорит о возможности использования модели Toyota один из руководителей компании.

Профессор Max Bazerman открывает слушателям программы премудрости ведения переговоров.

Мы объединяемся в группы по четыре человека, представляя продавцов и покупателей, получаем задание, напечатанное на страничках разного цвета, и, подготовившись, начинаем яростно торговаться. Четверо представляют продюсерскую компанию, заинтересованную продать права на популярный телесериал Moms.com, а другие четверо — независимый телевизионный канал, который стремится эти права купить. После полутора часов ожесточенных споров садимся вместе с профессором разбирать результат: в итоге половина продавцов и покупателей, заключив сделку, заработали полтора миллиона долларов на всех, а другая половина — заработала целых пять! Все в недоумении: почему так получилось?

Вместе с профессором мы подробно разбираем ситуацию и понимаем, что часто, уступая своему оппоненту во второстепенных для себя вопросах, можно добиться встречных существенных уступок и в конечном итоге максимизировать взаимную выгоду — «увеличить размер пирога».

А профессор Richard Vietor преподает BGIE.

Что скрывается за аббревиатурой BGIE

BGIE — это Business, Government, and the International Economy. В рамках этого курса мы говорим о политическом устройстве, истории, экономике, финансах и перспективах развития различных стран. Профессор Витор знает об этом не понаслышке — он объехал полмира и беседовал с руководителями министерств и главами правительств Сингапура и Южной Африки, Мексики и Саудовской Аравии, Индии и Китая. Именно проф. Витор, кстати, вел с индийским миллиардером Ратаном Татой увенчавшиеся успехом переговоры об открытии исследовательского центра Гарвардской школы бизнеса в Мумбае.

В понедельник на третьей неделе — изучаем экономику современной России. Как единственного русского слушателя на курсе, профессор просит меня посетить занятия на обоих потоках нашего курса. Россия вызывает колоссальный интерес, и вопросы следуют один за другим: —Да, Россия стала политически стабильным государством, мы знаем про полтриллиона ваших золотовалютных резервов, но это же все построено на нефти, не так ли? — спрашивают меня на первой лекции.

—Но как же инвестировать в Россию, если кругом коррупция? — недоумевают на второй.

Отвечая на вопросы коллег, я начинаю себя чувствовать членом российской делегации на международном конгрессе, а в заключение — говорю о том, что российская «дочка» ОТП Банка стала в прошлом году наиболее прибыльным дочерним банком нашей группы, работающей в девяти странах Центральной и Восточной Европы. Чем это не подтверждает реальность успеха публичной компании на российском рынке?!

И вот я слышу слова поддержки руководителей из Германии и Дании, Китая и США, Израиля и Словении — они говорят о десятилетиях успешной работы их компаний на российском рынке.

Наступает время перерыва на кофе, ко мне, улыбаясь, подходят коллеги, чтобы подробнее поговорить о России.

Немного о нашей группе

У меня превосходные соседи! Иногда, правда, непросто разобраться, кто откуда. Вот Карл, руководитель одной из крупнейших перуанских компаний, работающей почти во всех странах Южной Америки. Немец по отцу, Карл родился в США и является гражданином сразу трех стран. А вот Шери, уроженка США, возглавляющая одно из подразделений канадской компании — производителя спортивной одежды. Ганди — китаец, но живет и работает в Индонезии, часто бывая при этом в Китае: его компания владеет одиннадцатью заводами в этой стране. Пепе — голландец, родился в Индонезии, а живет и управляет делами крупного цементного холдинга в Южной Африке. Эрик — француз из Лиона, но три четверти времени проводит в командировках, в диапазоне от Новой Зеландии до Аляски.

Таким соседям мне и рассказать-то о себе нечего — родился в Москве, учился в Москве, женился в Москве, живу и работаю тоже в Москве…

О главном

Зачем руководители крупных компаний, расставаясь с семьями на два месяца, перепоручив дела коллегам, едут учиться в Гарвард? Этим же интересовался у меня и друг, который-таки не сумел выкроить время и не поехал на учебу вместе со мной. Кажется, я знаю ответ. Но об этом — в следующий раз.