Harvard Business School:
взгляд назад

Несколько часов назад состоялась торжественная церемония вручения дипломов — впервые за несколько недель мы надели деловые костюмы. Выступления профессоров и коллег, вспышки фотоаппаратов, аплодисменты и… слезы на глазах у многих из нас, настолько сроднившихся за два последних месяца.

На рейсе Бостон—Лондон у меня есть шесть с небольшим часов, чтобы написать эти заметки. И еще четыре часа — завтра утром на рейсе из Лондона в Москву.

Пока самолет летит из одного часового пояса в другой, откручу стрелки часов на две-три недели назад и погружусь в воспоминания…

Как проходил наш обычный день

Занятия в школе начинаются в восемь или в четверть девятого утра. Весь курс разделен на четыре группы (от A до D), каждый понедельник группы перемешивают, чтобы мы могли познакомиться друг с другом поближе.

На первом занятии сегодня — профессор кафедры финансового менеджмента Фрухан (William Fruhan), тема непростая — leveraged recapitalization (рекапитализация с помощью кредитного плеча). На примере компании Sealed Air профессор рассказывает, как успешная компания с огромным запасом ликвидных средств и с нулевой кредиторской задолженностью, не имея возможности расти путем слияний и поглощений и опасаясь, в свою очередь, враждебного поглощения, решает выплатить акционерам единовременный дивиденд, равный… текущему курсу акций.

Разящими стрелами лазерной указки маститый профессор, один из ветеранов Гарварда, одну за другой накалывает, как бабочек на булавку, цифры многостраничной презентации, выстраивая перед нами логичную цепочку: рост кредиторской задолженности — выплата дивиденда — отрицательный капитал — падение курсовой стоимости акций — смена состава акционеров (продажа акций компании консервативными инвесторами с последующим вхождением спекулятивных инвесторов) — дальнейший бурный рост компании как искомый результат рекапитализации.

Мы с коллегами из Европы удивленно переглядываемся — как компания с отрицательными собственными средствами может избежать банкротства? Америка, однако…

После пятнадцатиминутного перерыва обсуждаем с профессором Гулати (Ranjay Gulati) трудные времена корпорации Xerox. Сегодня у нас в гостях бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи (Anne Mulcahy).

На нашем календаре — октябрь 2000-го года. Долг компании составляет 18,6 млрд долларов. Ликвидности хватит, максимум, на неделю. Курс акций упал с 65 долларов за акцию в 1999 году до 6,88 долларов за акцию 19 октября 2000 г. Сотрудники деморализованы. В ходе майской телефонной конференции с инвесторами Энн, только что назначенная Главным операционным директором Xerox, признала, что бизнес-модель компании несостоятельна. Аналитики единодушно предрекают корпорации банкротство, порог обивают юристы и консультанты по банкротствам.

Но, посоветовавшись с другими руководителями и сотрудниками-старожилами компании, Энн принимает решение — бороться! В компании проходят масштабные сокращения, часть международных подразделений быстро продается, включая бизнес Xerox в Китае, производство и финансовое подразделение отдаются на аутсорсинг.

Вспоминая эти времена, Энн Малкахи говорит, что компания выстояла благодаря своей мощной корпоративной культуре, — несмотря на, казалось бы, неотвратимое банкротство, руководство полностью сконцентрировалось на реализации плана по спасению «гордой компании» — ведь если допустить сценарий банкротства, именно оно и произойдет.

После обеда — полуторачасовая лекция профессора Витора (Dick Vietor). На этот раз мы разбираем экономику Южной Африки. Профессор неумолим — он считает, что наряду с Чили, Турцией, Аргентиной и Бразилией, Мексика «застряла посредине» (stuck in the middle). Это понятие — из арсенала гарвардского профессора Майкла Портера, который считает, что страна может успешно конкурировать, только если она будет придерживаться одной из трех стратегий: лидерство в области затрат (Китай, Индия), дифференциация путем создания высокой добавленной стоимости (Сингапур, Корея) либо фокус на одном из узких сегментов рынка (к примеру, Вьетнам, сумевший стать одним из ведущих экспортёров морепродуктов).

Похожий на огромную птицу и словно размахивая крыльями, профессор бегает по классу и, переходя с баса на фальцет, буквально гвоздит экономическую политику ЮАР: уровень безработицы превышает 25%! Производительность труда едва превышает 1%, тогда как стоимость рабочей силы растет в десять раз быстрее! ВВП растет вдвое медленнее инфляции, не создавая предпосылок для роста занятости!..

Рядом со мной — сосед по группе, южноафриканец Пепе. Он вполголоса шепчет мне совсем обратное. Он говорит о подвиге Нельсона Манделы, который возглавил страну, проведя 27 лет в тюрьме. Он говорит о том, как важно было Манделе примирить белое и чернокожее население страны. «Южная Африка — как зебра, — говорит Пепе. — Если выстрелить в белую полосу, зебра умрет. Если выстрелить в черную полосу, зебра также умрет».

Наполнив огромные бумажные стаканы обжигающим кофе, часть участников спешит на факультативную лекцию, другие же расходятся по комнатам читать новую стопку кейсов. Нужно подготовиться к вечернему обсуждению со своей группой.

Командная работа и… отдых!

Наша группа собирается ежедневно в половине восьмого. На повестке обычно — три кейса. Сначала «заныривают» глубоководники — с каждым разом наши презентации все точнее передают суть проблемы (big picture) и все подробнее отвечают на каверзные вопросы, поставленные профессором.

Я подарил каждому соседу по группе символ несгибаемости русского характера — куклу-неваляшку. Одна из кукол красуется на нашем рабочем столе и помогает нам поддерживать порядок при обсуждении — если мы теряем нить разговора или обсуждение выходит из согласованного графика, один из нас вправе потрясти неваляшкой, издающей мелодичный звон.

Обычно мы заканчиваем около десяти вечера. Остается совсем немного времени — для того чтобы выйти во внутренний дворик нашего корпуса поболтать с коллегами из других групп или для того, чтобы разобрать в своей комнате электронную почту.

А наутро около шести часов в коридорах уже шумно — в шортах и тренировочных костюмах участники программы бодрым шагом отправляются в спортивный зал или на утреннюю пробежку.

Спортом занимаются все. Поголовно. Мне же, признаться, заниматься растяжкой всегда было скучно. Поэтому я нашел партнеров по теннису — испанца-строителя, которому я неизменно проигрываю, и испанца-производственника, у которого мне несколько раз удалось выиграть.

Коллега-американец учит меня в субботу играть в сквош, а коллега-австралиец в воскресенье — помогает справиться с клюшкой для гольфа. После серии неудачных ударов мячик летит наконец на 200 ярдов, все меня подбадривают и радуются за меня.

Впрочем, наша «студенческая жизнь» состоит не только из учебы и физических упражнений. В Бостоне играет несколько первоклассных команд — прежде всего, это бейсбольная команда Red Sox — один из наиболее титулованных клубов Америки, это и баскетбольная дружина Boston Celtics, попавшая в этом году в плей-офф НБА, и, конечно, это хоккейный клуб Boston Bruins, играющий в эти дни в финале Кубка Стэнли. Мы всей группой ходили на одно из хоккейных сражений с участием «медведей» из Бостона — потрясающее зрелище!

Обязательный факультатив

К концу шестой недели напряжение достигает своего апогея. На первой субботней лекции профессор Das, декан кафедры Executive education, недоумевает: — Ко мне все чаще подходят участники с жалобами на чрезмерную нагрузку. Но, пожаловавшись, они сразу же интересуются, а когда, кстати, состоится та или иная факультативная лекция?..

На седьмой неделе факультативы проходят ежедневно, а порой и по два занятия в день. Профессор Ривкин назначает лекцию, посвященную теории игр, на семь утра и собирает полный класс. Профессор Раман в четверг перед ужином организует «пивную» игру (без пива, впрочем) — нас разделяют на четыре группы (пивной завод, дистрибьютер, оптовое предприятие, розничная точка) и мы разбираем особенности производственно-торгового цикла в условиях недостаточной информации. Анализ игры — в семь утра в субботу. Все взволнованы — один розничный торговец своими иррациональными заказами сбил цепочку, создав у одних участников игры затоваривание, а у других — колоссальный дефицит товара.

Перед участниками АМР с лекцией выступает знаменитый гарвардский профессор Клейтон Кристенсен. Мы знаем, что профессор серьезно болен — на своем интернет-сайте он ведет дневник борьбы с раком. Несколько месяцев назад Клейтона разбил паралич, поэтому он говорит медленно, с трудом выговаривая отдельные слова. В аудитории царит мертвая тишина — мы внимаем каждому слову, преклоняясь перед мужеством профессора…

Профессор HBS Эми Едмонстон рассказывает о значении неудач в нашей жизни. Она рисует на доске схему, убедительно показывающую, что наиболее продуктивны организации, в которых жесткий курс на результат сочетается с заботой о сотрудниках.

А вот и встреча с именитым соотечественником, которую я никак не мог пропустить, — в школу приехал Президент ОАО «РЖД» В.И. Якунин.

— Насколько значим для российских женщин материнский капитал? — спрашивает российского руководителя студентка-социолог.

В ответ на этот вопрос Виктор Иванович приводит печальную статистику — по данным недавнего опроса российских женщин, готовящихся стать матерями, материальный фактор находится лишь на пятом месте по значимости — гораздо важнее для наших соотечественниц уверенность, что страна развивается в правильном направлении.

Поддержка дома

Каждый день я стараюсь разговаривать по скайпу с женой и детьми — без их поддержки мне было бы гораздо труднее.

Поздно вечером, после обсуждения кейсов, удается выкроить время для переписки по электронной почте с коллегами и друзьями.

Несколько раз в неделю созваниваюсь со своим заместителем и другими руководителями, управляющими банком в мое отсутствие.

Мне приятно слышать, что банк успешно развивается по всем основным направлениям. У нас прекрасная команда, и эта уверенность в коллегах помогает мне сосредоточиться на учебе.

Снова о главном

Учеба в Гарварде одновременно смиряет и окрыляет. Ты понимаешь, как много прекрасных людей вокруг. Эти люди умны и отзывчивы, предупредительны и внимательны, трудолюбивы и остроумны. Программа обучения — словно зеркало, в котором отражаются твои прошлые ошибки и недальновидные поступки, но которое — дает надежду, что ты сумеешь исправиться. Чтобы стать лучшим руководителем и коллегой. Лучшим отцом и мужем. Лучшим гражданином.

Каждый кейс в Гарварде учит понимать и любить клиента. Любить нелицемерно, не потому, что клиент помогает зарабатывать «длинный» доллар или рубль, а потому, что для успешных компаний это так же естественно, как дышать и жить.

Понять и полюбить клиента может только счастливый и мотивированный сотрудник — и в этом мой второй главный урок. В интернет-магазине по торговле обувью Zappos всем «новобранцам» в конце испытательного срока предлагается по две тысячи долларов в случае… если они немедленно уволятся. Таким образом компания добивается минимальной текучки кадров и лояльности сотрудников.

В калифорнийском дизайн-бюро IDEO, разрабатывающем дизайнерские решения для таких корпораций, как Apple и NIKE, сотрудники сами обустраивают свои рабочие места, подвешивая — в целях экономии места — к потолку велосипеды.

А в быстрорастущей канадской сети по торговле спортивной одеждой lululemon директорам магазинов предоставлены широчайшие права по выбору методов продвижения товара. По оценке руководителей компании, в 20% случаев маркетинговые акции неудачны, но это никого не смущает — в lululemon, как и в Google, «празднуют неудачи».

И наконец, видя примеры успешных компаний, изучая поступки и решения признанных лидеров, ты понимаешь, что главное в бизнесе — фокус. Компания не имеет права быть «всем для всех» — нужно выбрать либо стратегию низких затрат (как американский гигант Wal-Mart), либо стратегию дифференциации, как «выстрелила» некогда корпорация Dell, поколебавшая господство IBM посредством прямых продаж компьютерной техники.

Не менее важна концентрация на главном и в личной жизни каждого из нас. Отсекая второстепенное, можно и нужно сосредоточиться на более глубоком и содержательном общении с родными, друзьями и близкими.

Конвертики на память

В середине восьмой недели на лекции, посвященной особенностям возвращения домой и нового вхождения в рабочий коллектив, каждый из нас получил три крохотных конвертика с проставленными на обратной стороне датами: 1 месяц, 6 месяцев, 1 год. Задача — написать короткое письмо-обещание самому себе и обменяться конвертиками с одним из соседей по группе, чтобы в течение года отправлять их друг другу по почте. Без приписок, только конвертик. С немым вопросом: «Верен ли ты своему слову? Верен ли ты самому себе?»

Уже скоро первый конвертик полетит ко мне через океан. С каким чувством я его открою?..