Производственные принципы Toyota применимы и к отношениям | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Производственные принципы Toyota применимы и
к отношениям

Понятие «дзидока» по сути — это «автоматизация с человеческим лицом».

Автор: Эд Батиста

Производственные принципы Toyota применимы и к отношениям

читайте также

Неудачное резюме поможет понять природу успеха

Билл Тейлор

Без учебы нет карьеры

Борис Щербаков

Почему цифровая трансформация вашего бизнеса не удалась

Джон Закман,  Дэвид Хэй,  Лванга Йонке,  Томас Редман

Возможно, мы учимся вовсе не на ошибках

Инновации Toyota Production System (TPS) детально описаны в литературе по менеджменту и входят в обязательный курс любой бизнес-школы. Эти концепции обсуждаются в контексте производства, но я считаю возможным применить их к тем проблемам межличных отношений, с какими мои клиенты и студенты сталкиваются в повседневной жизни.

TPS ввела понятие «дзидока» по сути — это «автоматизация с человеческим лицом». Конвейер на заводах Toyota не продолжает бессмысленно нестись, проблем не замечая, а устроен таким образом, что специальная программа (как когда-то простой работник) может его остановить, если вдруг заметит что-то неладное. И тогда наступает пора глубокого анализа, который должен привести к лучшему пониманию проблемы и возможности ее устранения, после чего следует перезапуск линии. Вот как описывает эту последовательность сама корпорация:

  • Машина обнаруживает проблему и сообщает о ней.
  • В обычном процессе работы возникает отклонение.
  • Конвейер останавливается.
  • Менеджер или инженер устраняет причину проблемы.
  • Улучшения встраиваются в процесс.
  • Производится хороший продукт.

Очевидные выгоды: работники (и машины, которыми они управляют) могут исправлять проблему сразу же. Не приходится выпускать партию дефектной продукции или же той, что не соответствует общепринятым стандартам качества. Небольшие коррекции встраиваются в процесс непрерывного совершенствования всей системы. Но для этого нужно, чтобы вся компания была готова останавливать производство — из раза в раз — и чтобы она верила: такие «перебои» в итоги обеспечат не только улучшение качества выпускаемых машин, но и более эффективное и прибыльное производство как таковое.

Читайте материал по теме: 5 признаков того, что пора менять работу

С небольшими терминологическими поправками эту концепцию можно применить практически к любым человеческим взаимодействиям, от разговора с глазу на глаз до больших собраний. Вот как, на мой взгляд, «межличностная дзидока» могла бы действовать в высокофункциональной системе:

  • Люди обучаются вовремя замечать проблемы, возникающие в процессе коммуникации (в том числе эмоциональные), и вовремя реагировать на них.
  • При наличии проблемы нарушается обычный процесс взаимодействия между индивидуумами.
  • Любой участник процесса вправе приостановить продвижение разговора к текущей цели (например, к обсуждению очередного пункта в повестке дня).
  • Все участники разговора вправе обсуждать возникшую проблему межличностной коммуникации (можно обозначить этот процесс как метакоммуникацию, если хотите).
  • В процесс общения (личного и группового) внедряются найденные усовершенствования.
  • Общение становится лучше.

Проще говоря, на уровне коллективного обсуждения эквивалентом дзидоку станет возможность остановить стремительное продвижение разговора от одного пункта повестки дня к другому, возможность обозначить проблему, которая препятствует действительно эффективным решениям. Как и на автозаводе Toyota, для этого требуется общая воля всей организации — терпеть такие «остановки» и верить, что конечным результатом станет лучший продукт и большая эффективность.

Как и в других областях моей работы в качестве коуча и преподавателя, эту мысль опять-таки нетрудно охватить теоретически, а вот применить на практике очень непросто. Никто не хочет останавливать «прогресс», особенно когда собрание движется к концу — скорее бы вернуться к «настоящей работе». И все же с такой оговоркой три аспекта помогут вам воплотить эти идеи в жизнь:

Читайте материал по теме: Чего я стою на самом деле?

  • Установите правила, которые позволят всем участникам осознавать и регулировать свои эмоции (и помните, что из отдельных индивидуумов с высоким уровнем эмоционального интеллекта не всегда набирается группа с высоким эмоциональным интеллектом).
  • Сделайте так, чтобы каждый член коллектива вне зависимости от занимаемой должности мог останавливать разговор и давать оценку его качеству (порой «разговор о том, как идет разговор» — самая эффективная «трата времени» за все долгие часы совещания).
  • И наконец, учтите, что эти правила лучше всего действуют в культуре, признающей критику.

Не надо говорить, что каждая компания имеет такую организационную культуру, какую заслуживает: мы имеем не то, что заслуживаем, а то, что соглашаемся терпеть. Если не пресекать неэффективную коммуникацию для прояснения скрытых проблем, то у нас не будет и шанса применить принцип дзидока. И тогда мы увековечим дурно проходящие собрания и общее лицемерие.