Стратегии успеха для высокоэффективных людей: отрывок из книги Стивена Кови | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки

Стратегии успеха для высокоэффективных людей: отрывок из книги
Стивена Кови

Один из самых известных бизнес-консультантов мира рассказывает, как правильно принимать решения и разрешать конфликты

Автор: Стивен Кови

Стратегии успеха для высокоэффективных людей: отрывок из книги Стивена Кови
Simon & Schuster / Стивен Кови

читайте также

Перерождение лидеров

Станислав Шекшня

Четыре правила онлайн-нетворкинга от топ-менеджера LinkedIn

Даг Кэмплджон

Пять правил, которые помогут сделать интересное видео для сотрудников и о сотрудниках

Андрей Скворцов,  Наталья Журавлева

Женская доля: в каких странах и отраслях женщинам тяжело достигнуть карьерных высот

Сара Грин Кармайкл

Семь навыков высокоэффективных людей Стивена Кови — уникальный инструмент развития личности. Этот бестселлер переведен на 38 языков, продан тиражом более 15 миллионов экземпляров. Журнал Time назвал книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» одной из 25 наиболее влиятельных бизнес-книг в мире. 

Книга впервые опубликована на русском языке издательством "АСТ", "Большие Идеи" представляют отрывок из нее.


1. Как принимать эффективные решения?

Ключ к эффективным решениям — поиск возможностей достижения синергии (навык 6). Это особый эффект, когда несколько человек вместе находят более хорошее решение, чем то, которое каждый из них мог бы предложить в отдель-

ности. Используйте инструмент «Поиск третьей альтернативы» (см. главу 5), чтобы

• определить собственные критерии успеха. Что будет «выигрышем» и для вас, и для меня? Как понять, что решение успешно;

• как можно быстрее и с участием как можно большего числа заинтересованных сторон предложить «прототип» (конкретное решение). Далее предоставить возможность людям, имеющим резко отличающееся мнение, сформулировать альтернативы, под которыми понимаются оригинальные, нетипичные решения.

Настаивайте на этом;

• испытать «прототипы» в деле и получить отзывы о том, насколько они эффективны, от людей, придерживающихся разных точек зрения. Затем создать новый «прототип», который учитывает результаты анализа обратной связи или совмещает в себе лучшие черты каждого из предыдущих вариантов. Процесс продолжается то тех пор, пока вы не найдете настоящую третью альтернативу.

Проблема не в том, что мы делаем слишком много ошибок. Наоборот, мы делаем их слишком мало.

— Фил Найт, один из основателей компании Nike

2. Правильная обратная связь

В большинстве случаев для установления обратной связи менеджеры используются аттестацию сотрудников или же возможности, которые открывают обучение и наставничество. Воспользуйтесь инструментом «Помощник по обратной связи» (см. главу 5). Повышению эффективности обратной связи способствуют:

1 Подход в духе «выигрыш-выигрыш». Вы действительно хотите помочь подчиненному улучшить свои результаты?

2 Честные и точные сообщения о своих наблюдениях и опасениях. Ключ к конструктивной обратной связи заключается в описании того, что вы действительно видели и слышали.

3 Ссылки на конкретные примеры. Независимо от того, какая — положительная или отрицательная обратная связь имеет место, подкрепляйте ее фактическими данными.

4 Готовность учиться. Проявляйте эмпатию, слушая ответ человека на сообщение, и, если нужно, используйте его, чтобы добиться синергии (навык 6).

5 Часто и своевременно осуществляйте обратную связь. Отложенное общение с подчиненным утрачивает смысл. Оценка работы сотрудника раз в год — пример совершенно бессмысленной обратной связи.

Одна из лучших вещей, которую вы можете предложить другому человеку, — конструктивная обратная связь о том, чего он сам никогда в себе не замечал… Не пренебрегайте честной и точной обратной связью.

— Стивен Кови, всемирно известный консультант по вопросам руководства

3. Как правильно выходить из конфликтов, чреватых крупными неприятностями?

Нередко у менеджера возникают серьезные разногласия с сотрудником, клиентом, начальником или коллегой. Правильный выход из подобных конфликтов предполагает проявление сочувствия и сопереживания к другой стороне (навык 5) и поиск синергии (навык 6).

1 Выслушайте собеседника и повторите своими словами эмоции, которыми он поделился, и содержание его высказывания.

2 Очень важно, чтобы другая сторона почувствовала, что ее понимают. Проявите сочувствие и выслушайте все до тех пор, пока собеседник не ощутит понимание с вашей стороны.

3 Когда собеседник согласится с тем, что вы поняли его позицию, смело и искренне выскажите ему свой взгляд на проблему. Не пытайтесь искать решение, пока не почувствуете, что оппонент действительно понял вас. Как правило, в этом случае человек и сам готов к поиску решения.

4 Ищите возможности для синергии (навык 6). Слушая другого человека, мы становимся сильнее. Я знаю, что мне не хватает терпения в решении проблем. Вместо того, чтобы выслушать чужое мнение, я пытаюсь немедленно что-то предложить. Но жизнь научила меня тому, что ценную идею могут высказать и другие люди. 

Слушая другого человека, мы становимся сильнее. Я знаю, что мне не хватает терпения в решении проблем. Вместо того, чтобы выслушать чужое мнение, я пытаюсь немедленно что-то предложить. Но жизнь научила меня тому, что ценную идею могут высказать и другие люди. Слушая других, я становлюсь лучше как лидер.

— Андреа Юнг, американский высший менеджер, бывший генеральный директор косметической компании Avon

4 Как выстроить доверительные отношения в команде?

Чтобы укрепить командное доверие, вы должны периодически пополнять «эмоциональный банковский счет» каждого из ваших коллег:

• четко формулируйте ваши ожидания от сотрудников и следите за тем, чтобы не возникло недопонимание;

• благодарите за хорошую работу. Сделайте это своей привычкой;

• предоставляйте и принимайте искреннюю и конкрет- ную обратную связь;

• выполняйте свои обязательства, и в случае необхо- димости объясняйте причины нарушения обещания;

• относитесь с уважением к людям, которые отсутству- ют. Не обсуждайте коллег за их спиной;

• если вы вынуждены пойти на шаг, уменьшающий ваш счет в «эмоциональном банке», искренне извинитесь за это;

• проявляйте сочувствие и сопереживание (навык 5). Выслушайте ваших подчиненных и постарайтесь понять, что их беспокоит.


В наши дни организации все чаще строятся не на силе, а на доверии. А для этого необходимо, чтобы люди понимали друг друга.

— Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента ХХ в.

5. Как заключать соглашения в духе «выигрыш-выигрыш»?

Соглашения в духе «выигрыш-выигрыш» (см. главу 5) полезны при найме на работу, делегировании задач, начале новых проектов, проведении аттестаций сотрудников. А также для того, чтобы достичь взаимопонимания с начальником или коллегой.

1 Определите свои цели или желаемые результаты. Какой общей цели вы хотели бы достичь? Каковы текущие результаты и к каким вы стремитесь?

2 Сформулируйте инструкции. Какими процедурами и принципами вы будете руководствоваться? Что для вас самое важное — время, стоимость или качество? Установите сроки.

3 Распределите ресурсы — людей, бюджет, материалы, техническое оснащение.

4 Определите зоны ответственности. Какой механизм обратной связи или оценки вы планируете применять? Как часто вы будете это делать?

5 Продумайте, в чем будет состоять выгода для каждой стороны. Что получите вы лично, ваша команда или организация? Что выиграет человек, с которым вы договариваетесь? Каковы будут последствия невыполнения договоренностей?

Правда в том, что нам сложно определить, что значит «работать вместе». Если вам поставили общую задачу, значит ли это, что вы в самом деле делаете что-то со- вместно? Действительно ли вы работаете вместе, если от этого не выигрывает каждый из вас?

— Энди Лоу, предприниматель с 40-летним стажем, автор нескольких деловых бестселлеров