Как переносить трудности на работе и оставаться
самим собой

Джейку три года. Он устал. Ему хочется, чтобы его взяли на руки и обняли. «Все хорошо, дорогой», — ласково говорит Кейт, его мама, и тянется к нему. Но Джейк капризничает, откидывает голову и дает ей коленом в живот. Кейт знает, что ей не стоит принимать его выходку на свой счет, хоть все же иногда она именно так и делает. Но чаще всего Кейт понимает: мамы частенько получают — это часть их «работы».

Еще один удар Кейт получает уже на работе, когда ее отчет критикуют на встрече, и она воспринимает это как личную обиду. Ей трудно держать в голове, что «Кейт» и «старший аналитик», должность которого она занимает, это не одно и то же. Когда вы воспринимаете профессиональные удары как личные, вы подвергаете риску свою способность восстанавливаться и смотреть на вещи глобально.

Ваша официальная должность — важный якорь: она дает вам основания для выполнения задач и помогает выстроить отношения внутри организации. Но когда вы отдаете большую часть себя (свой опыт, подготовку, способности, знания, усилия и свою страсть) профессиональной роли, вам начинает казаться, что это больше, чем просто роль. Это особенно касается тех случаев, когда вы работаете в режиме нон-стоп. Вы можете быстро забыть, что вы просто исполняете роль для некой организационной или групповой цели. Когда ваша работа и ваша роль в организации кажутся вам маленьким фрагментом масштабного пазла, вы не можете рассуждать о задачах организации отстраненно. Вместо того чтобы наблюдать за системой, в которой вы находитесь, с высоты птичьего полета, вы фокусируетесь на своей рабочей проблеме. Это вредит вашим рассуждениям и приводит к тому, что вы с еще большей вероятностью начнете воспринимать критику и рабочие решения слишком близко к сердцу. Этот паттерн поведения приносит еще больший вред, если вы не видите разницы между вашей должностью и вашей личностью и полагаете, что вы ценны и полезны ровно настолько, насколько можете выполнять свои формально определенные задачи.

Крайне важно научиться различать свою профессиональную роль и свою личность. Когда мы теряем самих себя в занимаемой должности, у нас начинаются неприятности. Порой полная самоотдача на работе может приносить чувство глубокого внутреннего удовлетворения, но мы забываем, что другие члены организации реагируют на роль, которую мы играем в их рабочей жизни, а не на то, какие мы интересные и глубокие люди. И здесь самое время поделиться некоторыми моими наблюдениями, сделанными на курсах в Гарвардской школе Кеннеди, где я помогаю студентам высвободиться от пут их должностных ролей, стать более успешными лидерами и достичь того, к чему они стремятся.

Ваш статус может принадлежать вашей организации, институту, группе или семье. Исходя из этого, другие люди ожидают от вас чего-то, и эти ожидания могут быть как оправданными (например, что вы должны исполнять ваши обязанности должным образом), так и нет (что вы должны быть голосом для всех женщин, представлять все меньшинства и всегда вести протокол совещания). Соответствие этим формальным ожиданиям и умение обращаться с неформальными — ключевой навык для правильного исполнения своей роли. Ваша должность также может предполагать противоречивые ожидания от разных людей (вашего начальника и ваших клиентов, например), не говоря уже о том, что вы часто исполняете множество ролей в разные моменты и в рамках каждой из них зависите от определяющих ваши полномочия людей. Этот динамичный процесс должен находиться под вашим контролем. В противном случае есть вероятность, что вы начнете неверно понимать происходящее в вашей организации.

Кейт (собирательный образ людей, которых я консультировал) поделилась со мной двумя примерами того, как упустила эту разницу своей роли и своей личности из-за оплошностей, которые заставили ее почувствовать себя виноватой. Проблема заключалась в том, что Кейт слишком сильно идентифицировала себя со своей ролью. Претензии других людей относительно того, что она делает в рамках возложенных на нее формальных обязательств, она принимала очень близко к сердцу.

Как аналитик, Кейт усердно трудилась над систематизацией больших объемов данных по продажам. Чтобы справиться с работой должным образом, аналитикам иногда приходится делиться неприятной информацией; разочаровывать коллег — неизбежная часть работы. И когда коллегам Кейт не нравились результаты ее исследований, они отпирались и ставили под сомнение методологию исследования. Их сопротивление вызывало у Кейт злость и заставляло ее чувствовать себя беззащитной.

Кейт стоило напомнить самой себе, что отпор ее коллег имел отношение исключительно к ее должности и никоим образом не к ее личности. Когда коллектив сталкивается с низкими показателями, людям может быть стыдно перед начальством, они занимают оборонительную позицию и находят козла отпущения (например, в лице аналитика и проделанной им работы). Их обратная связь по отношению к Кейт больше говорила о них, чем о Кейт. Но она не поняла этого сразу.

Когда Кейт повысили до должности директора и ее бывшие коллеги стали подчиненными, характер отношений с людьми на работе разительно поменялся. Коллеги перестали звать ее на обед, а те, кто раньше был с ней в дружеских отношениях, стали вести себя настороженно. Подобные изменения напоминают о том, что люди выстраивают отношения с вами в зависимости от роли, которую вы играете в их жизни. Когда Кейт вступила в новую должность, та роль, которую она играла в жизни коллег, изменилась, и теперь они столкнулись с вопросом, как выстраивать отношения уже не просто с Кейт, а с директором по аналитике. Но эта дилемма встала и перед самой Кейт, поскольку она воспринимала все происходящие вокруг изменения очень близко к сердцу. Она сердилась на своих коллег за то, что они начали так реагировать на ее новую должность вместо того, чтобы сохранить теплые и искренние отношения.

Кейт не знала, как можно быть начальником и другом в одно и то же время. Поначалу она настаивала на своей роли друга, уверяя коллег в том, что ничего не поменялось. Но по мере того, как она начала сталкиваться с вызовами на руководящей должности, ей становилось все сложнее. И хоть она и хотела остаться компанейским человеком, отношения с коллегами изменились. Ее должность директора означала, что коллективом должна руководить именно она. Но Кейт снова чувствовала себя проигравшей и уязвимой из-за сложностей, с которыми столкнулись она и ее коллеги, пытаясь по-новому выстроить отношения друг с другом.

Примирившись после долгих размышлений с обязательствами, возлагаемыми на нее ее новой ролью, и неизбежным увеличением уровня власти и авторитета, Кейт сумела провести границу между собой и своей профессиональной ролью. Меньше определяя себя через свою роль, она сумела более полным образом вжиться в новую должность и стать в итоге счастливым человеком. Кейт сумела достичь того уровня устойчивости, который позволил ей показывать хорошие результаты на работе и при этом не терять позитивного самоощущения.

Об авторе. Тим О’Брайен (Tim O’Brien) — преподаватель в Школе управления им. Джона Ф. Кеннеди, где он руководит программой «Лидерство в XXI веке».