Перемены
без напряжения

Меняться тяжело. Это скажет любой, кто когда-либо осваивал новую профессию, овладевал новым ­навыком, исправлял ошибки в отношениях или избавлялся от вредной привычки. И все же большинству людей в определенный момент приходится что-то менять — ради самореализации или достижения рабочих и личных целей. И тут им нужна поддержка. Им не помешает наставник или коуч. Вы можете протянуть им руку помощи. Не важно, босс вы или коллега, друг или супруг, интроверт или экстраверт, склонны к эмоциям или рациональны, высоко или низко стоите на социальной лестнице — вы способны научиться поддерживать окружающих, которые встали на путь перемен.

Мы оказываем профессиональные услуги коучинга топ-менеджерам на разных этапах карьеры, в разных отделах, отраслях и странах. Два последних десятилетия мы также анализируем принципы коучинга и обучаем ему других. Десятки лонгитюдных исследований и полевых экспериментов, которые мы провели, позволили нам выявить эффективные стратегии. Ниже мы делимся ими, чтобы люди могли грамотно поддерживать тех, кто решил изменить свою жизнь.

В 1970 году один из нас (Ричард ­Бояцис) создал теорию самоуправляемого обучения, ставшую классикой психологии и менедж­мента. Эта теория предполагает, что человек представляет себе идеальный результат (каким он хочет быть и чем хочет заниматься в профессиональной и личной жизни), анализирует свое нынешнее состояние (что ему предстоит изменить в себе и какие навыки для этого нужны), разрабатывает программу самосовершенствования (прикидывает, как превратить желаемое в действительное) и, наконец, экспериментирует и набирается нужного опыта (опробует новые модели поведения).

Умелый коуч способен помочь человеку пройти через этот процесс. Обратите внимание: помочь. Не провести его, не дать ему инструкции, не подтолкнуть и не заставить. Коуч никому не говорит, как действовать. Его дело — формулировать правильные вопросы и внимательно слушать, сопереживать, изучать уникальный взгляд человека на его жизнь, ­проявлять заботу и участие. Суть этой работы — в поддержке на трудном пути перемен, и здесь очень важен правильный подход. Задача коуча — помочь сначала разглядеть возможности для развития, а затем подготовиться к переменам и в конце концов проследить за процессом. Такой порядок действий позволит поддержать людей, занятых решением проблем — как крупных («Меня не устраивает моя карьера»), так и относительно мелких («Я плохо общаюсь с людьми»). Вот как это происходит.

Разглядеть возможности

Приглядевшись, вы начнете повсюду находить то, что мы называем «точками коучинга», — ситуации, в которых людям нужна помощь в саморазвитии. В некоторых случаях человек и сам понимает, что пора что-то менять: жизнь явно бросает ему вызов. Это может быть повышение, предложение возглавить масштабный проект или, наоборот, негативный отзыв о его работе. Иногда меняться человека сподвигает жизненный кризис: потеря работы при сокращении, страшный диагноз, значимый юбилей. Однако зачастую мы либо не чувствуем, что настало время трансформироваться, либо не знаем, что именно требует коррекции.

Приведем пример из жизни двух топ-менеджеров. Карен Милли руководила отделом разработок в крупной компании по производству потребительских товаров и курировала 60 инженеров и исследователей. Она была энтузиастом и человеком дела: старалась быстро решать возникающие проблемы и добивалась хороших результатов. Однако когда начальник предложил Карен пройти корпоративную программу по развитию лидерства, она задумалась: ­действительно ли ее стиль управления — прямой и напористый — помогает команде работать лучше?

Другой менеджер, Рэй Льюис, отвечал за взаимодействие с корпоративными клиентами. Он трудился в семейной компании, обеспечивающей экстренное реагирование на природные катаклизмы, и должен был в перспективе сменить отца на посту президента. Чтобы улучшить свои лидерские навыки, он даже записался на программу МВА для руководителей. Однако он чувствовал себя все менее и менее комфортно.

В обоих случаях было ясно: перед человеком открываются возможности для развития. Милли была выдающимся менеджером и рассчитывала со временем занять высшую управленческую должность, но еще не успела выработать стиль руководства, спо­собный воодушевить подчиненных. Льюис никогда не задумывался над тем, какая карьера ему нужна: он шел по заранее проложенному пути, но идея занять место отца не вдохновляла его. Ему предстояло найти эмоциональную привязку к работе.

Важно отметить, что и Рэй, и Милли были готовы к трансформации. Оба понимали, что нужно по-новому взглянуть на важный аспект своей жизни. Если вы раздумываете, не стать ли чьим-нибудь наставником, спросите себя: открыт ли этот человек переменам? Готов ли он размышлять и экспериментировать? Исследования Брюса Аволио из бизнес-школы Фостера при Вашингтонском университете и Шона Ханны из Университета Уэйк-Форест показывают: выбирая, кого отправить на программы развития лидерства, компаниям стоит оценивать и порой стимулировать готовность сотрудников к обучению и росту — в противном случае программа не сработает.

Подготовиться к переменам

Многочисленные исследования доказали, что люди достигают большего — и удерживают результат дольше — при психологически и физически позитивном настрое. Но как ввести человека в нужное состояние? С помощью «участливого коучинга». Прежде всего, проявите искреннюю заботу и заинтересованность и постарайтесь выстроить то, что мы называем «резонирующей связью». Продемонстрируйте любопытство: задавайте открытые вопросы, призванные помочь человеку разобраться в собственном отношении к предмету, — на этом и будет строиться дальнейшая совместная работа.

К сожалению, когда доходит до дела, большинство из нас поступает с точностью до наоборот. Мы сами начинаем анализировать проблему, а затем предлагаем готовые советы и решения. Один инженер, впоследствии ставший директором по маркетингу, как-то признался: «Когда ко мне приходят с проблемой, я вижу проблему, а не человека. Более того: я смотрю на человека как на носителя проблемы!» Такой подход можно назвать коучингом на результат, и он бывает эффективным, если задача — достижение конкретной цели, например, продвижение по службе. Однако если цель более расплывчатая и связана с изменением поведения — скажем, стать энергичным руководителем, научиться слушать других или сбалансировать личную и профессиональную жизнь, эта стратегия не дает очевидных результатов. По данным исследований, в том числе наших, она, напротив, способна ввергнуть человека в стресс и затормозить его развитие.

Работая с Энтони Джеком, коллегой из университета Кейс Вестерн Резерв, мы обнаружили, что студенты, подвергшиеся коучингу с акцентом на цели и преодоление препятствий, в итоге испытывали «чувство вины и неуверенности в себе». С другой стороны, коучинг, ориентированный на мечты студента и его уникальный способ их реализации, вызывал положительные эмоции и был сочтен «воодушевляющим и бережным». Кроме того, как показала нейровизуализация, он способствовал активации областей мозга, связанных с открытостью новым идеям, переменам и обучению.

Далее в ходе участливого коучинга человек должен представить себе собственный идеальный образ. Сделайте так, чтобы он рассказал вам о своих ценностях, пристрастиях, особенностях и чаяниях. Вам придется забыть о стереотипах, личных убеждениях и впечатлениях: профессор MIT Эд Шейн называет такой подход «скромным расспросом». Надо продемонстрировать неподдельный интерес и сопереживание, дать понять, что вы всей душой хотите помочь, а затем позволить собеседнику говорить по крайней мере 80% времени.

Если бы вы были коучем Карен Милли, вы могли бы спросить ее: «Каким человеком вы себя ощущаете, когда находитесь в лучшей форме? Каким лидером хотите стать? Как вас должны воспринимать коллеги? Что для вас успех? Какую должность вы желаете занять в итоге?» А Рэю Льюису вы задали бы другие вопросы: «Какую работу вам нравится выполнять? Когда вы думаете о будущем, какие мысли придают вам сил и вызывают волнение? Чем вам действительно хотелось бы заниматься, и как это соотносится с тем, чем, как вам кажется, вы должны заниматься? Что вам хотелось бы успеть за следующие 20 лет?» (И отличный завершающий вопрос — «Когда вы об этом размышляете, какие еще идеи приходят вам на ум»?)

Анджела Пассарелли, профессор Чарлстонского колледжа, сравнила результаты двух видов коучинга — ориентированного, с одной стороны, на представление об идеальном будущем и, с другой, на продвижение по карьерной лестнице и проработку текущих проблем. Обнаружилось, что участники, прошедшие коучинг первого типа, чувствовали себя счастливее, питали бóльшие надежды на будущее, были готовы активнее вкладываться в достижение целей и находили этот процесс более приятным.

Своим клиентам мы советуем сначала поговорить с нами (не раз и не два) о том, как они представляют себе собственный идеальный образ, а потом записать выводы. (Известный бизнес-тренер Девитт Джонс идет дальше и предлагает ­сформулировать всего одну фразу, слов из шести, выучить ее и повторять ежедневно как мантру.) Такой прием помогает сосредоточиться на желании (а не обязанности) измениться. Милли записала «жить свободно, в добром здравии, согласно своим принципам, в мире, наполненном любовью и надеждой». Льюис сформулировал выводы иначе: «Наслаждаться свободой, путешествовать по миру, встречать интересных людей и вести яркую, увлекательную, дарящую новые знания жизнь».

Далее нужно подвести человека к верной оценке его нынешнего состояния. Можно составить список его сильных и слабых сторон — но этого не достаточно. А вот перечислять области, требующие улучшения, не стоит. Профессор Колледжа Бабсона Скотт Тейлор, несколько десятилетий изучавший самоанализ, считает, что оценка складывается из двух компонентов: того, что люди знают о себе, и того, что, как им кажется, думают о них окружающие. Необходимо понять, как различаются эти два компонента и, что еще важнее, как идеальный образ отличается от реального.

На этом этапе может пригодиться формальная или неформальная аттестация по методу 360 градусов, а также дополнительные вопросы (не наводящие и не подразумевающие оценки), особенно о сильных качествах человека и возможностях их применения. Даже если речь зайдет о недостатках, важно вести беседу в позитивном ключе. Говорят, что Эндрю Карнеги однажды заявил: «Становление человека подобно добыче золота. Золотоискатель перебирает тонны пустой породы ради унции золота — но в шахту спускается в поисках золота, а не ­породы».

Результаты проведенного анализа мы рекомендуем зафиксировать в «личном балансовом отчете». Составляя его, стоит упомянуть не только свои сильные и слабые стороны, но и наиболее яркие качества и стабильные характеристики — черты характера, привычки и навыки. Так будет проще понять, что сейчас идет неплохо, а что, возможно, предстоит поменять в стремлении к идеалу. Милли признала, что умеет сохранять самообладание в трудные минуты и анализировать расстановку сил в организации — но не умеет демонстрировать подчиненным искреннюю заботу и эмпатию. Льюис понял, что его истинная сила в визионерстве и способности адаптироваться к любой ситуации — и что он не желает и дальше подчинять свои мечты ложному чувству долга и чужим ожи­даниям.

Теперь пора разрабатывать программу самосовершенствования. Как именно человек, с которым вы взаимодействуете, будет двигаться от пункта А к пункту Б? Мы вновь советуем сосредоточиться на имеющихся преимуществах, пристрастиях и ценностях. Спросите, как знания, умения и качества, которые у человека уже есть, можно использовать для ликвидации обнаруженных пробелов и как ему хотелось бы изменить свое поведение.

Эта программа — не план по повышению эффективности и устранению недостатков: такая постановка вопроса скучна и рискует затормозить процесс развития, а нам нужно, чтобы человек не терял энтузиазма и не боялся трудностей. Карен Милли решила, что хочет выступать не столько командиром, сколько наставником для подчиненных, научиться лучше понимать других и разделять их переживания. В список приоритетов Льюиса вошли максимальное сближение его личных увлечений и профессиональных задач, укрепление связей с важными людьми в компании и за ее пределами, высвобождение времени для размышлений о собственных ценностях. Оказалось, что он ценит многое: походы, боевые искусства и другие виды спорта; работу с молодежными группами; общение и обеды с друзьями, родными и коллегами; периодический отдых от работы и домашних забот.

Проследить за процессом

На любые преобразования нужны время и силы. Даже идеально прописанные планы порой не реализуются или буксуют. Исследования Филлиппы Лалли и ее коллег из Университетского колледжа Лондона показывают, что на формирование новой привычки может уйти от 18 до 254 дней. Обретение навыков, управление отношениями, карьерные сдвиги — все это требует еще более серьезной концентрации и умения проходить через кризисы.

Поэтому значительная часть усилий коуча направлена на то, чтобы люди не переставали двигаться в нужном направлении — пробовать новые модели поведения, тестировать разные тактики, а затем оттачивать наиболее эффективные из них.

Сосредоточившись на целях личной трансформации, Карен Милли регулярно общалась с коучем и обсуждала с ним результаты. Она старалась отойти от привычного образа вечно занятого «решателя проблем» и стать в глазах своей команды более доступ­ной, доброй и жизнерадостной. Карен проводила больше времени с подчиненными, чтобы лучше понять их точку зрения, и вскоре сумела заслужить их искреннее расположение.

Льюис и его коуч продолжили периодически встречаться, чтобы поговорить о его достижениях и оставшихся сложностях. Но картина новой жизни окончательно сложилась в его голове только после длительного отпуска, который Рэй провел за границей, тщательно все обдумывая. Вскоре после возвращения он ушел из семейного бизнеса и основал собственную успешную компанию.

Учиться, расти и менять свою личность и привычки в одиночку очень трудно. Тем, кто встал на путь трансформации, нужна постоянная поддержка — и не только от коучей, но и от широкого круга людей. Кэти Крам, почетный профессор Школы бизнеса Квестрома Бостонского университета, и Моника Хиггинс из Высшей школы педагогических наук Гарвардского университета называют этот круг «развивающей сетью». Мы рекомендуем коучам формировать персональные консультативные советы и включать в них людей, чье поведение соответствует представлениям их подопечных об идеале. Идея в том, чтобы окружить человека теми, кто заинтересован в его успехе и способен подать пример, вдохновить, а в некоторых случаях и призвать к ответу.

Если вы руководите командой, можно организовать взаимный коучинг. Расскажите подчиненным о системе самоуправляемого обучения, научите их поддерживать окружающих — и люди станут друг для друга катализаторами изменений и помощниками на пути трансформации и поиска новых возможностей для роста. Мы выяснили, что взаимная поддержка эффективна как для двоих сотрудников, так и для небольших групп по 5—12 человек.

Когда Карлос де Барнола (в тот момент директор по кадрам ­иберийского подразделения Covidien) внедрял в компании взаимный коучинг, он попросил коллег разбиться по парам и побеседовать в присутствии одного из авторов статьи — мы были своего рода фасилитаторами. Очень быстро люди начали интересоваться жизнью друг друга, задавать толковые вопросы и строить доверительные дружеские отношения. Через некоторое время Барнола предложил парам объединиться в четверки. Возникли квартеты, и вскоре мы, фасилитаторы, смогли полностью отойти от дел, а коучинг продолжился.

Важнейшая задача руководителя — помочь сотрудникам раскрыть свой потенциал. Пройдя коучинг, Карен Милли и Рэй Льюис рассказывают о его принципах своим подчиненным. «Сегодня я разрешаю всем держать в уме два или даже три сценария возможного развития событий и гарантирую им помощь в выборе оптимального пути, — рассказывает Милли. — Я свидетель: участливое отношение друг к другу порождает такой же подход к клиентам, заинтересованным лицам и людям вообще. А это дает мощный скачок производительности труда». Мы полностью согласны: участливый коучинг заразен!

Об авторах

Ричард Бояцис (RICHARD BOYATZIS) — заслуженный профессор университета Кейс Вестерн Резерв.

Мелвин Смит (MELVIN SMITH) — профессор, преподаватель организационного поведения университета Кейс Вестерн Резерв.

Эллен Ван Остен (ELLEN VAN OOSTEN) — доцент, преподаватель организационного поведения университета Кейс Вестерн Резерв.

Ричард, Мелвин и Эллен — основатели Лаборатории исследования коучинга и авторы книги «Helping People Change» (Harvard Business Review Press, 2019).