«Это испытание, которого я не пожелаю никому»: что узнали о лидерстве работающие родители | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Это испытание, которого я не пожелаю никому»: что узнали о лидерстве
работающие родители

Четыре урока дистанционной работы, которые пригодятся любому руководителю

Авторы: Саньин Сьянг , Рон Каруччи

«Это испытание, которого я не пожелаю никому»: что узнали о лидерстве работающие родители
Фото: monkeybusinessimages/Getty Images

читайте также

«Поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас»

Анастасия Миткевич,  Тимур Батыров

Почему основатели стартапов вынуждены уступать свое место

Тейлор Томпсон

Если ты такой богатый, то почему неумный?

Федюкин Игорь

Мастерская ИИ в Facebook

Скотт Беринато

Одна из клиенток автора статьи (Саньин), занимающая высокую управленческую должность, недавно между делом высказала важную и неожиданную мысль о том, каким был прошедший год для родителей с детьми. Занятая руководительница, воспитывающая троих детей вместе мужем, который тоже много работает, иронично заметила: «Кто бы мог подумать, что моя кухня станет для меня коучинговой площадкой?» Когда Саньин спросила, что она имеет в виду, та длинным списком перечислила все, что происходило за ее кухонным столом: пока дети выполняли школьные задания, она планировала, что приготовить, и одновременно в другом конце комнаты на ноутбуке было запущено виртуальное совещание с ее командой по вопросам стратегии. «Уроки, которые мне пришлось освоить за последний год, чтобы объединить все свои миры, — это испытание, которого я не пожелаю никому. Я знаю, что мне повезло больше, чем многим работающим родителям. Но я приобрела новые навыки, которые пригодятся мне в будущем», — рассказала она.

Занимаясь коучингом, мы за прошедший год часто могли наблюдать, как нашим клиентам приходится быть руководителями не только на работе, но и дома. Для многих из нас эти две сферы стали почти неразделимыми. Нам пришлось давать не меньше советов о творческих методах управления задачами на домашнем фронте, чем об эффективности и организационных стратегиях. Оказывается, слияние этих двух миров способствовало усилению лидерских качеств, которого никто из нас не ожидал. Борьба с пандемией, безусловно, тяжелый опыт, но по мере того, как миллионы родителей готовятся к возвращению в офисы, мы все можем извлечь четыре основных урока, которые помогут нам вести вперед команды и проекты.

Используйте данные коллег, чтобы отточить навык быстрого принятия решений

У одной из клиенток Саньин трое детей младшего школьного возраста. Когда в марте 2020 года школы внезапно закрылись, она (как и 63 млн других родителей в США) была вынуждена быстро приспособиться к новым условиям. С тех пор разные подобные решения требовалось принимать почти ежедневно. И родителям часто приходилось искать ответы в очень сжатые сроки и на основе очень ограниченных данных — и при этом отдавать себе отчет, что они могут иметь серьезные долгосрочные последствия.

Информации часто не хватало, и родители старались узнать друг у друга, какие еще варианты у них есть в той или иной ситуации. Обсуждая общие проблемы и интересуясь, как выходят из положения другие семьи, они приспосабливались к неизвестности.

Вернувшись в офис, мы столкнемся с ситуациями, когда будем вынуждены быстро реагировать в условиях нехватки данных. Кого-то отсутствие информации ставит в тупик, другие руководители сильно полагаются на собственную интуицию или стараются все вместе прийти к единому мнению. Обратитесь к опыту коллег и поинтересуйтесь, что они делали в аналогичных ситуациях. Поддерживайте контакты с другими руководителями высшего звена в вашей организации и за ее пределами и советуйтесь друг с другом — так вы сможете быстрее и увереннее принимать нужные решения.

Научитесь выполнять задачи последовательно

Родители были вынуждены выполнять несколько функций одновременно, играя часто в меньшинстве: на весь объем задач и на детей попросту не хватало сил. Нужно занять и успокоить то одного, то другого ребенка, а параллельно важно еще следить за совещанием в Zoom. В результате они чувствовали себя измотанными, а детям не хватало внимания. Мы давно знали, что многозадачность плохо влияет на мозг и редко ведет к продуктивности, и пандемия однозначно доказала это.

Один из руководителей, с которым работает Рон, узнал о «методе помидора» — своеобразной интервальной тренировке для мозга. Метод прост: работать гиперпродуктивными 20-минутными интервалами, ни на что не отвлекаясь. Родителям очень редко удается выделить час для непрерывной работы или занятий с ребенком, но, как сказал Рону клиент, «найти 20 минут вполне реально»: «Я мог попросить ребенка подождать, а мог договориться о звонке в Zoom во время виртуальной тренировки детей. Сосредоточенная работа в течение 20 минут за один раз стала моей целью. И обычно мне удавалось выполнять ее».

Для тех руководителей, кому еще предстоит работать в гибридном формате, проблема переключения от одной задачи к другой и от одного экрана к другому по-прежнему актуальна. Непродуктивно перегружать свой мозг и привычно пытаться — например, писать сообщения или письма во время совещаний, отключать камеру, чтобы сложить белье, обедать в момент обсуждения показателей деятельности организации или заказывать продукты между делом при подготовке финансового отчета за месяц. Вместо этого поделите время на короткие промежутки и делайте все дела по одному, чтобы легче было сосредоточиться и ни на что не отвлекаться. Это будет гораздо продуктивнее, чем целый день беспорядочной многозадачности.

Управляйте многообразной командой

Родители, у которых не один ребенок, быстро поняли, что невозможно воспитывать всех одинаково. Они убедились, что у их детей разные стили обучения, мотивация и реакция на обратную связь. Им пришлось учитывать потребности каждого ребенка и при этом не забывать о сплоченности всей семьи. Они быстро научились уделять внимание эмоциональным запросам и обучению каждого ребенка и заботиться об отношениях в семье.

Руководители постоянно должны учитывать потребности всей команды и потребности ее отдельных членов. Выдерживая баланс между общими задачами и целями и приспосабливаясь к уникальным нуждам, сильным сторонам и пробелам в обучении каждого человека, они дают возможность подчиненным проявить себя, но команда всегда имеет огромное значение. Когда вы снова вернетесь в офис и увидите свою команду, помните, что ваши сотрудники выросли и изменились за последние полтора года. Потратьте время на то, чтобы узнать, какими они стали и как вам лучше теперь поддерживать их. Подвергайте сомнению любые универсальные подходы к лидерству, которые, как вам казалось, работали в прошлом, и осваивайте более гибкие методы, позволяющие максимально учитывать индивидуальные потребности, сохраняя целостность команды.

Откажитесь от перфекционизма в пользу сочувствия

Для многих эффективных лидеров, стремящихся достичь лучших результатов, пандемия стала экспресс-курсом, позволяющим ответить на вопрос: «Что в действительности можно считать “хорошим” результатом?» Один из руководителей, с которым работает Саньин, заметил: «Некоторые дни были лучше других. Успех означал посетить все совещания, помочь детям с учебой и покосить газон. В другие дни подняться с кровати уже было подвигом». Научиться устанавливать более разумные и гибкие стандарты стало для него важным изменением.

Вот что он рассказал:

«Неверно будет сказать, что я понизил стандарты, — я по-прежнему стремлюсь к победе. Но теперь я понимаю, что на пути к ней возможны компромиссы. Иногда детям требовалось больше помощи, чем я ожидал. Иногда я был так обессилен, что мог час смотреть на экран во время совещания в Zoom и после не мог сказать, что мы обсуждали. Теперь я с гораздо большим пониманием отношусь к жизненным обстоятельствам каждого из членов моей команды. И больше сочувствую самому себе, когда недотягиваю до собственных стандартов».

Ясно, что этот руководитель научился по-новому оценивать пределы собственных возможностей. Если вы тоже склонны к перфекционизму, спросите себя: «Почему я не учитываю эти ограничения? Почему для меня успех означает выход за пределы своих возможностей?» Стирание границ между работой и жизнью вынудило многих из нас более честно ответить на вопрос, что мы можем и чего не можем сделать. Подумайте, какое влияние вы окажете на тех, кем руководите, если станете проявлять больше сочувствия и разрешите себе и им говорить о своих потребностях и делать свою работу максимально хорошо, честно признавая пределы своих возможностей.

Мы говорим своим детям: «Сделай, как сумеешь, как можно лучше». А в качестве лидеров демонстрируем ли мы себе и нашим подчиненным то же милосердие? Это не значит, что нужно игнорировать случаи, когда кто-то не попытался сделать как можно лучше. Людям нужна честная обратная связь, чтобы совершенствоваться. Но иногда «как можно лучше» может меняться в зависимости от обстоятельств. И «как можно лучше» редко означает «идеально» для нас или наших подчиненных. Насколько свободнее мы бы почувствовали себя, приняв этот факт?

Готовясь к возвращению в офис, проанализируйте эти беспокойные полтора года и спросите себя: «Чему я неожиданно научился или в чем стал лучше? Какую пользу эти уроки могут принести моим подчиненным?» Никто из нас не хотел бы повторения тягот пандемии. Но она действительно дала бесценные уроки лидерства, о которых нам не стоит забывать. Подумайте о том, чтобы начать первое личное собрание команды следующими словами: «Я поразмыслил о лидерстве и о том, чему меня научила пандемия. Вот что я понял и каким образом надеюсь стать лучше как лидер». Обещаем, что вас будут слушать как никогда внимательно.

Об авторах

Саньин Сьянг (Sanyin Siang) консультирует руководителей компаний, входящих в Fortune 500, основателей технологических компаний и руководителей в области спорта. Возглавляет Центр лидерства и этики Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка и преподает в Инженерной школе Пратта. Автор книги «The Launch Book» и консультант GV, DRIVE by DraftKings и Премии Конгресса США.

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.