Что делать, если вас все время отвлекают | Большие Идеи

・ Управление временем
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если вас все
время отвлекают

Хотите вернуться к задаче? Попробуйте план возобновления

Авторы: Тереза Гломб , Софи Лерой

Что делать, если вас все время отвлекают
Biggie Productions/Getty Images

читайте также

«Простите, как вас?»: что делать, если вы забыли имя собеседника

Ручика Тулшьян

Досадные ошибки

Самые интересные идеи оставляют кое-что за кадром

Мэттью Мэй

Можно ли напиваться на корпоративах?

Борис Щербаков

Прерывания — часть рабочей реальности: наше время — а значит, и наше внимание — бесконечно дробится совещаниями, текстовыми сообщениями, перепиской в чатах и разговорами с коллегами. Поскольку в условиях пандемии COVID-19 многим пришлось работать из дома, фрагментированность времени усиливает еще и то, что нужно одновременно управляться с рабочими и нерабочими обязанностями. В недавнем опросе, проведенном до пандемии COVID-19 среди 202 работающих специалистов, 40% респондентов сообщали, что за день у них возникает более 10 прерываний, 15% отмечали более 20 прерываний. Анализ данных нескольких других опросов свидетельствует, что сотрудникам — от ИТ-специалистов до медработников — приходится отвлекаться каждые 6—12 минут. Если прерывания происходят так часто и, по-видимому, неизбежны, как они сказываются на нашей работе и что с этим можно сделать?

Предшествующее исследование одного из авторов статьи (Софи Лерой) показало, что переключение между задачами представляет для мозга определенную сложность. Чаще всего в некоторой степени наше внимание остается сосредоточенным на прерванной задаче и на прерывающую в полном объеме не переносится — Лерой ввела термин «остаточное внимание» (attention residue). Так получается потому, что у нас есть фундаментальная потребность в завершенности, из-за которой мозгу сложно переключаться. Мы держимся за невыполненную задачу, вместо того чтобы ее отложить. Мы можем думать, что наше внимание направлено уже на следующую цель, но это не так, во всяком случае не совсем так — не без остатка. Получается, что прерывающим задачам мы уделяем только часть своих когнитивных ресурсов и ставим под угрозу качество их выполнения.

Всегда ли при переключениях будет возникать эффект остаточного внимания? Есть ли условия, которые этот риск повышают? Можно ли что-то сделать, чтобы этого не допустить и свести к минимуму вероятность неэффективного выполнения прерывающих задач?

Мы поставили эти вопросы в нашем очередном исследовании, опубликованном недавно в Organization Science. Для подробного анализа механизмов прерываний в работе были проанализированы данные опросов и лабораторных экспериментов. Многие научные изыскания на тему прерываний в основном касаются прерываемой задачи. Это важно, но это только одна сторона вопроса. Мы же решили сосредоточиться на том, как влияют сопутствующие факторы на прерывающую задачу. Кроме того, мы предлагаем практическое решение, которое позволит преодолеть негативные последствия прерываний и справиться с эффектом остаточного внимания, — План возобновления.

Наше исследование показывает: прерывания вызывают особенные сложности при наличии ожиданий, что времени на завершение отложенной работы будет недостаточно. Участникам предлагалось приступить к выполнению первой задачи — назовем ее Задача A. Через пять минут их без предупреждения прерывали, просили приостановить то, чем они занимались, и переключиться на что-то другое — на прерывающую Задачу B.

Испытуемых поделили на две группы (два экспериментальных сценария). Первым сказали, что у них будет достаточно времени, чтобы закончить отложенную задачу, когда они к ней вернутся, а остальным — что время ее выполнения ограничено. У участников, которые думали, что доделывать Задачу A им придется в сжатые сроки, уровень остаточного внимания был более высоким, при этом значительно снижалось качество исполнения прерывающей Задачи B: они невнимательно работали с информацией, не замечали ошибок, а когда нужно было принять решение и вспомнить то, что было усвоено, с меньшей вероятностью выбирали оптимальный вариант. Напротив, когда участники полагали, что у них будет достаточно времени, чтобы доделать то, что пришлось отложить, отключиться им было проще, эффекта остаточного внимания не возникало и они показывали более высокие результаты при выполнении прерывающей задачи.

Возможно, это отчасти дает надежду, что смягчение временных ограничений поможет ослабить эффект остаточного внимания, но рассчитывать на это не приходится, учитывая сегодняшнюю культуру дедлайнов в организациях с неисчерпаемым запросом к временным ресурсам. Есть ли выход? Или остаточность внимания — наш удел навсегда?

Чтобы справиться с переключениями, предотвратить эффект остаточного внимания и максимально производительно решать прерывающие задачи, мы предлагаем использовать План возобновления. Основная идея заключается в том, что, если дать возможность мозгу не беспокоиться о завершении приостановленной задачи, переключаться можно более эффективно.

Мы проверили эту идею с помощью нескольких лабораторных экспериментов. Участники снова приступали к Заданию A, а после им нужно было прерваться на Задачу B. В одной группе переключиться нужно было сразу. Во второй участников просили сначала уделить несколько минут и составить План возобновления — фактически за минуту набросать, на каком этапе выполнения прерванной Задачи A они находятся, что им нужно сделать и на чем сосредоточиться при ее возобновлении в дальнейшем. После этого они переходили к Задаче B.

Выяснилось, что у тех, кто составлял План возобновления, эффект остаточного внимания к отложенной задаче проявлялся слабее и повышались результаты выполнения Задачи B. Они также значительно лучше вспоминали сведения, относящиеся к прерывающей задаче, что позволяет сделать вывод о более вдумчивой работе с ней. Когда в Задаче B нужно было оценивать претендентов на вакансию, испытуемым на 79% чаще удавалось выбрать оптимального кандидата, а это говорит о более высоком качестве принятия решений при работе со сложной информацией.

На составление Плана возобновления участники тратили меньше минуты, а преимущества он давал весьма существенные. Этот простой и необременительный метод инвентаризации прерываемой задачи и краткого планирования дальнейшего к ней возвращения помогает мозгу справиться с напряжением, когда нужно ее отложить и переключиться на другой прерывающий запрос.

Наша работа показывает, что необязательно пассивно поддаваться негативным последствиям неизбежных прерываний. План возобновления позволяет на когнитивном уровне обозначить для мозга завершение процесса, а это необходимо, чтобы ослабить эффект остаточного внимания, и дает возможность быть «здесь и сейчас» и работать с максимальной производительностью.

Можно возразить, что составить План возобновления не так просто, когда, например, от работы отвлекает начальник или важный клиент. Но вопрос в том, как это преподнести. Скорее всего, это даже оценят, если вы попросите разрешения быстро сделать пару пометок по текущей задаче и поблагодарите за то, что вам дали возможность быть всецело «здесь и сейчас» и сосредоточиться на обсуждаемом вопросе. И помните — когда вы прерываете кого-то, можно тоже предложить человеку записать План возобновления, чтобы у него была возможность вас выслушать не отвлекаясь. И еще одно дополнительное преимущество: отвлекающие вас коллеги могут задуматься и оценить, так ли срочен вопрос, чтобы кого-то побеспокоить, а это, в конечном итоге, может повысить порог обращений. Да, без прерываний в работе, по всей видимости, не обойтись, но с помощью плана возобновления прерванной работы можно ослабить их негативные эффекты.

Об авторах 

Софи Лерой (Sophie Leroy) — преподаватель Школы бизнеса Вашингтонского университета в Ботелле. Занимается исследованиями в области управления временем и вниманием, а также изучает влияние прерываний на качество и результаты работы. Разработала концепцию остаточного внимания, исследует способы, которые позволяют повысить сосредоточенность в работе и быть «здесь и сейчас» в жизни.

Тереза Гломб (Theresa M. Glomb) — профессор кафедры организационного поведения Школы менеджмента Карлсона при Университете Миннесоты.