Лидер как психолог: как поддержать бизнес и людей
в кризис

Бизнес не существует в вакууме. И какие бы внешние факторы ни влияли на его работу, лидерам всегда необходимо оставаться в строю. В попытке разобраться, как меняются в текущих условиях функциональные роли топ-менеджеров, редакция Harvard Business Review Россия задала руководителям компаний, работающих в России, два вопроса.

«Как текущая ситуация отразилась на вашей деятельности»? и «Что вы планируете изменить в вашей работе в ближайшее время?»

Вот какие ответы мы получили.

Дмитрий Кирсанов, генеральный директор Fix Price

«В первую очередь необходимо сплотить команду топ-менеджеров»

Работая в российском ритейле более 25 лет, мы не можем не знать, что такое кризис. За эти годы мы выработали четкую антикризисную реакцию, которая в эти дни проходит мощный стресс-тест.

В первую очередь необходимо сплотить команду топ-менеджеров. В кризис возрастает важность быстрых и правильных решений, но принять их можно, только проанализировав всю имеющуюся информацию и убедившись, что все руководители понимают приоритеты и первостепенные задачи. Ключевой приоритет для нас в текущей ситуации — безопасность сотрудников магазинов и поддержание полного ассортимента товаров. Сейчас наши торговые точки актуальны для покупателей как никогда: в них продаются товары первой необходимости по самым низким ценам на рынке. Фокус на миссии помогает нам отделять главное от второстепенного и сохранять ясность видения в отношении будущего.

Не менее важно транслировать уверенность в завтрашнем дне всем сотрудникам компании и быть открытыми к общению. Наша способность пережить кризис напрямую зависит сейчас от того, насколько эффективно продолжит работать персонал. Этого невозможно добиться, если люди ощущают угрозу для базовых жизненных основ своих семей: безопасности, здоровья, стабильного дохода.

Роль менеджеров среднего звена также возрастает, так как они напрямую общаются с многочисленным линейным персоналом, и от того, насколько конструктивно они транслируют новости и план действий командам, зависит эмоциональный микроклимат во всем коллективе.

В кризис каждый топ-менеджер отвечает не только за профессиональные задачи, но и становится эмоциональным лидером, даже психологом для своих прямых подчиненных и широкого круга сотрудников.

В ближайшее время наша компания планирует переключиться от стратегии к тактике, обеспечивая сильные результаты здесь и сейчас, сократить второстепенные расходы, увеличить гибкость при работе с персоналом. Например, мы переводим на удаленку тех, кому это необходимо по личным обстоятельствам. Сохранение рабочих мест и зарплат, своевременные расчеты с поставщиками и обеспечение бесперебойных поставок ассортимента — таковы наши главные задачи на сегодня.

Алекс Штейнгардт, генеральный директор Hays в России

«Сейчас самое важное — поддержать сотрудников и снизить вероятность нарастания паники»

Особенность и этого кризиса, и ситуации в 2020 году в том, что события меняются очень резко. В итоге повышается вовлеченность в оперативное управление, решения надо принимать быстро, но в то же время продуманно, при необходимости корректировать их, опираясь на то, что происходит в правовом поле, в экономике. Но опыт работы в пандемию еще свеж в памяти, и люди не опускают руки и трудятся в прежнем режиме, понимая, что текущая ситуация не навсегда.

Сейчас самое важное, на мой взгляд, поддержать сотрудников и снизить вероятность нарастания паники. В этом плане нам также помогает опыт 2020 года, когда пандемия была ожидаема, но все равно введенные ограничения многих застали врасплох, и необходимо было быстро менять модели бизнеса и работать с настроением сотрудников.

Спокойствие в коллективе, в первую очередь, зависит от руководства и самого топ-менеджера. Важно не обсуждать слухи, оперировать только фактами, делиться с сотрудниками планами на ближайшее будущее — что компания будет делать, как продолжит работать в краткосрочной перспективе.

В период кризиса руководителю нужно выступать в какой-то степени психологом. Безусловно, не стоит каждые три минуты обсуждать с сотрудниками текущую повестку, но важно позволять людям делиться своими эмоциями, проговаривать страхи. Мы снова с командой взяли за правило созваниваться утром, рассказывать, как дела, какие планы на день, какое настроение. Это помогает выговориться и поддержать рабочий настрой.

Роман Тышковский, управляющий партнер Odgers Berndtson

«Мы дали людям максимум свободы: они могут работать из любого удобного для них места»

У любого руководителя есть две ипостаси: менеджер и лидер. Сейчас вторая роль особенно востребована. Не растеряться, показать людям вектор движения, снизить тревогу, позаботиться о тех, кто в беде (застрял за границей без возможности вернуться, испытывает внешние угрозы и т. д.).

В любом случае речь идет о периоде, когда все качества управленцев обостряются: способность трезво видеть ситуацию и быстро принимать решения дополняется необходимостью не поддаваться эмоциям.

Что касается нашего бизнеса, то он очень быстро реагирует на внешние факторы, так что у нас добавилось забот: переезды кандидатов, сложности с рассмотрением позиций из России, высокий уровень неопределенности. Мы каждый день на связи с клиентами и кандидатами: «психологического и коучингового» в работе стало гораздо больше.

В ближайшее время не планируем принимать существенные решения, так как пока дым не осядет, вся картинка не будет видна. Мы дали людям максимум свободы: они могут работать из любого удобного для них места, при этом офис остается островком стабильности, взаимоподдержки и энергии.

Скоро проведем несколько стратегических сессий, чтобы понять, как существовать в новых экономических реалиях и какие открывающиеся возможности мы видим ― так гораздо легче смотреть на мир.