Новое руководство по
кризисным ситуациям

Сегодня мы наблюдаем за развитием сразу трех долгосрочных тенденций, способных в перспективе привести мир к катастрофе: это изменение климата, глобализация и усиливающееся неравенство. Каждая из них по отдельности может ужесточить последствия любого внезапно разразившегося кризиса: мы увидим ураган огромной разрушительной силы, масштабный спад в экономике или затяжные и ожесточенные беспорядки. Однако в совокупности эти тенденции приводят к еще более неутешительным результатам. Пандемия COVID-19, например, вызвала коллапс не только в области здравоохранения, но также в экономике и политике.

Мы стоим на пороге эпохи не­определенности, когда кризис может возникнуть где угодно и затронуть любой бизнес. Первые признаки меняющейся реальности заметны уже сейчас: нестабильные поставки, длительные перебои с электроэнергией, социальные волнения и протесты, в которые люди вовлекаются на десятилетия. Миллионы руководителей отчаянно пытаются поступить правильно в таких ситуациях, но не знают, что нужно делать и как во всем этом разобраться. Причина заключается в том, что наиболее распространенные способы решения проблем, которые фирмы использовали во время предыдущих кризисов, больше не работают.

Например, последние двадцать лет существовало мнение, что решительные действия смелого лидера помогут пережить любую бурю. Сторонники этого подхода полагают, что кризис — это некая единичная проблема на рынке или в финансовом секторе, которую нужно урегулировать как можно быстрее. Рано или поздно это удается сделать, после чего ситуация нормализуется. Другие руководители утверждают, что для компаний на грани выживания принципы морали — непозволительная роскошь, и поэтому чтобы защитить бизнес, лидеры могут поступать, как им вздумается. Третий подход подразумевает уклонение от активных действий: например, пообещать решить проблему, но ничего не предпринимать, надеясь, что ситуация исправится сама собой.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Бизнес-лидеры осознают политические, социальные, экологические изменения по мере их возникновения. Они отчаянно пытаются поступить правильно в сложных ситуациях, но не знают, что и как нужно делать.

ПРИЧИНА

Руководители организаций обладают мышлением, которое заставляет их реагировать на кризисы, но не готовиться к ним. Однако наиболее распространенные способы решения проблем больше не работают.

РЕШЕНИЕ

Секрет компаний, успешно преодолевающих катаклизмы, заключается в трех стратегиях: создавать партнерства с сообществами, обращаться за помощью не только к местным властям, принимать самостоятельные политические решения.

Когда кризисы происходят чаще и затрагивают все больше сфер, эти стратегии ведут к поражению. Мир не будет прежним после пандемий, лесных пожаров и социально-экономических потрясений. Компании, которые ведут себя эгоистично, не застрахованы от трудностей во время коллапса; более того, поскольку при первых признаках проблем они сжигают все мосты, вместо того, чтобы продумывать жизненно необходимое взаимодействие, дела у них, скорее всего, будут обстоять хуже, чем у конкурентов. А если фирма утверждает, что готова бороться с трудностями, но не реализует никаких конкретных шагов, то от этого страдает ее репутация. Яркий пример — общественное порицание организаций, которые поддерживают движение «Жизни черных важны» (Black Lives Matter) только на словах, но почти ничего не делают, чтобы перемены стали реальностью.

Однако некоторые фирмы изучили и усовершенствовали методы, позволяющие управлять неопределенностью в условиях постоянного кризиса. И они действуют там, где ситуация наиболее нестабильна: в зонах конфликта. Чтобы понять, какие методы работают в этих условиях и почему, мы опросили более 300 владельцев и глав организаций в пострадавших регионах. Мы также побеседовали на эту тему с ведущими экспертами­практиками и учеными. Всего мы изучили сотни случаев с 1985 года и по сей день, когда компании процветали, едва сводили концы с концами или разорялись, столкнувшись с разными социально-политическими конфликтами, в том числе вооруженными.

Мы обнаружили, что успешные фирмы намеренно вносили бóльший вклад в жизнь местных сообществ, чем их конкуренты. Иногда они помогали положить конец войне, а в менее напряженных условиях убеждали противоборствующие стороны в том, что бесконечно враж­довать не имеет смысла. И у мелких предпринимателей, и у транснациональных гигантов был свой план позитивного взаимодействия с обществом.

ПОДГОТОВКА К КРИЗИСУ

Бизнес-лидеры осознают политические, социальные, экологические изменения по мере их возникновения. Но часто сожалеют — наши многочисленные интервью это подтверждают, — что не отнеслись к этим событиям более серьезно. Почему мы выслушиваем их жалобы вновь и вновь? Причина проста: руководители обладают мышлением, которое заставляет реагировать на кризис, но не готовиться к нему.

Есть распространенное мнение, что упреждающий подход приводит к возникновению шума из ничего, ведь понять, что это именно тот кризис, перед которым вы должны предпринять какие-то меры, сложно. Сейчас, когда в мире такое изобилие информации, может показаться, что компания ищет иголку в стоге сена. Но мы выяснили: успешная подготовка к кризису сродни использованию огромного магнита для быстрого поиска игл — ты подносишь магнит к стогу, находишь иголки и вытаскиваешь их прежде, чем они успели нанести вред. Как только вы поймете, какие проблемы могут повлиять на вашу рабочую среду, вы сможете к ним подготовиться.

В нашем руководстве в общих чертах обозначены и проиллюстрированы примерами три важнейших урока, которые мы извлекли во время исследовательской работы. Во всех этих случаях сигналы приближающейся опасности были очевидны любому человеку, читающему новости региона или разговаривающему с местными жителями. Все компании, которые мы изучали — даже те, которые не смогли справиться с кризисом, пытались делать то, что считали правильным. Но у тех, кто выжил и преуспел, было нечто большее, чем добрые намерения или сильное руководство. Секрет их успеха заключался в трех стратегиях: уделять столько же внимания проблемам общества, сколько и бизнесу, обращаться за помощью не только к местным властям, но и принимать политические решения, руководствуясь своими принципами. Эти методы помогут компаниям, ищущим ориентиры в нестабильном мире. И наши исследования подтвердили, что именно подобный подход является наиболее выгодным.

Создавайте партнерства с местными сообществами. Вы не сможете эффективно планировать стратегические риски, если не понимаете, в какой социально-политической обстановке работаете. Наши исследования показали, что фирмы, отстраняющиеся от общества и рассматривающие его лишь как поставщика потребителей или сырья, вряд ли смогут избежать потрясений. Когда наступает кризис, такие компании часто обрывают связи с местными жителями, закрывая заводы или представительства в стране, увольняя работников или находя другие способы сокращения издержек. Изоляция от сообществ увеличивает риск того, что проект, развернутый в данной стране, или даже сама компания потерпят крах.

Небольшие инициативы по корпоративной социальной ответственности (КСО), такие как спонсорство местной спортивной команды или выплата стипендий студентам, — хороший знак, но их недостаточно, и такие проекты редко бывают долгосрочными. Вместо этого компании должны создавать прочные и крайне важные для выживания бизнеса в кризис связи с обществом. Поэтому организациям нужно устанавливать отношения с местными лидерами внутри и за пределами корпоративного мира и работать с разными социальными группами вместо того, чтобы просто ориентироваться на «самый безопасный» сегмент общества.

Поучительная история произошла в окрестностях озера Тоба на острове Суматра в Индонезии. В 2010 году Starbucks начала покупать там кофейные зерна у фермеров и делиться с ними прибылью от полученного эксклюзивного (и дорогого) товара. Опрошенные нами местные жители поначалу сочли проект многообещающим. Базирующаяся в США сеть кофеен помогала фермерам увеличить объемы производства, построить более вместительные склады и улучшить качество сырья — то есть делала все для создания общей ценности. Но к 2018 году процесс застопорился.

Когда Starbucks вышла на рынок, она ввела этические стандарты в области производства кофе и выплачивала премии своим поставщикам — некоторые из них, разбогатев, впоследствии занялись политикой. Но «земельная мафия» — широкая сеть преступников и политиков, которая де-факто контролирует местные сельскохозяйственные угодья, увидела в этом новую угрозу и стала уничтожать фермы, запугивая местных жителей. В результате, как мы выяснили, некоторые самые процветающие сельхозпроизводители в окрестностях Тоба прекратили выращивать кофе.

Наши респонденты, фермеры и дистрибуторы, были уверены, что все эти хозяйства можно было спасти, если бы Starbucks лучше узнала тонкости местной политики, научилась бы противодействовать влиянию мафии и сотрудничала бы с владельцами сельхозугодий. Но этого не произошло, и поэтому закупщики компании перебрались в долины с более высокой производительностью, тем самым лишив фермеров хорошего заработка, а клиентов — эксклюзивного кофе с берегов озера Тоба.

Сравните этот пример с историей о том, как National Beverage Company (NBC) действовала на палестинских территориях. В 1993 году, вскоре после того, как Израиль и Организация освобождения Палестины подписали соглашения в Осло, глава NBC Захи Хоури договорился с Coca-Cola, чтобы его компания разливала и продавала легендарный газированный напиток палестинцам. В этом был риск: Coca-Cola работала в Израиле 40 лет, и большинство палестинцев ее ненавидело — люди считали, что она сотрудничает с оккупантами. Кроме того, Хоури выбрал крайне неподходящий момент: пока он налаживал мощности, одна правая израильская группировка совершила покушение на премьер-министра Израиля, что послужило поводом к кровавому восстанию палестинцев. Мирные соглашения оказались сорваны, и каждое новое нападение ставило под удар инвестиции Хоури. Но он не отказался от своих планов открыть завод по розливу напитков, хотя многие люди говорили ему, что он совершает финансовое самоубийство.

Сегодня, после двух интифад, многочисленных неудачных мирных переговоров, когда в секторе Газа и на Западном берегу реки Иордан возникли непреодолимые экономические проблемы, NBC получает более $100 млн дохода в год и обеспечивает работой сотни палестинцев, а также косвенно поддерживает еще тысячи людей благодаря сетям поставщиков и подрядчиков. NBC — один из немногих стартапов того периода, которым удалось выжить.

Как Хоури смог этого добиться? Он не был более трудолюбивым или амбициозным, чем другие руководители компаний в Палестине в то время. Но он оказался умнее их, поскольку «навел мосты» с обществом и установил связи с его ключевыми лидерами. Используя опыт работы с западными брендами, он добился у израильских властей разрешения провозить материалы через находящиеся под контролем Израиля порты и пограничные пропускные пункты. Кроме того, чтобы получить помощь в обработке грузов, он привлек палестинских лидеров, с которыми у него сложились доверительные отношения, терпеливо убеждая их в том, что его компания создаст рабочие места и обеспечит потребителей популярным товаром.

Работая с обоими сообществами, Хоури сильно рисковал — как репутацией, так и финансами. Любая из сторон вполне могла внести его в черный список за «сотрудничество с врагом», и в результате он бы потерял как значительную сумму денег, вложенную в проект, так и отношения, на развитие которых он потратил годы. Но он пошел на этот риск и не скрывал своих планов. Все знали, что Хоури сотрудничает с обеими сторонами (не отдавая предпочтения ни одной из них), чтобы создать нечто важное.

Этот пример иллюстрирует первое правило нашего нового руководства по кризисным ситуациям: лидеры должны заручиться доверием всех стейкхолдеров в сообществах, в которых они работают.

Выстраивайте взаимодействие не только с властями. Второе правило, связанное с предыдущим, таково: компании должны работать не только с госучреждениями и чиновниками. В ходе исследования мы выявили наиболее распространенную ошибку — фирмы сотрудничают только с местными назначенными или избранными представителями власти, словно последние в полной мере выражают интересы общества. Если общественные институты неполноценны или препятствуют прогрессу, такой подход ведет к катастрофе.

Хороший пример — история, произошедшая в индийском штате Одиша (ранее Орисса — прим. ред.). В начале 2000-х годов южнокорейский производитель стали Posco попытался запустить там амбициозный проект стоимостью $12 млрд, который создал бы тысячи рабочих мест и выделил бы $1 млрд на развитие сообществ. По условиям соглашения с правительством власти штата должны были переселить 50 тыс. человек с сельхозугодий, на которых планировалось строительство завода. Но чиновники поселили людей в оцепленные колючей проволокой палаточные города и присвоили деньги, выделенные на переселение. Лишенные жилья люди пожаловались Posco, но поскольку компания не знала, что происходит на местах, и хотела все делать «по правилам», она перенаправила их к тем же коррумпированным чиновникам. В 2010 году фирма разрекламировала свой инвестиционный проект как историю успеха и пример сотрудничества с локальным сообществом.

Фермеры тем временем пришли в отчаяние. Объединившись с маоист­скими повстанцами, которые вели войну против правительства Индии, они напали на местные офисы Posco и взяли в заложники представителей компании, приехавших на торжественную церемонию по случаю начала строительства. За десять тяжелых лет Posco потеряла $1 млрд и отказалась от проекта; в 2015 году компания заявила, что потерпела неудачу в результате непредвиденных обстоятельств и «потому что индийское правительство изменило законы». Чиновники оставили фермеров в палаточных городах и продали украденную землю местным покупателям.

Posco хотела действовать этично и в соответствии с региональным законодательством, поэтому выполняла распоряжения правительства. Но ей следовало бы также общаться напрямую с фермерами и другими жителями этих мест, чтобы проект был успешным.

В 1980-х годах Dilmah Ceylon Tea получила выгоду, используя подобную стратегию во время гражданской войны на Шри-Ланке, в ходе которой страна оказалась расколотой на несколько враждующих между собой религиозных, этнических и политических фракций. В тот период многие компании закрылись из-за перебоев с поставками, протестов и забастовок, но Dilmah сумела избежать этих проблем, потому что ее CEO Меррилл Фернандо оказался готов к надвигающемуся кризису. Считая, что состояние дел его фирмы неразрывно связано с благополучием общества, Фернандо постоянно просил сотрудников присылать ему отчеты о происходящих событиях. Многие плантации Dilmah находятся в удаленных областях, и поэтому Фернандо был вынужден доверять своим менеджерам и надеяться на то, что они смогут выполнять большую часть своих обязанностей без надзора со стороны. Когда он общался с ними, то открыто выражал свое мнение о проблемах, которые он замечал, и члены его команды были столь же откровенны с ним.

Фернандо не мог заглянуть в будущее, не знал, когда и как начнется кризис и сколько времени он продлится, но благодаря своим работникам он предвидел ухудшение ситуации. Благодаря этому ему пришлось применить несколько стратегий, ориентированных на будущее. Фернандо создал денежные резервы и запасы, чтобы поддерживать «подушку безопасности» на случай возможных перебоев. Он откровенно обсудил с подчиненными, как складывающаяся ситуация повлияет на фирму, и узнал, что пострадают даже те территории, которым, по его мнению, ничего не угрожало. Это заставило Dilmah активнее вести диалог с обществом, и в итоге ее начали считать добросовестным посредником, который заботится обо всех.

Принимайте политические решения, основанные на принципах. Наше третье правило, возможно, удивит многих сильнее всего: организации не должны бояться занимать принципиальную политическую позицию, даже если часть населения ее не поддерживает. Примером служит производитель йогурта Chobani из США, преуспевший, несмотря на крайнюю разобщенность местного общества.

В 2005 году, когда Хамди Улукайя, иммигрант из Турции, основал эту компанию, он хотел четко заявить о своих политических взглядах, нанимая людей, которые, как и он, покинули родную страну в поисках безопасности. Фирма спонсировала школьные завтраки для детей из бедных семей, потому что в детстве ее владелец голодал сам. Он построил свои заводы в бывших промышленных зонах, чтобы вдохнуть новую жизнь в районы, которые больше всего в этом нуждались. Кроме того, он с помощью лоббистов боролся за принятие более прогрессивных методов ведения бизнеса по всей стране. К 2016 году работники владели 10% активов; к 2019-му 30% штата компании составляли бывшие беженцы.

Однако после того, как президентом США стал Дональд Трамп, онлайн-тролли начали в интернете поливать грязью Chobani, утверждая, что Улукайя хотел «наводнить Америку мусульманами», и призвали к бойкоту компании на всей территории страны. Улукайя не сдался: нанял еще больше беженцев и продолжал убеждать жителей своей новой родины в том, что страна, которая когда-то приютила и его, должна быть более гостеприимной и открытой. К концу 2017 года Chobani стала самым популярным брендом греческого йогурта в США. Сегодня компания ведет переговоры о первичном размещении акций на бирже; предполагается, что в результате она будет оценена в $10 млрд — на $7 млрд больше, чем она стоила в 2015-м.

Компании, считающие, что смогут оставаться в стороне от политических проблем, сильно заблуждаются. Клиенты часто считают бездействие трусостью и хуже относятся к таким организациям, кроме того, инертность может привести к серьезным последствиям. Когда Meta** (признана в РФ экстремистской организацией — прим. ред.) зашла в Мьянму, она хотела объединить всех ее жителей на своей платформе в тот момент, когда страна попыталась перейти от авторитаризма к открытому демократическому обществу.

Но с 2014 года многие люди, в том числе чиновники и военные, стали использовать платформу для обострения конфликтов и призывов к истреблению рохинджа. Только к 2018-му компания наконец-то удалила разжигающие ненависть страницы и учетные записи главных провокаторов. За это время погибло более 25 тыс. человек и почти миллион стали беженцами. Репутация Meta* тоже сильно пострадала. Пытаясь игнорировать политику, чтобы максимально усилить свои позиции на рынке, компания вызвала всеобщее осуждение и развеяла веру в то, что она стоит за демократию и открытость; граждане Мьянмы стали считать ее «инструментом» военных.

Компании, занимающие четкую позицию в соответствии со своими ценностями, а не просто стремящиеся угодить всем стейкхолдерам, обычно способны расти на новых рынках, одновременно компенсируя уход тех потребителей, которые не согласны с тем или иным позиционированием. Coca-Cola осудила попытки реcпубликанцев ограничить возможности для голосования в Джорджии, но при этом не восстановила против себя всех из них; даже Дональд Трамп до сих пор пьет диетическую колу. Chick-fil-A оказалась в центре скандала из-за того, что ее глава жертвовал средства организации, которая борется против защиты гражданских прав ЛГБТ+. Но когда во время президентской гонки Питу Буттиджичу, единственному гомосексуальному кандидату, задали вопрос об этой компании, он ответил: «Я не одобряю их политические взгляды. А вот курица у них ничего». Во время конфликтов и кризисов, таких масштабных, как на Филиппинах, в Сьерра-Леоне и Мьянме, компании, которые открыто заявляли о своих взглядах, по-прежнему получали значительный доход даже от несогласных с ними клиентов, что позволяло им превзойти своих аполитичных конкурентов.

СОЦИАЛЬНОЕ ОДОБРЕНИЕ

Три урока, которые мы обсудили выше, связаны между собой; все они помогают объяснить, почему компании оказываются в выигрыше или терпят крах в эпоху кризиса и неопределенности. Захи Хоури сделал NBC успешной, несмотря на израильско-палестинский конфликт, преодолевая раздробленность общества. Но это стало возможно потому, что он обратился не только к правительственным организациям и придерживался последовательной политической позиции. Меррилл Фернандо обеспечил успех Dilmah на Шри-Ланке, несмотря на гражданскую войну и цунами 2004 года, потому что он черпал информацию не только из официальных источников. Но впечатляющие результаты компании также были связаны с тем, что Фернандо завоевал доверие у лидеров всех этнических групп страны.

Правила, которые мы предлагаем, помогут лидерам бизнеса понять, что нужно сделать, чтобы пережить кризисы. Как это сделать — другой вопрос. Мы считаем, что компания должна добиваться социального одобрения — то есть ей нужно не только получить лицензию на свою деятельность у властей, но и заслужить поддержку всех своих начинаний у местного комьюнити. Это происходит тогда, когда у людей есть вера в то, что фирма предоставляет рабочие места и возможности для развития, а также уважает культуру и традиции местных жителей. Взамен компания получает шанс зарабатывать прибыль, не встречая сильного противодействия со стороны разных групп.

Чтобы добиться поддержки общества, организации должны сделать две вещи. Во-первых — как в случае с Chobani, — четко заявлять о своих принципах, целях и задачах. Конечно, комьюнити неоднородны, и фирма, позиционирующая себя определенным образом, возможно, оттолкнет от себя сразу нескольких стейкхолдеров — клиентов, акционеров, поставщиков и сотрудников. Но в условиях неопределенности, особенно при крайней поляризации общества — такой, как в США, — главная опасность не в том, что принципы, которые исповедует компания, восстановят против нее людей, а в том, что потребителей скорее разозлят расплывчатые ценности или их отсутствие.

Второй способ заручиться доверием — тесное взаимодействие с комьюнити. Как мы видели на примерах Starbucks, Posco и Meta*, ошибочно считать, что устремления официальных партнеров бизнеса (федеральных и городских властей, полиции и т. д.) близки представителям всех сообществ. Руководители должны открыто говорить о своих ценностях, не забывая о том, что часть работников компании — ­это местные жители.

Переход к новому антикризисному руководству — сложная задача, но эмпирические данные показывают, что оно может принести большую долгосрочную прибыль, чем позволяли старые способы ведения бизнеса. Кроме того, мы обнаружили, что компании, воспользовавшиеся нашими уроками, внесли огромный вклад в жизнь территорий, на которых они действовали. Эти фирмы помогали прекращать войны, строить мирную жизнь и создавали ценность не только для себя, но и для всех нас. Пока мир выходит из кризиса, связанного с COVID-19, и погружается все глубже в эру беспрецедентной, ускоряющейся нестабильности, организации должны готовиться к новым коллапсам, и лучший способ сделать это — вносить свой уникальный вклад в работу на благо общества, членами которого они являются.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена