Четыре практики самых успешных
стратегических лидеров

Во время сафари в Кении я наблюдал, как стая львов молча окружила стадо зебр и следила за ними почти полтора часа. Вдруг один львенок поднялся из своего скрюченного положения, и зебры разбежались, увидев движение. Самки львов зарычали на игривого детеныша и пошли дальше, прекрасно понимая, что выживание прайда полностью зависит от их приспособленности — способности адаптироваться к окружающей среде и получать преимущества в виде пищи.

Этот опыт показался мне полезной метафорой стратегической приспособляемости, или способности лидера учиться у окружения и адаптироваться к нему, чтобы задавать направление развития и создавать конкурентные преимущества. Подобно тому, как стае львов нужно было приспособиться к упущенной возможности добыть пищу, лидеры бизнеса должны адаптироваться к меняющейся среде, чтобы развивать и поддерживать свой бизнес.

Профессиональные спортсмены, как правило, тратят больше времени на тренировки, чем на участие в соревнованиях. Для бизнесменов динамика обратная: большинство руководителей работают почти все время — и очень мало учатся и тренируют свои навыки, лежащие в основе их успеха. Лидеры, которые не развивают имеющиеся навыки, будут иметь стратегическую адаптивность ниже среднего. Это как если бы мы сравнивали животных в зоопарке и их собратьев, живущих в дикой природе. У первых уровень физической подготовки гораздо ниже, чем у вторых, чьи навыки совершенствуются каждый день, когда они охотятся ради выживания.

Как же лидеру развивать и поддерживать свою стратегическую адаптивность? Чтобы ответить на этот вопрос, я четыре года изучал действия 77 руководителей высшего звена. Эти руководители работали в промышленности, здравоохранении, финансовом секторе, производстве потребительских товаров и некоммерческих ассоциациях США. Каждый из них прошел опрос из 80 пунктов, средний базовый балл составил 60 из 100, что свидетельствовало о том, что им еще многое предстояло сделать для своего роста и совершенствования. После этого мы проводили ежемесячные личные беседы, я также наблюдал за этими руководителями ежеквартально на собраниях их коллективов. На основе наблюдений за теми, кто набрал большее количество баллов, и теми, кто со временем улучшил свои показатели, я выделил четыре привычки, которые имеют стратегически грамотные руководители.

Стратегическая адаптивность — это умение задать четкое направление развития и при необходимости скорректировать его.

Способность разрабатывать стратегию является неотъемлемой частью успеха руководителя. Согласно десятилетнему исследованию 1500 компаний, проведенному McKinsey & Co., определение направления развития является фактором номер один, улучшающим состояние организации. Другое исследование, проведенное Gallup в последние 30 лет с участием более 10 млн менеджеров, показало, что только 22% сотрудников полностью согласны с тем, что лидеры их организации определили четкое направление развития бизнеса.

Одна из отличительных черт стратегически грамотных лидеров — способность адаптировать свою стратегию в условиях меняющегося окружения. Для этого они регулярно встречаются со своей командой, чтобы узнать мнение коллектива и учесть вклад его членов в разработку стратегии. Такие лидеры также постоянно изучают и собирают информацию о своем рынке, клиентах, конкурентах и компании.

Тодд, руководитель, с которым я работаю, уже привел свою технологическую компанию к годовому доходу почти в $100 млн, когда понял, что у него есть проблема. Отдел продаж привлекал десятки новых клиентов каждый день, потому что сотрудников поощряли по общему количеству заключенных контрактов, а не по их прибыльности и вкладу в общее дело компании. Непропорционально большое количество мелких клиентов увеличивало нагрузку на отдел обслуживания, что привело к тому, что подразделение стало пренебрегать потребностями более крупных и прибыльных клиентов.

Тодд пересмотрел свою стратегию и пошел на болезненный, но необходимый компромисс: к концу года прекратить обслуживание всех мелких клиентов, не достигших определенного порога прибыльности, и инвестировать только в новые продукты и расширение услуг, призванных обеспечить большую ценность для крупных предприятий.

Чтобы оценить свою адаптивность, спросите себя о следующем:

• Пересматриваю ли я свой стратегический план при появлении новых идей, которые создают индивидуальную ценность для клиентов?
  
• Продемонстрировал ли я способность скорректировать свой план при изменении условий ведения бизнеса?
  
• Как часто я обновляю свои стратегии и планы с учетом новых открытий?

Лидерская грамотность: совершенствуйте свой стиль руководства в соответствовии с моментом.

Когда я познакомился с Лори, коммерческим директором крупной финансовой компании, ее команда уже два квартала подряд не достигала поставленных финансовых целей. Впервые за свою карьеру она осознала, что ее стиль «просто бери и делай» не приносит желаемых результатов и ей нужно что-то менять.

Стратегически грамотные лидеры понимают, что их ценность для бизнеса повышается, если они постоянно наблюдают за собственным поведением и взаимодействием с командой, оценивая, что можно улучшить в своих действиях, чтобы соответствовать моменту. В своей деятельности они руководствуются рядом принципов лидерства, которые стимулируют поведение, необходимое для поддержки их стратегии. Например, «мы действуем, руководствуясь принципом ответственности» или «мы регулярно оцениваем конкурентную среду». Такие лидеры также определяют, какие из их собственных моделей поведения помогут другим достичь необходимых целей, — например, «я слушаю без осуждения» или «я экономлю время людей, когда на работе завал».

Мы с Лори определили 5 принципов лидерства, которые, по ее мнению, помогли бы ей и ее команде отказаться от мышления «пахаря» и адаптироваться в зависимости от потребностей момента.

• Мы руководим процессом и не выполняем работу своих непосредственных подчиненных.
  
• Мы соглашаемся или не соглашаемся; но если согласились, то берем на себя обязательства по выбранному курсу действий.
  
• Мы укрепляем доверие, делая то, что обещаем.
  
• Мы четко определяем права на принятие решений, чтобы исключить эскалацию проблем.
  
• На совещаниях мы уделяем людям все свое внимание.
  

Чтобы лучше понять свой уровень лидерской подготовки, спросите себя о следующем:

• Каковы мои лидерские принципы? Каким руководителем я хочу остаться в памяти людей?
  
• Занимаюсь ли я активным поиском информации о своих лидерских качествах у непосредственных подчиненных и коллег, чтобы оценить свой вклад в общее дело?
  
• Как я помог своей команде принять принципы лидерства?
  

Организационная грамотность: уделяйте время мыслям о будущем состоянии бизнеса.

Организационная грамотность в значительной степени определяется способностью развивать бизнес-модель компании, активно позиционировать свою команду для создания продукта, вывода его на рынок и получения большей ценности. Ежегодный опрос руководителей мировых компаний, проведенный PwC, показал, что в идеале они хотели бы тратить на мысли о будущем бизнеса не 47%, а 57% своего времени.

Уделять время обдумыванию будущего состояния бизнеса требует дисциплины, такой же, как и для утренней зарядки перед началом рабочего дня. По данным одного из опросов руководителей строительной отрасли, 63% лидеров не имеют плана с временным горизонтом более одного года, а половина управленцев — даже на год.

Планы могут меняться в течение года, по-настоящему важен лишь процесс постоянного мониторинга окружения с целью выявления новых моделей, тенденций и видов деятельности, которые могут оказать существенное влияние на бизнес. Важно обучить свою команду генерировать и делиться этими новыми знаниями — такое обучение поможет преодолеть разобщенность в коллективе и создаст маховик обучения, который обеспечит вам конкурентное преимущество.

Я работал с Шерил, когда она только вступала в должность. Она пришла на смену очень успешного предшественника на посту президента и генерального директора компании, специализирующейся на медицинских технологиях. Шерил поняла, что прибаутка о том, «что привело вас сюда, не доведет вас еще и туда» стала для нее суровой реальностью. Ее предшественник действительно добился высоких финансовых показателей, но они были ориентированы на краткосрочную перспективу и характеризовались отсутствием инвестиций в важнейшие области будущей инфраструктуры, такие как управление данными.

Шерил работала над определением основных элементов текущей бизнес-модели компании — анализировала текущее состояние дел, а затем занялась разработкой вариантов будущего развития, сравнивая принятые сегодня нормы с будущими возможными от нее отклонениями. Шерил эффективно использовала идеи своей команды для поиска иных способов получения прибыли, наладила партнерские отношения с ключевыми клиентами для разработки новых предложений SaaS 2.0 и лицензировала несколько IP-продуктов, которые ранее были недоступны для клиентов.

Чтобы оценить свою организационную грамотность, спросите себя о следующем:

• Четко ли я представляю бизнес-модель нашей компании?
  
• Понимаю ли я, какие внутренние проблемы стоят на пути успешного развития бизнес-модели?
  
• Где мы можем отклониться от отраслевой нормы, чтобы создать продукт, вывести его на рынок и получить большую ценность?
  

Коммуникативная грамотность: как эффективно сотрудничать с внутренними и внешними стейкхолдерами.

Опрос, проведенный мной совместно с Human Capital Media Research среди 400 руководителей в области управления талантами, показал, что 58% многофункциональных групп в организациях плохо согласовывают свои стратегии друг с другом.

По мере увеличения круга обязанностей и усиления давления, связанного с достижением целей и финансовых показателей, принцип сотрудничества часто упускают из виду. Это похоже на то, как если бы звездный игрок баскетбольной команды считал, что он должен каждый раз забивать сам, а не передавать мяч другим, которые открыты для паса и могут внести свой вклад в игру.

Стратегически грамотные руководители налаживают отношения с коллегами, у которых есть опыт и возможности, отличные от тех, чем владеют сами начальники. При необходимости управленцы ищут ресурсы извне, способные заполнить пробелы, а затем эффективно сотрудничают с внешними экспертами.

Когда я познакомился со Стивом, его недавно повысили с должности вице-президента по маркетингу продукции до директора по маркетингу (СМО) в средней промышленной компании. Он прекрасно понимал, с какими трудностями приходится сталкиваться, пытаясь преодолеть разрыв между отделам продаж и отделом маркетинга. На протяжении многих лет он наблюдал, как торговые представители и менеджеры по продажам соглашались на выполнение даже самых мелких заказов от невыгодных клиентов, в то время как команда маркетологов продвигала премиальную линейку, а у юротдела заключение мелких соглашений отнимало непозволительно много времени.

Стив быстро наладил регулярное взаимодействие между ключевыми игроками каждого подразделения. Его усилия позволили сократить количество вопросов, передаваемых на рассмотрение руководства, и высвободить время для координации стратегических партнерских отношений с ключевыми клиентами. Чтобы оценить свою коммуникативную грамотность, задайте себе следующие вопросы:

• Постоянно и целенаправленно ли я встречаюсь с ключевыми внутренними стейкхолдерами для развития наших отношений и согласования стратегии?
  
• Есть ли у меня четкое осознание того, чего пытаются добиться мои коллеги, и понимание их стратегий?
  
• Какие каналы мы используем для обмена информацией между различными функционалами?
  

. . .

Инициативный подход к совершенствованию четырех элементов стратегической адаптивности — стратегии, лидерства, организации и коммуникации — позволит вам постоянно извлекать новые знания от обмена информацией, что приведет к большей компетентности и уверенности в определении стратегического направления развития вашего бизнеса. Согласно исследованиям Майкла Портера и Нитина Нории из Гарвардской школы бизнеса, обычный генеральный директор тратит 45 минут в день на развитие своей физической формы. Сколько времени в течение дня вы уделяете своей стратегической подготовке? Это может стать тем конкурентным преимуществом, которое позволит вам процветать, а не просто выживать в суровых экономических условиях.