Глава компании Marriott о том, как впервые гендиректором назначили человека не из семьи | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Глава компании Marriott о том, как впервые гендиректором назначили человека не
из семьи

Билл Марриотт долгие годы считал, что передаст эстафету своему сыну и тот, третий по счету Марриотт, возглавит глобальную компанию. Но постепенно он понял, что ему придется пересмотреть свои планы.

Автор: Билл Марриотт

Глава компании Marriott о том, как впервые гендиректором назначили человека не из семьи

читайте также

«Речь выдает нас с головой»

Анна Натитник

«Ни роботы, ни ИИ не смогут заменить сердце»

Креативная компания

Елена Евграфова

Как инновации из Азии и Африки могут помочь в борьбе с COVID-19

Идея: Билл Марриотт долгие годы считал, что передаст эстафету своему сыну и тот, третий по счету Марриотт, возглавит глобальную компанию. Но постепенно он понял, что ему придется пересмотреть свои планы.

Когда я стал главой компании Marriott, в 1964 году, многие удивились. Мне исполнилось 32 года, и к тому моменту я работал в компании всего восемь лет. У моего отца — он основал семейный бизнес в 1927 году, открыв в Вашингтоне небольшой бар, где продавали газировку, — был опытный исполнительный вице-президент, и многие думали, что этот человек станет его преемником. Он был лет на двадцать старше меня, и в финансовых вопросах трудно было найти равного ему. Но он старался все делать сам, например тратил уйму времени, исправляя контракты и ­переделывая работу за юристами компании. Он не очень ладил с людьми и не понимал, как устроен гостиничный бизнес. В совете директоров был один человек, который побывал председателем правления в трех компаниях, и отец ему по-настоящему доверял. Именно он убедил отца назначить гендиректором меня. В конце концов я постигал премуд­рости гостиничного бизнеса буквально с детства: отец брал меня с собой в офис, когда я был еще ребенком, а  уже с 14  лет я по нескольку часов в день работал в компании — помогал на кухне, мыл полы, сортировал накладные. Отца смущало, что я слишком молод, но ­тогда наш бизнес был еще мал ($85 млн дохода в год), и, наверное, отец думал, что еще несколько лет будет рядом, помогать мне, если я наломаю дров.

За десятилетия моей работы на посту президента и гендиректора компания выросла: к концу 2012 года у нас было 3800 гостиниц в 73 странах, и выручка в прошлом году составила $11,8 млрд. Со мной работали опытные специалисты, не имевшие отношения к нашей семье, и в случае чего они вполне могли бы меня заменить. Наверное, кого-нибудь из них считали моими преемниками, но я не спешил уходить. В 1989-м, когда мне было 57, я перенес инфаркт и начал было всерьез подумывать, кому мне передать свои полномочия. Но я быстро оправился — вернулся к работе спустя полтора месяца — и понял, что хочу оставаться у руля еще много лет.

У меня четверо детей, и я надеялся, что один из них сменит меня на посту гендиректора, как я когда-то сменил отца. Marriott — компания с 85-летней историей, до 2012 года у нее было всего два гендиректора, мой отец и я, так что преемственность поколений ощущалась явно. Более того, на вывеске — наша фамилия, а это свидетельство нашей личной ответственности. Меня огорчает, что сегодня слишком многие компании обез­личились. Особенно в сфере услуг, где бренд должен гарантировать качество. А когда имя человека и бренд — синонимы, когда за брендом стоит конкретный человек и думает о вас, это весомое пре­имущество. Все мы покупаем в магазинах Target, но кто он такой, мистер Таргет? Не все мои дети хотели бы занять мое место. У моей дочери Дебби пять детей, и, хотя подростком она подрабатывала в Marriott, она тридцать лет просидела дома с детьми. Сегодня она ­отвечает у нас за связи с властями, но лишь последние годы. У Стивена, старшего сына, тяжелая прогрессирующая болезнь — он ослеп и почти оглох. Дэвиду, моему младшему, только 39. Вот кто руководитель от Бога. Сейчас он контролирует все наши гостиницы на востоке США. У него огромное будущее, но ему еще надо много учиться.

Остается мой сын Джон, ему 52. Как все члены нашей семьи, которые работают в компании (включая меня), Джон начал с самых низов — поваренком на кухне. За тридцать лет он успел постичь все направления нашего бизнеса. Бóльшую часть своей взрослой жизни он готовился к тому, что однажды я передам ему бразды правления. Он вкладывал всю душу в дело. Если бы я следовал зову сердца, я бы наверняка сделал выбор в пользу Джона. Но со временем я понял, что это неудачная идея — и для Джона, и для компании. Каким бы тяжелым для нас обоих ни было мое решение, я руководствовался интересами компании.

Из юристов — в менеджеры

Я познакомился с Арне Соренсоном, который и стал моим преемником, в 1993 году. В одном судебном разбирательстве Арне, среди других юристов, представлял интересы Marriott. Ему было 35. Он был очень умен и, в отличие от многих юристов, говорил человеческим языком. Первая наша встреча произошла в тот день, когда я давал показания под присягой. В деле фигурировало множество невероятно запутанных финансовых деталей, и Арне помог мне сначала разобраться в них и научил, как ясно и понятно изложить их суду. Меня поразило, как легко и просто он объяснял очень сложные вещи.

Мы поддерживали связь с Арне и после суда. Года три спустя он пришел к нам — устраиваться на работу: хотел попробовать себя в новом деле. Мы поставили его во главе нашей команды по слияниям и поглощениям. Тогда я не слишком часто работал с ним напрямую, тем не менее узнал его лучше. В 1998 году уволился наш финансовый директор, и, хотя кандидатура Арне не была безупречной, мы назначили его на эту должность. Он присутствовал на всех собраниях совета директоров. Члены совета всячески его поддерживали, и свою работу он делал хорошо.

Если не считать его прямых обязанностей, то самое важное, что сделал Арне за то время, — научился работать с людьми. Корпоративная культура Marriott ориентирована на людей. Чтобы сотрудники хорошо относились к клиентам, нужно создать в коллективе самую доброжелательную атмосферу, а хорошее отношение к клиентам — основа основ нашего бизнеса. Судопроизводство не ставит своей главной целью сделать так, чтобы людям было хорошо. Вряд ли при словах «специалист по процессуальному праву» вы представляете себе человека, который чутко поддерживает вас и утешает, советует и учит. Так что юридическое прошлое Арне меня несколько настораживало.

Но хотя он годами составлял иски и проводил перекрестные допросы, жизненный опыт Арне оказался весьма разнообразным. Он родился в Японии, его родители — отец был лютеранским миссионером — работали там в миссии. Арне принимал активное участие в жизни прихода. Думаю, от природы он был человеком общительным, просто это не сразу проявилось. Я видел, как он терпелив по отношению к сотрудникам. Он внимательный и чуткий слушатель. При этом всем он умеет твердо руководить и принимать решения.

Я понял, что у Арне огромный потенциал, но он не понимал, как функционирует гостиничный бизнес. И в 2003  году с легкой руки совета директоров мы назначили его президентом нашего европейского отделения, у которого тогда было свыше 150 гостиниц. Каждый месяц Арне неделю проводил в Европе, инспектируя гостиницы. Так он начал по-настоящему понимать наш бизнес. В 2009 году Арне повысили до президента и директора по операционным вопросам. На этой работе он стал больше общаться с сотрудниками не из штаб-квартиры — от менеджеров до рядовых работников. Время от времени я встречался с некоторыми из них и видел, что Арне завоевал и всеобщее уважение, и всеобщую симпатию.

За Арне охотились многие компании. Я знаю, что кое-кто из наших конкурентов пытался переманить его, обещая ему очень хорошие должности. Многие уверены, что в семейном бизнесе талантливые руководители, не входящие в семью, надолго не задерживаются: они, мол, чувствуют, что на самый верх им все равно не выбиться — эти места держат для членов семьи. Если вы считаете так же, то наверняка думаете, что предложения наших конкурентов были для него очень соблазнительны. Но мой опыт говорит, что проблема утраты ценных сотрудников сильно преувеличена: если вы хорошо относитесь к людям, они не уйдут от вас. Именно так обстоят дела в Marriott: на руководящие должности мы назначаем чаще всего свои кадры, так что люди видят возможность для роста. Насколько я знаю, Арне не собирался уходить. Ему действительно нравилось в Marriott, и он не хотел уезжать далеко от Вашингтона, где после окончания колледжа жила его семья и росли дети.

Они не были соперниками

По мере того как Арне осваивал тонкости гостиничного бизнеса, мой сын Джон делал карьеру в компании. В общей сложности Джон проработал в Marriott тридцать лет. Он управлял ресторанами, занимался поставками продуктов и напитков в отели, управлял Crystal City Marriott в Вирджинии. Он занимал ответственные посты в финансовом отделе и подразделении, которое разрабатывало стратегию развития нашего бренда, в качестве исполнительного вице-президента контролировал все наши продажи, а потом стал президентом North American Lodging, то есть возглавил самый крупный наш бизнес. В 2002 году он вошел в совет директоров.

Джон отлично работал на каждом посту. Он вкалывал на полную катушку и досконально знал дело. Я решил стать его наставником и научить его всему, что знал сам, чтобы он добился успеха. Но в штаб-квартире он чувствовал себя не так хорошо, как когда он управлял гостиницами. Ему нравилась живая работа, а теперь он должен был каждый день сидеть в кабинете, присутствовать на долгих собраниях, плавно перетекавших одно в другое, и заниматься административными проблемами. Это его явно удручало. В любой компании по мере ее роста выстраивается бюрократическая структура, и управление ею — важнейшая часть работы топ-менеджера. Глядя, как Джон приспосабливается к этой роли, я понимал, что особого удовольствия она ему не доставляет.

И тогда я начал подумывать об Арне как о вероятном гендиректоре. Но между Арне и Джоном не вспыхнуло соперничества. Я не считаю, что кандидата надо выбирать по результатам гонки. Жесткая борьба за место под солнцем разрушительна, и проигравший в конце концов обязательно уйдет из компании. Я не хотел этого. Арне и Джон не вели себя как соперники, и я уверен, что, если бы Джон стал моим преемником, Арне воспринял бы это спокойно и остался в компании на одной из высших должностей. И хотя окончательное решение о преемнике принимает совет директоров, думаю, если бы я надавил, кандидатура Джона была бы утверждена.

Но чем больше я размышлял, тем яснее видел, что Джон — ­прирожденный предприниматель. У него не тот характер, чтобы руководить нашей нынешней компанией с ее 3800 гостиницами и 18 брендами. Он не хочет быть привязанным к письменному столу. Постепенно мы оба пришли к выводу, что отдавать Marriott Джону было бы ошибкой, как бы я сам ни хотел этого. Так что в 2005 году мой сын стал вице-председателем совета директоров и оставил свою управленческую должность. С тех пор он основал компанию, которая занимается медицинскими обследованиями и исследованиями и, похоже, будет преуспевать. Кроме того, он — генеральный директор JWM Family Enterprises, основанного им семейного траста, который владеет и управляет 16 гостиницами. Хотя я скучаю по тем дням, когда мы работали с Джоном бок о бок, в каком-то смысле теперь, когда мы определились с вопросом наследования, наши отношения улучшились.

Мне скоро исполнится 80 лет. Не думаю, что кому-нибудь в таком возрасте следует чем-нибудь управлять. Во многих компаниях существует жесткий возрастной ценз — 65 лет, и очень часто генеральные директора выходят сегодня в отставку еще до шестидесяти. Арне уже начал выполнять кое-какие рутинные функции генерального, и я понял, что пора официально передать ему мои полномочия. Это решение далось мне легко. В декабре 2011 года об этом было объявлено, и хотя газеты преподнесли назначение Арне как сенсацию — Марриотты стояли во главе компании почти 85 лет! — для людей, которые знали Marriott, это не стало сюрпризом. Ясно было, что мы сделали правильный своевременный выбор.

Я рад, что Арне — наш генеральный, я верю в него, хотя по-прежнему вижу немало плюсов в том, чтобы этот пост занимал кто-нибудь из Марриоттов. И если семейная компания впервые выбирает гендиректора не из членов семьи, это еще не значит, что в будущем эта должность снова не достанется Марриотту. Возьмем, к примеру, Ford Motor Company. Форды управляли своей компанией с момента ее основания в 1903 году и до 1979-го, а потом пост генерального директора занимали люди, не принадлежавшие к семье. В конце 1990-х Билл Форд стал председателем совета директоров и находился на посту генерального с 2001 по 2006 год, когда передал полномочия Алану Малалли. Так что, заглядывая в будущее, я думаю, что, вероятно, мой младший сын Дэвид когда-нибудь возглавит Marriott. Он знает этот бизнес, и людям нравится работать с ним. Арне очень уважает Дэвида, и Дэвид очень уважает Арне. Но Арне всего 54, так что рано думать о том, кто мог бы стать его преемником.

Прошло уже больше года с тех пор, как Арне официально вступил в должность, и я очень доволен тем, как все сложилось. Marriott, который был смыслом всей моей жизни, слишком дорог мне, чтобы делать рискованный выбор. И Джон гораздо счастливее сейчас, чем был бы, управляя компанией с годовым оборотом в $12 млрд.

Недавно мы с женой обедали вместе с Джоном и его супругой, и я упомянул, что накануне десять часов просидел на совещании руководства. Джон только покачал головой и рассмеялся. Такая жизнь не для него.