Профессионалы: не ради славы | Большие Идеи

・ Дело жизни
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Профессионалы: не
ради славы

В эпоху безудержного самопиара люди, на которых держится любое дело, предпочитают находиться в тени. Но начальники должны понимать, что это за люди и что ими движет, отдавать им должное, справедливо оплачивать их труд и обеспечивать им интересную работу.

Автор: Цвейг Дэвид

Профессионалы: не ради славы

читайте также

Секрет дедлайна

Мэн Чжу

Людям не нравится, когда их пытаются изменить

Даниэль Марковиц

«Уважение — не роскошь, если вы просите людей рисковать собой»

Зейнеп Тон,  Сара Кэллок

Три ошибки управления талантами

Тодд Уорнер

Многим вашим лучшим сотрудникам нет дела до чинов и признания. 
Для них лучшая награда — дело. В какой компании им работается 
особенно хорошо?

В октябре 2006 года стартовал экспериментальный проект Lab126. В него набрали ­лучших программистов. Им предстояло за три года создать устройство, которое произвело бы ­переворот в отрасли. Уже через год гигантская ИТ-компания, ­финансировавшая Lab126, поручила независимой ­фирме создать ключевой элемент новинки:
ее название.

Майкл Кронан, глава этой фирмы, выбрал слово, которое означает «разжечь, пробудить». Компания, пригласившая Кронана, — Amazon. А продукт — Kindle. Мы-то думаем, что названия появляются уже на завершающем этапе разработки продукта, но Джефф Безос, гендиректор Amazon, считает иначе. «Джефф хотел намекнуть на то, каким будет чтение в будущем, но ненавязчиво, без хвастовства», — сказала Карин Хибма, вдова и в прошлом деловой партнер Кронана, в интервью журналисту и специалисту по графическому дизайну Стивену Хеллеру. Название должно задавать тон, кроме того, от него позже должны отпочковаться названия дополнительных продуктов. «Нам не хотелось ничего технического или скучного». И Карин процитировала Вольтера: «Наставления, которые мы находим в книгах, подобно огню. Мы приносим его от соседей, разжигаем дома, делимся им с другими, и он становится общей собственностью».

Майкл Кронан придумал имена множеству брендов, и они вошли в жизнь потребителей. Каждый день о них читают и говорят миллионы (об одном из первых проектов Кронана — устройстве TiVo мало кто помнит, а глагол, обозначающий цифровую запись телевизионного шоу, остался), но имени самого Майкла Кронана почти никто не знает. В разговоре с Карин, которая сейчас возглавляет фирму, я говорил об уникальности ее профессии: не так много в мире людей, которые дают жизнь словам, проникающим буквально всюду. Карин вспоминала, что несколько раз, когда они с Кронаном в самолете видели у пассажиров Kindle, она говорила им, что имеет отношение к названию. Но всякий раз ответом ей был «пустой взгляд». Людям не интересно, откуда берутся названия.

Майкл Кронан принадлежит к категории людей, которых я окрестил Невидимками. Им, талантливым и преданным делу профессионалам, ничего не стоило бы сделать блестящую карьеру, если бы только им не нравилась их «незаметная» работа. Невидимки есть во многих отраслях. В их рядах такие корифеи, как Деннис Пун, ведущий инженер-проектировщик строительных конструкций, который возвел несколько самых высоких в мире небоскребов. Когда мы видим небоскреб, мы не думаем о его конструкции — мы обращаем внимание на архитектуру. Но без специалистов вроде Пуна эти башни бы рухнули. Среди знакомых мне Невидимок — высококлассный синхронный переводчик из ООН, настройщик роялей знаменитого симфонического оркестра; парфюмер, создававший ароматы для Calvin Klein, Hugo Boss, Tom Ford и т. д., сотрудники журнала, которые перепроверяют упомянутые в статьях факты. (Вы хоть раз, читая интересную статью, подумали: «Надо же, как хорошо тут проверены факты»?)

Чтобы познакомиться с Невидимками, я объездил США, Европу и Азию. Я по-своему понял, что ими движет, и написал об этом книгу. Но попутно я догадался кое о чем еще: что управлять ими трудно. Им не нужно признание, они не набивают себе цену, поэтому их уникальность часто воспринимают как должное. Но, если вы не поймете их и не дадите им то, что им действительно нужно, вы их потеряете — а с ними и то, что они создают.

Что значит быть Невидимкой?

Многие Невидимки — ведущие специалисты в своих областях; некоторые отвечают за сложные производственные операции и за работу десятков, а то и сотен людей. Их труд обычно хорошо оплачивается. Мне хотелось понять: почему в эпоху, когда чуть ли не каждый изо всех сил рекламирует себя, эти превосходные профессионалы довольствуются безвестностью? Как это получается: они уверены в себе, именно поэтому берутся за ответственную работу и с блеском выполняют ее, но совсем лишены самолюбия и не ждут признания своих заслуг? При всем многообразии их профессий у Невидимок, как я выяснил, есть общие черты. Вот три из них.

Двойственное отношение к общественному признанию. Все мы так или иначе делаем незаметную работу, но нам хотелось бы, чтобы другие признавали наши достижения. Так подпитывается наше самоуважение. Невидимки смот­рят на дело иначе. Для них время, потраченное на погоню за славой, выброшено на ветер, отнято у важной и интересной работы. По части ­признания у них обычно все обстоит не так, как у большинства: чем лучше они выполняют свою работу, тем меньше они на виду. Они выходят из тени, только если что-нибудь идет не так.

С Деннисом Пуном мы разговаривали в почти достроенной Шанхайской башне — это самое высокий в Китае и второй по высоте небоскреб мира. Пун сейчас участвует в строительстве трех из пяти самых высоких на планете зданий. Он директор глобальной строительной фирмы; работает в своей профессии не один десяток лет и заслужил репутацию превосходного специалиста. Он уважаемый человек — но в узком кругу. Вообще для Невидимок главное — не оказаться на виду, все дело в их внутренней мотивации. И Пун, как все остальные Невидимки, с которыми я беседовал, к признанию относится двойственно.

Ярче всего эта двойственность проявляется в том, что он, рассказывая о своей работе, чаще говорит «мы», чем «я». Хотя он руководит множеством людей и отвечает за безопасность и прочность сложных зданий, он воспринимает себя частью команды. Мы с ним беседовали на высоте примерно 300 метров. Оттуда открывался величественный вид на город. Я заговорил о его вкладе в создание грандиозной конструкции башни и спросил: от инженеров его уровня так много зависит в строительстве небоскреба, тогда почему же вся слава достается архитекторам? Кажется, я совершенно сбил его с толку. Он только ответил: «Мы просто инженеры-строители», — и стал перечислять других специалистов, участвующих в возведении небоскреба.

Вернемся к Майклу Кронану. Я спросил его вдову, не был ли он разочарован или возмущен тем, что он сам и его мастерство оставались незамеченными, хотя результаты его работы были повсюду? Она сказала, что, наоборот, это его абсолютно устраивало. Если придуманное им название легко «прилипало» к продукту или бренду и приживалось в разговорной речи так, словно существовало всегда, он понимал, что все сделал как надо. Его радовала сама работа, так мне сказала Карин Хибма.

Даже самые публичные люди — актеры, спорт­смены, главы крупных компаний — зачастую двойственно относятся к признанию. Я беседовал с одним архетипическим Невидимкой (если только такие бывают) — литературным «негром», который работал с десятками известных людей и хорошо представляет себе их; он утверждает, что почти всеми ими движет мастерство, а не слава. (Речь не о том, что нет людей, которые не пойдут на все ради известности, а о том, что для действительно превосходных и уважаемых профессионалов — не тех, что снимаются в реалити-шоу, слава — не цель, а побочный продукт.)

Тщательность. Сидя в элегантном манхэттенском офисе Дэвида Эйпела — парфюмера (или «носа», как называют таких специалистов), создателя нескольких популярных в мире ароматов, простительно думать, что это — студия столичного преуспевающего «свободного художника». Непременный панорамный вид из окна, суперсовременный компьютер на стеклянном столе, модернистский эргономичный стул. То есть так можно было бы подумать, если бы не одна странность: десятки пробирок коричневого ­стекла на столе. Словно какой-нибудь лекарь из XVIII века забыл здесь свои снадобья или сдвинутый на своих изысканиях ученый расставил пробные порции чудодейственного эликсира. Второй вариант не так уж далек от жизни, поскольку Эйпел — хотя и не дипломированный ученый, но художник, обладающий научными познаниями и работающий по очень сложной методе. Прежде чем он обзавелся элегантным офисом, он много лет просидел в лаборатории, смешивая исходные ингредиенты и постигая химию. Такие слова, как «лимонен», «гамма-терпинен» и «амброксан», слетают с его губ так же легко, как легко вылетают из распылителя брызги Ralph Lauren Blue (одно из его творений). Создавая новый аромат, Эйпел месяцами совершенствует формулу «экстракта». Есть ароматы с сотнями ингредиентов, количество которых измеряется в сотых, если не тысячных долях грамма, что требует тщательной записи каждой комбинации. Эйпел показывал мне заполненные от руки таблицы, сохранившиеся с докомпьютерной эпохи. Им позавидовал бы самый скрупулезный бухгалтер. В графы мелко-мелко вписаны карандашом десятичные числа и названия загадочных веществ вроде ветивера бурбона или гелиотропина.

Тщательность настолько характерна для трудовой этики Невидимок, что, беседуя с ними, я ждал этого слова и в какой-то момент они его обязательно произносили. Но, когда вы наблюдаете их за работой, это понятие из отвлеченного превращается в абсолютно конкретное и зримое.

Ответственность. Среди самых первых Невидимок, с которыми я познакомился, были анестезиологи. Эта профессия не из тех, о которых мало кто слышал, но, как сказал мне один врач, «если вы хотите получать от пациентов корзины с фруктами, не ходите в анестезиологи». Пациент никогда не забудет имя хирурга, удалившего ему желчный пузырь, но об анестезиологах ­вспоминают, только когда происходит что-нибудь ужасное. При этом жизнь пациентов зависит от них в буквальном смысле. «Посмотреть телевизор, так главный в операционной — хирург. А на самом деле чуть что хирурги начинают психовать и смотрят на меня как на спасителя. Это моя работа — быть главным и отвечать за всех, — сказал мне Альберт Скармато, анестезиолог государственного Центрального медицинского центра во Фрихолде и добавил: — но мне она нравится».

От профессионализма Денниса Пуна зависит прочность зданий, в которых ежедневно бывают тысячи людей и которые становятся культурными символами и даже предметами национальной гордости, поэтому на нем лежит чудовищный груз ответственности. Стоит ему ошибиться в расчетах — и произойдет катастрофа. Но когда я спросил его, как ему живется с этой ношей, он ответил: «Для меня это честь». Что касается Майкла Кронана, то, хотя он занимался делом не столь значительным, его ответственность была велика, ведь для бизнеса новый продукт или ребрендинг — это миллионы долларов. Каково это, когда компания вроде Amazon просит вас придумать название своему будущему хиту? «Нам интересно, — объяснила мне Карен Хибма. — Если страх преобразовать в любопытство, то вы работаете завороженно, в ожидании чуда».

Невидимки показывают нам, что профессионализм и публичность не всегда идут рука об руку. Нам может казаться, что тот, у кого самый высокий пост или кто председательствует в зале заседаний, тот за все и отвечает, но часто большая часть ответственности лежит на людях, не известных публике.

Культура шума

Наверное, вы уже поняли, почему Невидимки — своего рода камень преткновения для руководства. Организациям без них не обойтись: они облагораживают атмосферу в целом — благодаря самому их присутствию все вокруг начинают работать лучше. Но только обращаться с ними надо особым образом, не так, как с остальными. Что это — новая проблема? И да, и нет.

С одной стороны, Невидимки были всегда, принося немалую пользу и организациям, и коллективам. И хотя любое дело держится на них, им перепадает мало внимания начальства, что понятно: работу сотрудников обычно оценивают по «видимым» показателям.

С другой стороны, Невидимки — проблема новая. Они заслуживают того, чтобы их выявить как класс и дать ему название, поскольку в наш век безудержной саморекламы они превратились в раритет — и сейчас стали ценнее, чем когда-либо. Если раньше начальники не обращали на них внимания и игнорировали их потребности, то теперь уж совсем на них не смотрят, потому что громкое самовосхваление слепит, как дальний свет встречной машины. Теперь каждый второй без устали превозносит себя, и мы все живем среди неутихающего шума, не слыша тихих сигналов истинного качества и подлинных достижений.

Потребность во внимании у всех всегда была разной, но сейчас у людей гораздо больше, чем раньше, средств для привлечения этого внимания. Крестьянин, живший тысячу лет назад, если и хотел славы, был обречен прозябать в безвестности. Но прогресс не стоит на месте, и мечтающим о славе было все проще осуществлять свою мечту. Способов этих, начиная с печатного станка, становилось все больше — и они стремительно дешевели. Сейчас нашему желанию обратить на себя внимание потворствует интернет, особенно социальные сети.

Речь идет о видимых подтверждениях — «лайках», «друзьях» и «подписчиках», — того, что вы чего-то достигли. Не так важно качество опуб­ликованного в сети текста, сколько количество ­просмотров и комментарий. Наберите в Google: «Как сделать мем бешено популярным?» — и получите ссылок больше, чем звезд на небе. Тут будут и memecrusher.com, и новостные порталы вроде Business Insider, дающие ссылки на исследования «специалистов по обработке данных», и книги наподобие «Заразительный. Психология сарафанного радио. Как продукты и идеи становятся популярными» Йона Бергера. И все кричат, что «взломали код». Хотя речь чаще всего идет о продвижении брендов и продуктов, подтекст нередко таков: самый важный бренд — это ты. Невидимок эти веяния выбивают из колеи. В одном издательстве, которому я предложил свою книгу, я разговорился с редактором. Она жаловалась, что начальник заставляет ее вести блог и обзавестись аккаунтом на Twitter — «для репутации». «Я редактор! — возмущалась она. — Мое дело быть за сценой».

Идея суперизвестного «я» у многих вызывает чувство тревоги, недовольства и одиночества. Так утверждает Шерри Тёркл, директор Программы «Технологии и личность» МТИ и автор книги «Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other». Говоря о своем исследовании, Шерри заметила, что теперь многие «опознают себя, рассказывая о своих мыслях и чувствах по мере их возникновения. Вся беда в том, что надо иногда побыть в одиночестве и собраться с мыслями, а этому люди не научились». Именно поэтому «они кидаются к другим, так как только благодаря им чувствуют, что живы», — прибавила она. Много лет в мире бизнеса и образования восхваляли экстравертивный склад личности, человека, у которого — душа нараспашку. Но, как утверждают бесчисленные исследователи и авторы (в том числе и Сьюзан Кейн в своем бестселлере «Интроверты. Как использовать особенности своего характера», который произвел переворот в сознании ­читателей), часто людям лучше всего работается, когда они одни. От «мозговых штурмов», которыми все так восхищаются, и офисов без перегородок не всегда много пользы, просто лучше слышно тех, кто говорит громче всех.

Тихая самодостаточность Невидимок, их преданность делу противостоят всему этому шуму, а в некоторых организациях оказывается противоядием от него.

Как управлять Невидимками

Саморекламу часто маскируют притворной скромностью. Она отвратительна по самой своей природе. Неудивительно, что больше всего в коллективах уважают Невидимок. Если вы хотите, чтобы они работали у вас и никуда не уходили, не предлагайте им обычных «пряников» — вряд ли это подействует. Но, хотя они не стремятся к признанию, цените их — как пример для подражания, как руководителей, как людей, действительно умеющих работать в коллективе. Это именно то, что нужно делать, если вы хотите, чтобы они были довольны и чтобы лучше работали все вокруг.

Для начала руководителям надо просто понять, кто из их подчиненных — Невидимки, и исходить из того, что таких людей больше, чем кажется. Исследования Шерри Тёркл и другие факты, которые я привожу в своей книге, доказывают, что многие, поддавшиеся моде на саморекламу, сожалеют об этом. Судя по разным примерам (рассказам Невидимок, статьям, комментариям к исследованиям), многим специалистам больше всего хотелось бы наплевать на все и с головой уйти в работу. Они разочарованы, встревожены и даже возмущены тем, что им приходится «наступать на горло собственной песне» и соревноваться с теми, кто нахваливает себя. (Оговорюсь: не рассчитывайте, что любой малозаметный сотрудник — Невидимка или что скромность всегда свидетельствует об увлеченности работой.)

Дело осложняется тем, что, хотя умение пиарить себя приветствуется и даже требуется, самореклама тем не менее считается чем-то не совсем приличным. Именно поэтому Том Йорк из британской Radiohead в одной из своих песен поет: самолюбие уродует. Это противоречие запутывает людей. Они пытаются себя пиарить 
и в то же время — делают вид, что это не так (привет «скромному хвастовству»). Не забывайте, что те же амбивалентные чувства испытывают ваши сотрудники и что в вашей власти упростить им жизнь, — в частности, разделяя систему ценностей Невидимок.

Еще одна задача руководства — понять, должно ли в коллективе быть больше Невидимок. Не каждому специалисту следует быть Невидимкой. (Я как автор счастлив, что моя книга с моим именем на обложке вышла в свет и я могу рекламировать ее, — и, отказываясь от этого, я оказал бы своему издателю медвежью услугу.) На некоторые должности просто необходимо назначать людей заметных. Но в наш век повального самопиара, может, и стоило бы более настойчиво насаждать в коллективе философию Невидимок. Как? Есть, например, такой затратный с точки зрения времени и сил, но реальный вариант: изменить корпоративную культуру. Бейте во все колокола: хвалите то, что хотели бы видеть чаще, отмечайте руководителей, которые могут служить примером для подражания, всячески демонстрируйте коллективу, что вам не нравятся люди, которые любыми средствами набивают себе цену. Провести четкую границу между Невидимками и остальными невозможно; они просто группируются на одном конце шкалы, на которой помещаются все сотрудники. С укоренением новых культурных норм больше людей подтянется к Невидимкам.

Очень важно справедливо оплачивать труд Невидимок, хотя они могут весьма осложнить вам эту задачу. Не заблуждайтесь на их счет: если они не нахваливают себя, это еще не значит, что они не знают, чего стоят. Может быть, вам стоило бы пересмотреть свое представление о том, кому больше платить — тем, кто громко заявляет о себе, или тем, кто предпочитает держаться в тени. Для тех, кто живет ради славы, признание само по себе — одна из форм вознаграждения.

Чтобы вы знали все о работе подчиненных, пусть они докладывают вам о ней — сообщите, когда это делать и как. Можно, скажем, раз в неделю или месяц присылать вам отчет по электронной почте. Наверняка эту идею не одобрят менеджеры — сторонники принципа открытых дверей. Но, как ни парадоксально, формальности облегчат жизнь специалистам, которые прекрасно работают, но для которых объяснять, какие они прекрасные, — хуже некуда. Что до всех остальных, то эти методы укрепят в организации дух коллективизма: люди будут знать, чем занимаются их коллеги, сидящие в кабинете через коридор, и охотнее сотрудничать с ними. С этим согласен Адам Грант, знаменитый профессор Уортонской школы бизнеса и автор бестселлера «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений». В беседе со мной он сказал: «Если бы сотрудников обязали регулярно отчитываться о своей работе, приписывать себе особые достижения было бы глупо, и люди стали бы тратить силы не на поддержание своей репутации, а на собственно работу». А еще он добавил, что тогда «организациям было бы проще отфильтровывать самовлюбленных эгоистов, рвущихся на самый верх служебной лестницы, и создавать условия для карьерного роста более благородных альтруистов».

И вот что, наверное, самое главное: подумайте, как сделать саму работу удовольствием. Невидимки постоянно совершенствуют свое мастерство, они хотят заниматься тем, что у них хорошо получается, и тем, что считают полезным и важным, — и ищут такую работу. В 2013 году New York Times напечатала статью о рынке труда. Там приводились слова Алекса Сесила, бывшего менеджера Citybank; он объяснял, почему ушел из банка: «У меня все хорошо получалось, но я не любил свою работу. Первые два года мне казалось, что я вполне всем доволен, — еще бы, ведь меня хвалили». Невидимкам, как и всем остальным, нравится, когда им хорошо платят. Но, как показали многочисленные исследования в области психологии бизнеса, особенно в таком ее направлении, как теория самодетерминации, внешние стимулы вроде денег и похвал отнюдь не всегда срабатывают и даже, бывает, приводят к обратному эффекту. Если вы хотите, чтобы ваши лучшие сотрудники-Невидимки работали у вас и не стремились уйти, а остальные брали бы с них пример, нужны стимулы внутренние. Вспомним принцип «20% времени», который стал популярным благодаря Google (перенявшей его у 3М), согласно которому людям разрешают часть своего рабочего времени тратить на собственные проекты. Очевидная выгода для компании — инновации (чаще всего вспоминают об изобретении бумаги для заметок с липким краем), но есть и менее явная: возможность дать своим лучшим профессионалам ощущение востребованности и удовлетворения от работы, — что, пожалуй, даже важнее.

Кроме того, вам стоит подумать об организационной структуре, принципе рабочих мест и тому подобных вещах. (Надо ли собрать Невидимок, занимающихся примерно одними задачами, в один отдел или распределить по разным? Предоставлять ли каждому свое помещение или пусть сидят все вместе?) Ответы зависят от конкретных обстоятельств, но главный совет таков: спрашивайте Невидимок о том, как для них лучше.

Познакомившись со множеством таких специалистов, начитавшись книг по психологии, социологии, бизнесу и другим специальностям, я пришел к выводу, что Невидимки знают какой-то секрет. Их непохожесть на других, высочайший уровень профессионализма и внутренняя гармония явно связаны между собой.

Поэтому мы не прогадаем, если будем и дальше изучать стиль работы и предпочтения людей вроде Майкла Кронана. Это сослужит службу многим специалистам, а значит, пойдет на пользу организациям, в которых они трудятся. Беседуя с Карин Хибмой о Кронане, я не мог не заметить одного обстоятельства. Она, подобно очень многим, была «Невидимкой за Невидимкой». В некрологах о  Кронане писали как о создателе названий, таких как TiVo, упомянутом мной в начале этой статьи. Но Кронан работал с коллективом, в который входила и Карин. «Когда я начала работать у Майкла, я решила рекламировать фирму как Cronan, а не Cronan Design или что-нибудь в этом роде», — рассказывала мне Карин. По ее мнению, лучше всего было оставить в названии только одно имя. Но из-за этого она сама и остальные сотрудники оставались в тени, что, однако, не имело для нее никакого значения. Она просто хотела добиться лучших результатов и была вполне довольна своей незаметной ролью. «Многие думают, что Cronan — это только Майкл, но это фирма», — сказала она.