Как увольнять сотрудников по-человечески | Большие Идеи
Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как увольнять сотрудников по-человечески

Джоэл Питерсон
Как увольнять сотрудников по-человечески
Иллюстрация: Michal Bednarski

В начале 2007 года авиаперевозчик JetBlue, после без малого десяти лет роста активов, оказался на грани выживания. В День святого Валентина на аэропорт имени Кеннеди в Нью-Йорке обрушилась ледяная буря, и сотни пассажиров на несколько часов застряли на летном поле. Обнаружились крупные промахи в работе авиаперевозчика, и после долгих обсуждений совет директоров решил, что более не хочет видеть на посту гендиректора JetBlue ее основателя и крупнейшего акционера, гениального Дэвида Нилмана.

Ведущим членом совета директоров был я, и тяжкая обязанность донести новость до Дэвида легла на мои плечи. Мы с еще одним директором пошли к нему в офис, сказали прямо, без обиняков, что решили заменить его, и вкратце объяснили, почему. Чтобы смягчить удар, мы предложили ему остаться в компании в качестве председателя совета директоров. Дэвид, конечно, расстроился. Он сказал, что наше решение — большая ошибка. Мы его выслушали, но решения не изменили. Дав ему договорить, мы сразу перешли к следующим пунктам обсуждения, включая то, как объявим общественности о смене руководства.

Прошло более десяти лет. Дэвид по-прежнему считает, что мы приняли неверное решение. При этом мы поддерживаем доверительные профессиональные отношения, и я до сих пор думаю, что он величайший предприниматель в сфере коммерческой авиации, каких только видел свет. Я вложил свои личные средства в запуск его компании-лоукостера Azul в Бразилии, откуда Дэвид родом. 

Как уволить человека справедливо и достойно? Я долгое время проработал на руководящей должности, состою в совете директоров и инвестировал в сотни стартапов, и за эти годы мне пришлось расторгнуть трудовые договоры с десятками людей. И я стараюсь делать это без ущерба достоинству и самооценке человека, а в идеале — и нашим личным отношениям.

В Стэнфорде я веду курс лидерства, посвященный трудным разговорам, и мои бывшие студенты шутят, что весь курс, по сути, про то, как правильно увольнять сотрудников. То, что я преподаю, взято в первую очередь из моего личного опыта, поскольку исследования по этой теме редки и разрозненны. 

Конечно, я все еще переживаю, как мне сказать сотруднику, что его увольняют. Но со временем эта жизненно важная менеджерская задача, которая сложнее, чем кажется, стала даваться мне лучше, и я бы хотел передать свой опыт другим начальникам. Лучшие руководители одинаково хорошо справляются и с увольнением человека, не соответствующего должности, и с повышением перспективного работника до роли, которая ему подходит. Невозможно избежать ошибок при приеме на работу — а если б это и было возможно, все равно в организациях и должностях происходят изменения, и порой даже высококлассные специалисты не могут к ним приспособиться. И пусть увольнение сотрудника из-за реорганизации или спада в экономике отличается от увольнения за плохую работу, многие советы из этой статьи пригодятся в обоих случаях.

Чтобы уволить работника человечно, главное — сконцентрироваться на том, как вы с ним обращаетесь в процессе. Все ситуации разные, и что бы ни говорили ваши кадровики или юристы, нет единого сценария, по которому происходит увольнение. Большинство «лучших советов» по расставанию с сотрудником исходят из страха работодателя, что на него подадут в суд. А нужно, прежде всего, обойтись с человеком справедливо и проявить сопереживание. Вот что надо делать и чего не делать. 

1. НЕ ДЕЛАТЬ

ЖДАТЬ ФОРМАЛЬНОГО ПОВОДА ДЛЯ УВОЛЬНЕНИЯ 

Хороший руководитель сочувствует подчиненным, и потому многие откладывают решение и раз за разом дают не справляющемуся с обязанностями сотруднику «еще один последний шанс». Некоторые боссы ждут, что сотрудник рано или поздно сорвется и даст повод к увольнению. Не попадайтесь в эту ловушку. Если ваша задача — построить отличную команду, вам все равно придется регулярно переоценивать ее организацию и всех участников, подмечая, кто может дорасти до должности повыше и чьи навыки развиваются недостаточно. Имеет смысл документировать даже незначительные случаи, когда человек не справляется, и смотреть на динамику. Попробуйте решить проблему, назначив такому сотруднику наставника или отправив на обучение. Но если кто-то вытягивает из коллектива энергию своим отношением к работе — будьте настороже. Если решение не найдется скоро, увольнение неизбежно.

В книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, в прошлом преподаватель Университета Apple и менеджер в компании Google, перечисляет четыре утверждения, которыми руководитель обманывает себя, лишь бы не увольнять сотрудника. 1) В будущем он станет работать лучше. 2) Пусть посидит, пока мы ищем замену, это лучше, чем оголить рабочее место. 3) Разумнее перевести его в другой отдел, чем уволить. 4) Увольнение одного человека ухудшит атмосферу в коллективе. «Большинство руководителей слишком затягивают [с увольнением], потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно», — пишет Скотт. У меня похожий совет: не обманывайте себя и не ждите подходящего момента. 

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Пять принципов эффективных переговоров
Максим Карпов,  Тахир Базаров
Как понять, ту ли проблему вы решаете
Томас Уэделл-Уэделлсборг
Как спасти от банкротства миллионы компаний по всему миру
Антонелла Моретто,  Джеймс Райс-мл.,  Федерико Каниато