Равнение на… Зачем руководителю умение концентрироваться | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Равнение на… Зачем руководителю
умение концентрироваться

Сильные руководители умеют сосредоточиваться и направлять внимание — свое и своих организаций — в нужное русло.

Автор: Дэниел Гоулман

Равнение на… Зачем руководителю умение концентрироваться
Фото: Norbert Braun / Unsplash

читайте также

Заграница нам поможет

Бертран Оливье,  Капрон Лоренс

Кем вы будете через 15 лет

Анна Бурова

Не перерабатывайте — установите границы

Элизабет Грейс Сондерс

Революция в маркетинге, которой не было

Джордж Дэй

Главная задача руководителей — направлять внимание организации на проблемы и вопросы первостепенной значимости. А для этого им самим надо уметь сосредоточиваться — под этим мы обычно подразумеваем «думать о чем-то одном, не отвлекаясь на постороннее». Однако, как показывают новейшие исследования в области нейробиологии, мы концентрируем внимание по-разному, с разными целями и с помощью разных нейронных проводящих путей (одни из которых могут работать синхронно, а другие — нет).

Если эти типы внимания разбить на три большие категории — сосредоточенность на себе, сосредоточенность на других, сосредоточенность на внешнем мире, — то многие основополагающие навыки управления предстанут в новом свете. Чтобы овладеть основами эмоционального интеллекта, руководителям необходимо научиться прислушиваться к себе и настраиваться на волну других. А если они будут лучше понимать, как они фокусируются на внешнем мире, то им будет проще выстраивать стратегии, предлагать новые идеи и управлять организациями.

Каждому руководителю нужны все три типа внимания, причем в больших дозах и правильных пропорциях.

Потому что, если человек не понимает себя, у него нет стержня и, следовательно, четкой жизненной программы, позиции, цели. Если он не замечает других, то неверно трактует их поступки и мотивы. А если не следит за тем, что происходит вокруг, то рискует отстать от жизни.

Сосредоточенность на себе

Эмоциональный интеллект начинается с самосознания — с умения слушать свой внутренний голос. У руководителей, которые этим умением владеют, больше «ресурсов», а значит, они могут, пользуясь ими, принимать более точные решения и пребывать в гармонии с самими собой. Но что это дает? Поговорим подробнее о внутренней концентрации, и эта абстрактная, казалось бы, идея обретет практический смысл.

Самосознание. Слушать и слышать свой внутренний голос значит чутко реагировать на разного рода сигналы своего организма. Эти «тонкие намеки» улавливает островок — участок головного мозга, находящийся за лобными долями. Островок активизируется, как только человек обращает внимание, например, на свое тело, на ту или иную его часть.

Прислушайтесь, как бьется ваше сердце, — и островок передаст возбуждение большему количеству нейронов этой цепи. У человека тем выше его самосознание, чем лучше он ощущает биение своего сердца: уровень самосознания обычно и оценивают по восприимчивости сердечного ритма. Когда мы, как говорится, чувствуем нутром, мы на самом деле улавливаем сигналы мозга: их подают островок и амигдалы — миндалевидные области мозга, находящиеся в височной доле обоих полушарий. Нейробиолог Антонио Дамасио из Университета Южной Калифорнии называет эти части мозга соматическими маркерами. Благодаря им мы различаем «хорошее» и «плохое». Соматические маркеры упрощают нам процесс принятия решения, направляя наше внимание на более удачные варианты. Не все верно трактуют сигналы островка и амигдалы (как часто вам казалось, что вы ушли, не выключив плиту?), поэтому чем правильнее мы их понимаем, тем сильнее наша интуиция и тем чаще мы ей доверяем (см. врезку «Внимательно ли вы читаете этот текст?»). Вот, например, какие выводы сделали британские ученые из анализа интервью со 118 профессиональными трейдерами и десятью топ-менеджерами четырех инвестбанков Лондона. Самые удачливые трейдеры (их годовой доход составлял в среднем €500 тысяч) полагались и на данные анализа, и на интуицию. Они прислушивались ко всем своим эмоциям и по ним судили о «правоте» своего внутреннего голоса. Если они несли убытки, то, осознавая свою тревогу, становились осторожнее и меньше рисковали.

А их менее везучие коллеги (со средним доходом €100 тысяч) часто отмахивались от сигналов беспокойства и, неверно оценивая их, продолжали идти напролом. Интуиция вводила их в заблуждение, потому что они глушили многочисленные внутренние сигналы. Умение точно трактовать свои сенсорные ощущения в каждый конкретный момент — основа самосознания. Но для руководителя важно и другое: способность осознавать свою особенность, самобытность.

Быть самобытным значит всегда — по отношению к себе и другим — быть самим собой. Это отчасти подразумевает, что человек учитывает, что думают о нем другие — особенно те, чье мнение он ценит и в чьей искренности уверен. Этот тип внимания можно назвать открытым восприятием: мы замечаем много всего, что происходит вокруг, но стоим в стороне, ни во что не вмешиваясь и ничему не отдавая предпочтения. В таком состоянии мы не судим, не выносим оценок — мы просто наблюдаем и фиксируем. Начальникам, которые предпочитают говорить, а не слушать других, открытое восприятие вряд ли дастся с лету. Обычно не слишком способные к нему люди зацикливаются на раздражающих мелочах, например в аэропорту — на том, как пассажиры долго копаются, пропуская свою ручную кладь через сканер, из-за чего очередь едва движется. Человек же, наделенный даром открытого восприятия, конечно, увидит людей в очереди, но не будет злиться, а внимательнее рассмотрит, что делает каждый (см. врезку «Открытое восприятие»). Конечно, ваша готовность слушать других вовсе не гарантирует, что люди захотят с вами разговаривать. К сожалению, жизнь предоставляет нам, а руководителям высшего звена в первую очередь, не так уж много возможностей узнать, что на самом деле думают о нас окружающие. Вероятно поэтому в Гарвардской школе бизнеса все так рвутся на курс Билла Джорджа Authentic Leadership Development, на котором Джордж для развития именно этого фактора самосознания создает «группы истинного севера», как он их называет.

Работа групп (их, собственно, может организовать кто угодно) основывается на идее, согласно которой самосознание начинается с откровенности. В группах царит атмосфера открытости и сердечности; в этом, объясняет Джордж, «безопасном месте люди могут говорить об очень личных проблемах, которые они не станут обсуждать больше нигде и ни с кем, даже с членами семьи». К чему все это? «Мы не узнаем, кто мы, пока не услышим, как сами рассказываем историю своей жизни тем, кому доверяем», — утверждает Джордж. Это способ сопоставить собственное представление о своем подлинном «я» с представлением о человеке близких ему по духу людей и проверить самого себя на «истинность».

Самоконтроль. Когнитивные контролирующие принципы (когнитивные контроли) — научный термин. Так называют индивидуально-своеобразные способы заострять внимание на том, что человеку нужно, и удерживать его, несмотря на искушение отвлечься. В такого рода внимании проявляется исполнительная функция мозга, за которую отвечает пре­фронтальная кора. Популярный ненаучный синоним этого термина — воля или сила воли. Когнитивный контроль позволяет руководителям достигать намеченной цели, невзирая на отвлекающие обстоятельства и сбои. Нейронная цепь, благодаря которой человек может упорно идти к цели, управляет и бурными, необузданными эмоциями. Самый сильный когнитивный контроль у людей, которые во время кризиса не поддаются панике и сохраняют присутствие духа, держат в узде свои тревоги и восстанавливаются после неудачи и поражения. Многочисленные исследования последних десятилетий доказывают исключительную важность силы воли для руководителя. Особенно убедительны результаты многолетнего наблюдения за судьбой всех 1037 детей, родившихся в 1970 году в новозеландском Данидине. Пока эти дети были маленькими, они несколько раз проходили тесты на силу воли, в том числе известный «зефирный тест» на степень эмоционального регулирования, придуманный психологом Уолтером Мишелом. Четырехлетнему ребенку предлагают выбор: съесть один зефир сразу или подождать 15 минут и получить два. Во время экспериментов примерно треть детей хватала зефир сразу, еще треть терпела чуть дольше, а оставшаяся треть умудрялась продержаться всю четверть часа. Когда участники данидинского эксперимента повзрослели — им было уже за 30, исследование возобновилось. Оказалось, что те, кто когда-то благодаря сильному когнитивному конт­ролю дождался двух зефиров, теперь гораздо здоровее физически, состоятельнее финансово и законопослушнее тех, кто не мог устоять перед соблазном. То есть статистический анализ показал, что уровень самоконтроля у ребенка позволял прогнозировать финансовый успех надежнее, чем IQ, принадлежность к тому или иному социальному слою или обстоятельства жизни семьи. По словам Мишела, сможет ли человек проявить волю, зависит от того, как и на чем он сосредоточивается. Когда нам надо выбрать — сдержаться или пойти на поводу у своих желаний, включаются три подвида ­когнитивного контроля: способность сознательно игнорировать предмет своего вожделения; способность абстрагироваься от отвлекающего фактора, чтобы снова и снова не подвергать себя соблазну; способность сконцентрироваться на предстоящей задаче и представить себе, как станет хорошо, когда она будет решена. Выросшие дети из Данидина могли оставаться заложниками своих детских «я» — или не оставаться, поскольку можно научиться управлять своим вниманием (см. врезку «Как научиться самообладанию»).

Сосредоточенность на других

Руководителей, обладающих способностью сосредоточиваться на других — а это считается основой эмпатии и общительности (второй и третий «киты» эмоционального интеллекта), узнать легко. Они со всеми находят общий язык, их мнение имеет самый большой вес, и с ними все хотят работать. Они естественным образом становятся лидерами, независимо от положения в организации или обществе.

Триада эмпатии. Чаще всего мы говорим об эмпатии как об одной черте характера. Но если спросить, на чем заостряют внимание обладающие эмпатией руководители, то оказывается, что эмпатия проявляется в трех важных для управленцев ипостасях:

• когнитивной эмпатии, то есть способности понять точку зрения другого человека;

• эмоциональной эмпатии, то есть способности к сочувствию;

• эмпатического участия, то есть способности чувствовать, что нужно от вас другим.

Когнитивная эмпатия позволяет руководителям говорить с людьми ясным, доступным языком — это умение необходимо, если вы хотите, чтобы подчиненные вкладывали душу в работу.

Когнитивная эмпатия проявляется не только и не столько в том, что руководитель испытывает те или иные чувства, хотя это само по себе очень важно. Прежде всего он помнит о чувствах других. Когнитивная эмпатия — следствие врожденной любознательности. Один талантливый руководитель, обладающий этим качеством, сказал: «Мне всегда хотелось все знать, понять каждого, кто был рядом, — почему он так решил, почему сделал то, что сделал, что ему помогло, а что нет». Но когнитивная эмпатия еще и продукт самосознания.

Исполнительная функция мозга позволяет нам думать о собственных мыслях и оценивать вызванные этими мыслями чувства, и она же дает нам возможность делать все то же самое по отношению к другим — если мы дадим себе труд обратить внимание на их мысли и чувства. Эмоциональная эмпатия — необходимое качество для человека, который учит других, отвечает за взаимодействие с клиентам, работу коллектива и общую атмосферу в нем. За нее отвечают древнейшие части мозга, расположенные под корой: миндалевидное тело, гипоталамус, гиппокамп и орбитофронтальная область коры. Благодаря их работе наши чувства часто обгоняют наши мысли. Они ­настраивают нас на волну других, заставляя ощущать их эмоциональное состояние: мы в буквальном смысле чувствуем чужую боль. Когда вы рассказываете захватывающую историю и я слушаю вас, в моем мозге происходит то же самое, что и в вашем. Вот что по этому поводу говорит Таня Сингер, руководитель отдела социальной нейробиологии Института человеческой когнитологии и науки о мозге общества Макса Планка в Лейпциге: «Надо понимать свои чувства, чтобы понимать чужие».

Эмоциональная эмпатия зависит от того, даются ли вам два вида внимания: умение намеренно сосредоточиться на том, какой отклик вызывают в вас чувства собеседника, и открытое восприятие этого человека — его мимики, голоса и иных внешних проявлений эмоций (см. врезку «Когда эмпатии надо учиться»). Эмпатическое участие, тесно связанное с эмоциональной эмпатией, позволяет нам понять не только, что чувствует другой, но и чего он от нас ждет. Это то самое качество, которое всем хотелось бы видеть в своем враче, в супруге и в начальнике. Эмпатическое участие — результат работы той же нейронной цепи, которая отвечает за пристальное внимание родителей к детям. Понаблюдайте, куда все смотрят, когда в комнату вносят младенца, и вы увидите, как именно этот нервный центр воздействует на мозг млекопитающих.

Согласно одной из теорий нейронных сетей такую реакцию в миндалевидном теле запускает ощущение опасности, которую распознает мозг, а в префронтальной коре производит выброс окситоцина, химического вещества «любви, дружбы и доверия». Из этого следует, что эмпатическое участие — палка о двух концах. Мы интуитивно воспринимаем горе другого как свое собственное. Но, решая, будем ли мы помогать человеку, мы осознанно анализируем, насколько нам важно его благополучие. От соотношения интуиции и расчета многое зависит. Излишне склонным к сочувствию эта способность может причинять боль. Поэтому те, чья профессия предполагает оказание помощи людям, порой ощущают себя эмоционально выпотрошенными. А руководители слишком часто испытывают тревогу — совершенно «бесполезную» и только мешающую делу — по отношению к людям и ситуациям, на которые они никак не могут повлиять. Те же, кто защищает себя, держа в узде свои чувства, могут лишиться остатков эмпатии, стать холодными и бессердечными.

Эмпатическое участие заставляет нас контролировать или по мере возможности избегать разного рода боли, не становясь бесчувственными к чужим страданиям (см. врезку «Когда эмпатию надо контролировать»). Более того, по данным некоторых лабораторных исследований, эмпатическое участие во многом отвечает за правильность моральных оценок. Вот что показала сцинтиграфия головного мозга. Когда добровольцы слушали рассказ о том, как другим причиняли физическую боль, их мозговые центры, ведающие подобной реакцией, мгновенно активизировались. Но если речь шла о душевных муках, то высшие мозговые центры, в которых формируется сострадание, активизировались не сразу. Чтобы оценить ситуацию психологически и нравственно, нужно какое-то время. Чем больше вокруг отвлекающих наше внимание факторов, тем труднее нам развивать в себе ­более ­утонченные виды эмпатии и сострадания.

Выстраивание отношений. Людей черствых видно сразу — по крайней мере, всем остальным. С окружающими они ведут себя, мягко говоря, неуклюже. Финансовый директор, который хорошо знает свое дело, но при этом одних третирует, вторых выживает, третьим покровительствует (а когда вы указываете ему на это, злится и во всем винит вас), вовсе не хочет быть негодяем — он и правда не подозревает о своей «сердечной недостаточности». Оказывается, отзывчивость, душевность связаны с когнитивной эмпатией. Руководителям, обладающим когнитивной эмпатией, лучше например, работается за границей, — видимо, потому, что они впитывают из воздуха неписаные правила и тонко чувствуют особенности ментальности людей иной культуры. Чуткость к социальному контексту позволяет человеку вести себя уместно в любой ситуации, интуитивно следовать универсальным правилам этикета и держаться так, чтобы все в его присутствии чувствовали себя непринужденно (в прежние времена это назвали бы хорошими манерами).

Нейронная цепь, которая формируется в гиппокампе, распознает социальный контекст, и человек интуитивно ведет себя с ­приятелями по университету иначе, чем с родственниками или коллегами. Действуя заодно с префронтальной корой, которая отвечает за исполнительные функции и в том числе позволяет человеку контролировать свои импульсы и критически мыслить, эта цепь не разрешает нам поступать неподобающим образом. Именно поэтому один из нейробиологических тестов на восприимчивость к контексту оценивает функцию гиппокампа. Ричард Дэвидсон, нейробиолог из Висконсинского университета, считает, что у людей отзывчивых больше связей между гиппокампом и префронтальной корой (и эти связи гораздо активнее), чем у менее одаренных этой способностью. Видимо, та же цепь включается в работу, когда мы хотим понять расстановку сил в том или ином коллективе, — этот навык позволяет нам правильно ориентироваться во ­взаимоотношениях членов группы.

Люди, пользующиеся влиянием в организации, не только отлично разбираются в отношениях коллег, но и могут назвать каждого, чье мнение особенно ценится. Поэтому они точно чувствуют, кого агитировать за свои идеи, зная, что их «избранники» смогут убедить остальных. Из научных исследований следует и тревож­ный вывод: по мере того как люди поднимаются по карьерной лестнице и получают все больше власти, их чуткость к другим и общительность ослабевают — словно изнашиваются. Дэчер Келтнер, психолог из Калифорнийского университета, изучая взаимодействие сослуживцев, стоящих на разных ступенях иерархии, пришел к выводу, что люди обычно не обращают особого внимания на тех, чей статус ниже, не церемонятся с ними: в беседе чаще прерывают их на полуслове либо вообще не дают им раскрыть рта.

Между прочим, по тому, как окружающие реагируют на исходящие от человека сигналы, можно довольно судить о его положении в организационной иерархии. Чем дольше В приходится ждать ответа от А, тем влиятельнее А. Рассчитайте время ответа во всей организации, и вы получите реальную картину ее социального устройства. Начальник может не отвечать на электронные письма часами, а нижестоящие делают это в считанные минуты. Это настолько предсказуемо, что в Колумбийском университете разработали соответствующий алгоритм — определитель социальной иерархии. Говорят, разведслужбы пользуются им, когда расследуют деятельность предполагаемых террористических организаций, чтобы понять, как люди попадают в них — под чьим влиянием формируются их идейные взгляды, — и выявить ключевые фигуры. Но главное вот что: положение человека в служебной иерархии говорит о степени его внимания к другим.

Высокопоставленные руководители должны помнить об этом, ведь организации будут преуспевать в быстро изменяющейся конкурентной среде, только если сумеют максимально полно использовать идеи и профессиональные знания своих сотрудников. Начальникам необходимо уметь осознанно фиксировать свое внимание на подчиненных, иначе естественная склонность игнорировать дельные идеи нижестоящих возьмет верх.

Сосредоточенность на внешнем мире

Руководители, умеющие сосредоточиваться на внешнем мире, обычно умеют не только слушать, но и задавать грамотные вопросы. Они смотрят на много шагов вперед и потому хорошо представляют себе, как в будущем аукнутся принятые сегодня решения. Они с удовольствием изучают все, что как-то, пусть и самым не­ожиданным образом, касается интересующих их вопросов, и всегда открыты новому. Убедительный тому пример — сказанные в одной телевизионной передаче слова Мелинды Гейтс о том, что ее муж может от корки до корки прочитать книгу об удобрениях. Ведущий удивился: «Почему об удобрениях?» Для Билла Гейтса, который финансирует ­научно-технические решения, способные сохранить жизнь человечества, связь была очевидной: «Если бы не были изобретены удобрения, умерло бы несколько миллиардов человек», — ответил он.

Внимание — на стратегию. В любой бизнес-школе студентам рассказывают о двух китах стратегии: максимально эффективное использование своих сильных сторон и поиск новых выгодных направлений. Как показало сканирование мозга 63 опытных руководителей предприятий, когда они сосредоточивались на «использовании» или «исследованиях» либо переключались с одной задачи на другую, у них активировались разные нейронные цепи. Понятно, что «использование» связано с вниманием к уже отлаженному, запущенному бизнесу, а «исследование» — с готовностью воспринимать новое.

Процесс «использования» сопровождается возбуждением нейронной цепи, отвечающей за ожидание и вознаграждение. Иными словами, двигаться по инерции, наезженной колее приятно. Когда мы ищем новые пути, то сознательно делаем над собой усилие, заставляя себя отказаться от привычного маршрута и выйти в чистое поле. Что не дает нам сделать это усилие? Недосыпание, алкоголь, стресс и умственные перегрузки — все это мешает исполнительной функции мозга совершить необходимое когнитивное переключение. Сразу без разбега сосредоточиться на внешнем мире, источнике новых идей, мы не можем, нам нужно какое-то время, чтобы спокойно подумать и переключить свое внимание.

Источник инноваций. В эпоху, когда практически у всех есть доступ к одной и той же информации, новое появляется, когда люди особым образом комбинируют идеи и задают умные вопросы, ответы на которые открывают новые перспективы. За несколько мгновений до творческого озарения в головном мозге происходит всплеск гамма-волн (он продолжается треть секунды), при котором одновременно активизируются удаленные друг от друга клетки мозга. Чем больше нейронов участвует в этом всплеске, тем он сильнее. Судя по всему, именно в момент озарения формируется новая нейронная сеть — возможно, возникает новая ассоциативная связь. Но объяснять творческую деятельность только гамма-волнами неправомерно.

Согласно классической модели творчества важны все виды внимания. Сначала мы готовим мозг, собирая относящуюся к делу информацию, а затем то сознательно думаем о проблеме, то отпускаем мысль в свободный полет. То есть мы переходим от состояния общей на­стороженности — чем бы мы ни занимались, мы чутко улавливаем все, что так или иначе связано с нашей проблемой, — к целенаправленной сосредоточенности на конкретной творческой задаче и к свободному восприятию, когда мы даем волю своим ассоциациям и решение находится словно само собой. (Вот почему так часто оригинальные идеи приходят, когда люди стоят под душем, гуляют или бегают трусцой.)

Сомнительный дар системного мышления. Когда во время эксперимента добровольцам на мгновение показывают лист бумаги с множеством точек и просят назвать количество этих точек, то точнее всего отвечают люди, отличающиеся аналитическим складом ума. Системным мышлением обычно обладают программисты, проектировщики сборочных конвейеров, создатели матричных организаций, люди, которые придумывают, как спасать терпящие бедствие экосистемы. Системное мышление — талант мощный и «полезный»: в конце концов, мы живем в чрезвычайно сложных системах. Но психолог из Кэмбриджа Саймон Барон Коэн предполагает, что аналитическим способностям часто сопутствует дефицит эмпатии: «аналитики» не понимают, что думают и чувствуют другие, не улавливают, какие отношения связывают членов группы. Поэтому они (безусловно, являя собой ценнейший актив организации) отнюдь не всегда оказываются хорошими руководителями. Топ-менеджер одного банка рассказал мне, что у них для аналитиков предусмотрели отдельную карьерную лестницу: их повышают в должности исключительно в зависимости от их профессиональных достижений. С ними консультируются, но руководителями назначают людей другого типа — обладающих эмоциональным интеллектом.

Итог

Для тех, кто не хочет оказаться в изоляции, вывод прост. Сильный руководитель — не тот, кто постоянно держит в поле своего внимания самые важные задачи. Это не блистательный аналитик и не человек, олицетворяющий корпоративную культуру. Он умеет, когда нужно, сосредоточиваться на своих ощущениях и конт­ролировать свои побуждения, он понимает, как люди к нему относятся и чего ждут от него, он умеет отсекать отвлекающие факторы и отпускать свои мысли в свободный полет, не поддаваясь предубеждениям. Это трудно. Но если бы хороших руководителей можно было бы выпекать, как пирожки, в них не было бы недостатка.

Практически любой вид внимания можно развить. Дело тут не столько в таланте, сколько в усердии — в готовности тренировать отвечающие за внимание нейронные сети мозга так же, как мы развиваем свои аналитические и физические способности. Связь между вниманием и профессиональным мастерством большую часть времени не очевидна. Однако внимание — основа важнейших навыков руководителя: эмоционального, организационного и стратегического интеллекта. И никогда оно не подвергалось такому насилию, как сейчас. Чтобы не захлебнуться в непрекращающемся потоке информации, мы инстинктивно стремимся побыстрее — и с минимальными усилиями — разделаться с ней.

Поэтому важность электронных писем мы определяем по тому, что написано в «теме», не отвечаем на голосовые сообщения, вполглаза пробегаем отчеты и служебные записки. Из-за привычки ни во что не вникать глубоко снижается наша эффективность, толком освоить получаемую информацию мы не можем из-за ее количества. Нобелевский лауреат Герберт Саймон предвидел это 40 с лишним лет назад. Информация «поглощает внимание человека, поэтому богатство информации приводит к бедности внимания», — писал он в 1971 году.

Моя задача здесь — привлечь внимание к проблеме внимания, чтобы вы могли направлять его на то, что вам нужно, и тогда, когда это вам нужно. Научитесь управлять своим вниманием, и тогда ответ на вопрос, на чем сосредоточиться лично вам и вашей организации, будет зависеть только от вас.