«Вы не решите проблем бедности, поделив зарплаты
всех топ-менеджеров»

Газета The New York Times назвала Джейми Даймона «наименее ненавидимым банкиром Америки» — для представителя Уолл-стрит это крайне лестная характеристика.

Даймон руководит JPMorgan Chase уже более 12 лет. В свои 62 года он сохраняет мальчишеские повадки и остается прямолинейным парнем из Квинса — пролетарского района Нью-Йорка (правда, парнем с миллиардным состоянием и степенью MBA Гарвардской школы бизнеса, управляющим крупнейшим в США банком).

Финансовый кризис 2008 года ударил по JPMorgan не столь сильно, как по конкурентам. Похоже, в то время это был самый здоровый из крупных банков США — но его присоединили к прочим, заставив принять миллиарды ­госпомощи, чтобы скрыть банки, которым такая помощь требовалась на самом деле. Даймон по сей день негодует, что его банк поставили в один ряд с теми, кто втянул себя в серьезные финансовые проблемы.

В 2012 году репутации JPMorgan был нанесен удар: трейдер из британского подразделения, получивший прозвище «Лондонский кит», провел сделки с деривативами, в результате которых компания потеряла $6,2 млрд. В письме к акционерам Даймон назвал этот эпизод «самой дурацкой и неловкой ситуацией, в которой он ­когда-либо оказывался».

JPMorgan рос, несмотря на это. Под руководством Даймона банк успешно присоединил две проблемных компании: Bear Stearns и Washington Mutual и расширил бизнес практически во всех сферах. В 2016 году прибыль составила $24,7 млрд (при доходе в $95,7 млрд). Это самый крупный показатель американского банка в истории.

Даймон как лидер особенно изменился после того, как вылечился от рака горла четыре года назад. Он чаще и откровеннее высказывается по политическим и общественным вопросам, далеко выходящим за рамки финансового регулирования. И он — один из наиболее горячих сторонников активной помощи в восстановлении экономически неблагополучного Детройта со стороны JPMorgan.

Даймон рассказал HBR о социальной ответственности, активизме и секретах выдающихся руководителей. Вот отредактированная версия беседы.

HBR: Образ Уолл-стрит в глазах общественности остается в целом негативным. Считаете ли вы попытки улучшить его частью своей работы?

Даймон: Изменить это восприятие трудно, потому что банки отличаются от прочих компаний. Придя в Walmart, вы знаете, что вам обязательно продадут товар. А банк порой вынужден отказывать людям. Мы можем не выдать кредит или же выставить грабительские условия. У каждого есть ужасная история [о банке]. Но мы просто делаем свою работу в интересах клиентов — пусть это и будет нашей репутацией.

Влияет ли это на бизнес?

Да, это важно. Отрицательный образ стал одной из причин финансового кризиса. Не все банки были ответственны за спад в экономике, но все получили ярлык толстосумов, которых выручило государство. Репутация отрасли восстановится лишь со сменой поколений.

Сейчас гораздо больше американских активов отошло к небольшому числу банков. Это нормально?

Думаю, да. Давайте мыслить рационально. Банковская индустрия США гораздо менее концентрирована, чем во многих других странах: Японии, Франции, Великобритании. Если вы работаете во всем мире и вкладываете во множество разных отраслей, вам приходится быть большим. Трудно конкурировать, если нет экономии на масштабе.

Означает ли это, что концепция «слишком большой, чтобы рухнуть» — бессмысленная?

Банки не должны достигать такого размера, чтобы в случае провала платить за них пришлось из бюджета. Нужно строить дело так, чтобы крах компании не угрожал экономике и не требовал привлечения средств налогоплательщиков.

Законы, принятые после кризиса 2008 года, помогут избежать повторения ситуации?

Новые правила регулирования капитала хороши. Сегодня Lehman Brothers [банк, который одним из первых рухнул в 2008 году] должен был бы иметь в три раза больше капитала и в четыре раза больше ликвидности — и, вероятно, столкнувшись с теми же сложностями, не обанкротился бы. Теперь у регуляторов есть механизм, упорядочивающий действия при банкротстве банка. Кроме того, компенсировать потери теперь будут сами банки, а не налогоплательщики.

В целом вы довольны текущим уровнем регулирования?

Сразу хочу пояснить: ни один крупный банк не хотел бы взять и отменить закон Додда — Франка, введенного в 2010 году ради снижения рисков финансовой системы, и переписать все заново. Некоторые из новых правил прекрасно работают: стресс-тестирование, схемы подготовки к банкротству, требования по ликвидности и капиталу, прозрачность. Но другие аспекты проработаны слишком мелочно и не согласуются друг с другом. Если мы сможем изменить их — путем калибровки и устранения дублирующих норм — мы получим систему, более безопасную и более отвечающую потребностям роста.

JPMORGAN CHASE ПРИ ДЖЕЙМИ ДАЙМОНЕ

Банк справился с выпавшими ему проблемами и сейчас процветает.

                                                                                                                                                                                                                                                         

2006	Цена акции — $40,19
Январь 2007	JPMorgan Chase назначает Даймона, который в прошлом году стал CEO, председателем правления
Март 2008	Приобретение Bear Stearns по $10 за акцию
Сентябрь 2008	Приобретение Washington Mutual с более чем $260 млрд активов и $160 млрд депозитов
Ноябрь 2009	Chase Community Giving запускает краудсорсинг для поддержки местных некоммерческих организаций
Март 2011	Софинансирование 100 тыс. рабочих мест в рамках программы Jobs Mission
Октябрь 2012	Информация о потере $6,2 млрд, связанных с трейдингом «Лондонского кита»
Ноябрь 2012	$5 млрд инвестиций и $5 млн пожертвований в связи с ураганом Сэнди
Сентябрь 2013	Возврат $309 млн 2,1 млн владельцев кредитных карт; выплата $80 млн штрафов; выплата штрафа в размере около $800 млн в связи с делом «Лондонского кита»
Октябрь 2013	Выплата Федеральному агентству по финансированию жилищного строительства (FHFA) штрафа в $5,1 млрд за ипотечные кредиты, проданные Fannie Mae и Freddie Mac
Ноябрь 2013	Соглашение с правительством США о выплате $13 млрд и с инвесторами о выплате $4,5 млрд в связи с «плохими» ипотечными кредитами
Декабрь 2013	Запуск программы New Skills объемом $250 млн в рамках рабочей и учебной инициативы Work Global
Май 2014	Объявление об инвестировании $100 млн за пять лет в программы кредитов и грантов для Детройта
Май 2015	Создание JPMorgan Chase Institute, глобального аналитического центра изучения политики, использующего собственную информацию компании
Июль 2015	Достижение соглашения с правительством США о выплате $136 млн для решения проблем, связанных со сбором и продажей долгов по кредитным картам
Июль 2017	Власти США прекращают расследование в отношении двух трейдеров, связанных с делом «Лондонского кита»
Сентябрь 2017	Сообщение о планах инвестировать $40 млн в бедные, западный и южный, районы Чикаго Объявлено об инвестициях в $10 млн в бедные районы Вашингтона, округ Колумбия
Декабрь 2017	Предоставление более $30 млн в виде экономической помощи и $1,2 млрд в виде займов и ипотечных кредитов после урагана Харви Приобретение компании финтеха WePay
Январь 2018	Сообщение о планах открыть 400 филиалов на 15—20 новых рынках США
Март 2018	Сообщение об $1 млн инвестиций в поддержку ИТ-предпринимательства среди небелых женщин
2018	Цена акции — $110,30

Пожалуй, самый большой риск для банков сейчас — это кибератаки. Насколько хорошо подготовлен JPMorgan Chase?

Мы тратим $700 млн в год на разработки в этой области. Но как бы мы ни старались, противник не отстает. Это гонка вооружений. Мы тесно сотрудничаем с правительством, но нам нужно делать больше и быстрее.

Какие еще потенциальные угрозы вас беспокоят?

Мы проводим более 100 стресс-тестов в неделю. Они касаются геополитики, сокращения капитала, рецессии, войн. Для каждого из этих событий мы не просто пытаемся угадать вероятность: мы готовимся к худшему исходу. В результате у нас есть капитал, доходы и навыки, чтобы противостоять любой из этих угроз — нам же ­удалось уцелеть во время финансового кризиса.

Что вы считаете главной угрозой со стороны конкурентов?

Главный потенциальный фактор дестабилизации нашего бизнеса — новые формы оплаты. PayPal, Venmo, Alipay и другие отлично справляются с задачей по внедрению базовых банковских услуг в свои чаты, социальные сети, ­приложения для покупок.

Считаете ли вы угрозой китайские банки?

Я думаю, что банки из Китая могут стать серьезными конкурентами. Их поддерживает государство. Они зарабатывают больше денег, чем мы. У них огромный внутренний рынок — а это важное конкурентное преимущество. И они ­придерживаются стратегии выхода за рубеж вслед за китайскими компаниями из других сфер, предоставляя им основные банковские сервисы, а затем переходят к более сложным услугам. Они наступают. И они амбициозны.

Что вы думаете о криптовалютах? Несколько месяцев назад вы сказали, что считаете биткоин «мошенничеством» и что вы уволите любого трейдера, который с ним работает.

Пожалуй, мне не стоит больше высказываться о криптовалюте. Но это не то же самое, что золото или бумажные деньги, которые обеспечиваются законом, полицией, судами и на которые наложено много ограничений. С другой стороны, блокчейн абсолютно реален. Мы тестируем эту технологию и будем использовать ее во многих задачах.

Многие из ваших коллег-руководителей жалуются, что краткосрочное давление мешает им делать что-то для долгосрочного блага компании. Согласны ли вы с ними?

Мы инвестируем значительные суммы в проекты, которые дадут прибыль в долгосрочной перспективе. Некоторые из них — ставки на будущее развитие: инвестиции в обучение сотрудников, в создание подразделений, в новые технологии. Вы не можете остановить их вскоре после запуска. Не стоит ждать, что через 12 месяцев случится чудо и они принесут плоды.

Но как насчет давления показателей?

Я помешан на цифрах, но многое из того, что входит в оценки прибыли, — это художественный вымысел. Вы можете разработать продукт, который негативно скажется на доходах за год, но при этом важен для будущего компании. Вы должны объяснить это акционерам, и умные скажут: «Действуй. Мне плевать, снизятся ли при этом квартальные доходы».

Что вы думаете о предоставлении квартальных прогнозов прибыли?

Мы не даем квартальных прогнозов прибыли, и я не думаю, что кто-либо вообще должен этим заниматься. Они ставят компанию в ужасное положение. Вы в принципе не можете нести ответственность за все, что вам нужно знать для формирования такого прогноза. Я верю в прозрачность. Я расскажу людям, какую сумму мы планируем потратить на развитие технологий и сколько филиалов собираемся открыть. Но доходы и прибыль зависят от решений, принятых чуть ли не 10 лет назад или же от погоды, влияющей на бизнес. Прогноз прибыли предполагает точность, но множественность факторов не позволяет быть точными. Это дает ложную уверенность.

Мне показалось, что в недавнем письме к акционерам вы чуть ли не извинялись за то, что вам пришлось проводить обратный выкуп акций. Так ли это на самом деле?

Да, вы все верно поняли. Цель любого банка — грамотное использование своего капитала. Когда вы не можете использовать его для роста — а мы годами были лишены этой возможности из-за проблем регулирования — приходится делать хоть что-то. Можно увеличить выплату дивидендов или выкупить акции (чтобы деньги не лежали мертвым грузом). Но я бы предпочел тратить их на развитие бизнеса.

В последнее время «глобализм» стал практически ругательством. Вы причисляете себя к глобалистам?

Да. Торговля и технология создали огромные преимущества. Они вытащили из бедности миллиарды людей. Они помогли справиться со многими болезнями. Люди будут жить до 75, 85, 95 лет, дольше оставаться здоровыми. Тем не менее глобализация несет проблемы, с которыми надо что-то делать. Преимущества глобального рынка огромны, но их чувствуют не все. Для жителей городов, в которых исчезают фабрики, важны программы переобучения, переселения и финансовой помощи. Представьте, что вы потеряли работу на заводе, приносившую вам $85 тыс. в год, и стали таксистом, получая теперь $22 тыс. Конечно, это деморализует. Но ситуацию можно исправить: предложить вам помощь в получении образования, новых рабочих навыков, предоставить налоговые льготы.

Похоже, многие не замечали оборотной стороны глобализма вплоть до последних [президентских] выборов в США.

Часть общества страдает, и мы — я говорю обо всех нас — совершаем ошибку, не уделяя этому достаточного внимания. Неважно, демократ ты или республиканец. Мы столкнулись с Великой рецессией, за которой последовало очень слабое восстановление. Потребовалось много времени, чтобы создать рабочие места, повысить заработную плату и делать другие базовые вещи, которые помогают людям. Около 40% американцев зарабатывают менее $15 в час. $20 тыс. в год — это ниже прожиточного минимума.

Вы заговорили о неравенстве, поэтому ­не могу не спросить: считаете ли вы, что топ-менеджерам платят слишком много? [Общий размер вознаграждения Даймона в прошлом году составил $29,5 млн.]

Это никак не влияет на неравенство. Даже перераспределив зарплаты всех топ-менеджеров мира, вы не справитесь с бедностью. В любом обществе, в любой профессии всегда будут люди, которые зарабатывают больше остальных. И вы боретесь за талантливых людей, предлагая им больше денег. JPMorgan хорошо оплачивает труд многих: мы повысили минимальную зарплату до $15—18 в час (в зависимости от стоимости жизни в регионе), не считая бонусов. Решение проблемы заключается в росте экономики, создании рабочих мест, реформах образования и налоговой политики. Что не поможет? Ухудшение жизни бизнеса путем ужесточения регулирования. Обвинения в адрес людей с высокой зарплатой. Это может казаться прекрасным аргументом в политическом споре, но проблему так не решить.

Давайте перейдем к гражданскому активизму. Все больше и больше CEO выражают позицию по важным социальным вопросам. Поддерживаете ли вы эту тенденцию?

Крупные компании в США уже давно участвуют в жизни местных сообществ, благотворительности и общественной политике. Однако в последние годы некоторые руководители старались реже вмешиваться, чтобы не подвергнуться критике или нападкам. Я думаю, что участвовать в таких инициативах важно. Если вы зависите от решений политиков, вы должны отстаивать свои интересы. Только они не должны быть местническими. Не стоит говорить о мелком изменении регулирования, которое поможет вашей компании. Вы должны представить людям картину налоговой политики, торговли, иммиграции, технологий.

Каким образом вы выбираете инициативы? Я не задумываюсь о том, на чьей мы стороне, а стараюсь поступать правильно и затем объяснить свои решения остальным. Есть вопросы, никак не связанные с моей компанией, но важные для общества в целом. В таких случаях решать должны избиратели. Но мы будем работать в тех сферах, в которых можем быть полезны: доступное жилье, трудовые навыки, финансирование предпринимателей, стратегии развития городов.

Ваш банк активно участвует в восстановлении Детройта. Что стало стимулом для этого?

Все началось пять лет назад, со встречи с проф­союзным лидером Ли Сондерсом, который призывал JPMorgan разделить обязанности CEO и председателя правления. Я спросил его: «Вам действительно есть до этого дело?», и он ­сказал: «Честно говоря, нет. На самом деле меня ­волнует Детройт». Поэтому мы заговорили о городе. Наш банк самый большой в Детройте, так что заинтересованность в этом вопросе для нас вполне естественна.

Как интерес превратился в программу?

В 2014 году мэром Детройта стал Майк Дагган. Белый в городе, население которого на 75% состоит из чернокожих. Будучи кандидатом, он ходил по домам, продвигая свою кандидатуру. Он хотел решить самые разные вопросы: победить антисанитарию, создать рабочие места и доступное жилье, включить уличное освещение. Мы спросили, чем можем помочь, и вскоре отправили команды, которые общались с людьми по всему городу, чтобы узнать их проблемы. Мы составили план (мэр ­пересматривает его каждый квартал) инвестирования $100 млн к 2019 году, чтобы помочь запустить малый бизнес, переобучить рабочих и оживить рынок недвижимости. С тех пор мы увеличили обязательства до $150 млн.

Как эта деятельность соотносится с вашим основным бизнесом?

Мы кредитуем малый бизнес и потребителей. Какая-то часть из этого — благотворительность. Но даже в этом случае мы смотрим на прибыль: что работает, а что нет. Часть кредитования происходит в форме, не традиционной для банков. Обычно банки не выдают кредиты на восстановление заброшенных домов. Но в данном случае прибылью для нас являются не деньги, а то, сколько человек нашли работу; сколько прошли обучение; сколько малых предприятий получили финансирование.

Как вы обеспечиваете успех этих проектов?

Если мэр, гражданское общество, НКО и бизнес работают слаженно, можно многое сделать. Если нет, вы зря потратите деньги. Мы работали с местными финансовыми учреждениями и создали фонд Entrepreneurs of Color («Небелые предприниматели»), который прокредитовал более 50 малых предприятий. Как правило, эти заемщики не отвечали нашим кредитным стандартам, и нам могло бы за это достаться от регулятора. Но все сработало. Кредиты, кроме одного, погашаются, и мы занялись внедрением мини-версии программы в Чикаго и в Вашингтоне, округ Колумбия. ­Со временем я бы хотел осуществить ее в каждом крупном городе США.

Потому, что это было бы правильным поступком или потому, что это бы существенно помогло вашему бизнесу?

Я не отделяю одну пользу от другой. Я убежден, что эти программы принесут пользу афроамериканскому сообществу. И это достаточная причина. К тому же мы получим некоторую отдачу от наших инвестиций, и цикл может работать бесконечно. Деньги возвращаются, и их можно направить на другие займы.

Это не похоже на стандартный подход к управлению деньгами акционеров.

Прежде всего, я несу ответственность перед акционерами за долгосрочную ценность ­бизнеса, а она не может расти, если клиенты не ­слишком довольны. Мы неразрывно связаны с обществом. Мы заботимся о том, что происходит в Детройте. Помогать обществу хорошо. Это нравится и нашим клиентам, и нашим сотрудникам.

Вы занимаете должность CEO уже больше десяти лет. Наверное, вам есть что сказать о том, как добиться результата.

Надо вникать в факты и подробности, анализировать происходящее. Это своего рода дисциплина — как ежедневная зарядка. CEO должен быть двигателем, потому что сама по себе организация не движется, а замедляется, обрастая бюрократией. Придумывает слишком много «стратегий» и прочей ерунды, становится питательной средой для политических игр.

В чем секрет великого лидерства?

В смирении и отзывчивости. Не так уж нужно разбираться во всей этой аналитике. Но если вы не можете заставить людей раскрыться с лучшей стороны, вы не добьетесь успеха. Люди хотят, чтобы к ним относились с уважением. У них есть идеи. Они хотят внести свой вклад. Поэтому надо учитывать их мнения, а не проводить «встречу после встречи», когда все решения на самом деле принимаются в темной комнате маленькой группой друзей. Менеджеры должны понимать, что не могут знать ответы на все вопросы. У обычной банковской операционистки порой есть знание, которого нет у меня. Именно она пользуется системой, которую мы запустили, и может нам сказать, если разработка неудачная.

Как вы поддерживаете атмосферу открытости?

В JPMorgan Chase каждый год мы устраиваем автобусную вылазку: управленцы и клерки едут вместе. Мы объезжаем колл-центры и операционные центры, встречаемся с клиентами и гендиректорами и вообще весело проводим время. Когда люди садятся в автобус, они получают пиво и своего рода защиту: говори что хочешь, никто не будет в обиде. И люди рассказывают о том, например, что хорошо получается у других банков. И мы откликаемся на сообщения. Уважение — это не просто хорошее отношение. Это когда я знаю, что должен работать лучше не только для себя, но и для тебя тоже.

Беседовал Ади Игнейшес, главный редактор Harvard Business Review