«Мы всегда ищем способы, как потратить больше» | Большие Идеи

・ Лидеры

«Мы всегда ищем способы, как
потратить больше»

Интервью с гендиректором New Balance Робертом Демартини

Автор: Анастасия Иванова / "Ведомости"

«Мы всегда ищем способы, как потратить больше»
Фото: Максим Стулов / «Ведомости»

читайте также

Что делать, если вас не любят коллеги и сотрудники

Нихар Чхая

Почему у стартапов не получается?

Том Айзенман

Эзопов язык корпоративного мира

Борис Щербаков

Как не демотивировать сотрудников, высказывающих свое мнение

Инсия Хусейн ,  Субра Тангирала,  Хюнсун Пак

История New Balance началась в 1906 году: тогда 33-летний эмигрант из Англии Уильям Райли основал лабораторию по разработке и производству корректирующих устройств. Штаб-квартира компании находится в Бостоне, тогда этот город был одним из основных центров промышленности в США.

Поначалу фирма производила супинаторы и аксессуары для обуви. В 1938 году компания выпускает первую беговую обувь New Balance для местного спортивного клуба. А затем начинает делать обувь на заказ для спортсменов, занимающихся не только бегом, но и бейсболом, баскетболом, теннисом и боксом.

Уже более 10 лет компанию возглавляет Роберт Демартини. За эти годы произошло одно из важнейших ее изменений: в 2015 году New Balance начала крупнейшую в истории маркетинговую программу. Раньше компания практически не заключала рекламных контрактов и не продвигала свой товар. Кроссовки New Balance стоят дороже, чем у других спортивных брендов. Демартини это признает, но настаивает, что и качество у них лучше. Чтобы доказать это всем, компания стала спонсировать два основных «мейджора»: марафоны в Нью-Йорке (с 2015 года) и Лондоне (с 2017 года).

Теперь New Balance — глобальный бренд и, по словам Демартини, стремится стать третьим по доле в мире после Nike и Adidas. В интервью «Ведомостям», которое мы публикуем с сокращениями, глава New Balance рассказал о глобальной маркетинговой стратегии компании, новых технологиях производства и планах развития на российском рынке.

Вы любите футбол?

Конечно! Не так, конечно, как англичане, но своей, американской, любовью.

Это влияет на вашу компанию? Несколько лет назад New Balance начала продавать футбольную экипировку. Почему решили начать?

Последние семь лет около 70% нашей прибыли приходит к нам не из США. Есть все-таки только один мировой вид спорта — это футбол. И мы поняли, что нам нужно быть частью этого. 25 лет назад мы отказались продавать такие продукты, а с 2014 года снова вернули их в свой портфель.

Какая доля у футбола в вашем бизнесе?

Маленькая, но очень важная. Это меньше 1%. Но футбол — единственный спорт в мире, который затрагивает каждую страну. Например, бег и лайфстайл — значительно больше: около 10–15%. Мы по-прежнему новички в футболе, но мы надеемся нарастить долю.

Чемпионат мира повлиял на продажи?

Россия для нас растущий рынок, и футбол — растущий рынок. Что я могу сказать сейчас — мы двигаемся хорошо. Весь мир увидел Россию в новом свете.

Поскольку чемпионат мира был в России, как вам кажется, он повлияет только на российский рынок?

Нет, на все наши рынки. Пока эмоции фанатов зашкаливают, нам нужно этим пользоваться и ассоциировать наш бренд с футболом. Есть две компании, которые значительно больше New Balance. Пока мы небольшая часть этого мира, но важная.

Вы спонсировали только две команды на ЧМ. Это Коста-Рика и Панама. Почему вы выбрали их

Когда речь идет о спонсировании команд, мы скорее говорим о том, что нам досталось. А когда мы решили стать спонсорами команд, Россию, например, уже забрали. И большинство других команд тоже. Поэтому мы подписали эти две команды.

На следующий ЧМ хотите больше подписать?

Да. Мы хотим быть важной частью рынка, но я не думаю, что все зависит от количества команд. Нам интересно, например, создавать действительно технологичные бутсы и подписываться с отдельными игроками.

Вы недавно подписались также с «Ливерпулем» и «Порту». Но, кроме них, практически нет топовых клубов. Почему? Тоже все хорошее расхватали?

Во-первых, главное для нас — притягивать внимание потребителей. Мы ищем себе клубы, которые помогут нам в этом. А «Ливерпуль» является одним из трех, пожалуй, самых узнаваемых в мире. Во-вторых, наши клубы должны быть нашими единомышленниками. Мы не подписываемся с ними просто «потому что».

А почему вы тогда спонсируете «Рубин»?

У него амбициозные планы. И мы им верим. Футбол объединяет фанатов, и мы будем смотреть и на другие возможности.

Adidas отказался от спонсорства ряда футбольных клубов. Вы не думали забрать их долю?

Нет. Adidas, Nike и Under Armour выбирают клубы по другим критериям. Все-таки здесь важен не только вопрос «свободного» клуба, но и умение привлекать потребителей, а также единомыслие с нами: как клубы общаются с фанатами, с игроками. У нас на родине, в Бостоне, есть большая фанатская община «Ливерпуля», так что мы понимали примерно, с кем имеем дело.

Вы выбираете клубы по странам?

Сейчас нам интереснее подписываться с игроками, а не клубами. Игроки помогут лучше продавать бутсы. Например, все знают Месси и Роналду. И все знают, кто их экипирует. Они больше, чем игроки команды. Роналду совсем недавно поменял клуб, но от этого не стал менее популярным. Скорее он привел за собой своих фанатов.

Среди топовых футболистов у вас Маруан Феллайни, Венсан Компани и Аарон Рэмзи. Но все же они не такие топовые, как, например, Месси у Adidas или Роналду у Nike. Для вас такие игроки слишком дорогие?

Недавно мы подписали сенегальского игрока Садио Мане. Вот пример того, что мы ищем: он молод, он подает большие надежды.

То есть вам нужны только молодые игроки? Не звезды?

Мы надеемся, что они будут и тем и другим.

Ну вы же понимаете, что они станут звездами не раньше чем через пять лет.

Или через два года. Не стоит заключать контракты со спортсменами, которые уже всего добились. Так вы переплачиваете.

Ваши начинающие звезды заставят вашу выручку расти?

Последние 10 лет мы в среднем растем на 11% в год. Мы планируем сохранить этот темп до 2023 года и увеличить оборот до $7,5 млрд.

Что вас двигает вперед?

Футбол и бег. Мы хотим стать брендом №1 в беге. Это самая большая часть нашего бизнеса, самая быстрорастущая и самая важная. Сейчас в зависимости от страны наша доля на рынке — 10–20%. Недавно мы стали спонсором Нью-Йоркского марафона, который Asics спонсировал 25 лет. Теперь это наш забег как минимум на ближайшие 10 лет. Также мы забрали Лондонский марафон у Adidas, тоже на 10 лет.

Сколько вы заплатили за это?

Много. (Смеется.)

Помимо марафонов куда еще будете инвестировать?

Мы открыты для предложений. Нам было бы интересно спонсировать Московский марафон. Но если нет, есть и другие события: десятикилометровки, двадцатикилометровки, корпоративные события. Чтобы быть успешным беговым брендом, нужно браться и за небольшие проекты. Например, поэтому мы открываем по всему миру беговые клубы, в том числе в России. Люди просто собираются вместе и тренируются вместе с тренером, экипированным New Balance. Это бесплатно для всех.

Какие у вас программы лояльности?

У нас есть стандартная программа лояльности для наших онлайн-пользователей.

Ваша глобальная маркетинговая программа началась в 2015 г. Каких результатов вы хотите достичь и чего уже достигли?

Наша кампания называется «Бесстрашно независимые» (Fearlessly independent). Мы перезапустили программу в начале 2017 года. Сейчас мы тратим на маркетинг около 10% выручки, возможно, увеличим еще на 2 процентных пункта. Наши конкуренты — это огромные публичные компании, их маркетинговый бюджет — как весь наш оборот. Мы частная компания, принадлежащая одной семье более 40 лет. И нашей целью было стать глобальным бизнесом, а также расти каждый год более чем на 10%. И эту цель мы сохраняем на ближайшие пять лет.

Это не мало?

Главное для нас — производить качественные продукты. Мы не стремимся стать крупнейшим спортивным брендом. Мы стремимся стать лучшим беговым брендом и войти в топ-3.

Как вы планируете стать популярнее Nike, Adidas или Asics?

Для этого рынок бега в стране должен быть уже сформировавшимся. Но с качественным товаром вы поддерживаете бегунов, рынок начнет расти. Так было в Китае. Мы сейчас самый быстрорастущий спортивный бренд — мы растем быстрее Nike, Adidas или Asics.

С низкой базы легко расти.

Легко. Но там, где у нас 15% спортивного рынка, это уже не низкая база. А на таких рынках мы растем такими же темпами. Мы рассчитываем иметь долю в 30% в США в следующие три года. К тому же, мы много инвестируем в собственный бизнес, нам есть куда расти.

У вас уже было 100 лет, чтобы успеть стать узнаваемым брендом, — вы одна из старейших компаний. Почему этого времени не хватило?

Нас долгое время не было в других странах. Мы находим новых партнеров на рынках, они помогают нам строить наш бизнес. Например, в России мы работаем с компанией «Джамилько». Но, как и здесь, на многих рынках мы молодой бренд, не очень узнаваемый.

Вы раньше не подписывали столько маркетинговых контрактов. Первая крупная программа появилась только в 2015 году. Почему решили все-таки начать? Рынок диктует свои условия?

Да, каждую категорию товаров двигают свои агенты влияния. Для спортивных марок это спортсмены. В США популярен бейсбол, и мы работаем с тремя крупными лигами — MLB (Major League of Baseball), AL (American League of Professional Baseball Clubs) и National League. Но на протяжении всей нашей истории мы работали с бегунами, потому что это основная категория для нас. Но бег у телезрителей, например, не очень популярен: люди смотрят его лишь раз в четыре года [во время Олимпиады]. Однако для самих бегунов агенты влияния важны: все они знают, что Дженни Симпсон бегает в New Balance.

Сколько вы тратите на разработку продуктов?

Около 3% выручки.

Этого хватает?

Если правильно тратить, то да. Но мы всегда ищем способы, как потратить больше без ущерба для бизнеса. Внедрять инновации в кроссовках довольно тяжело: вы работаете с технически очень сложным продуктом, который должен удовлетворять разным анатомическим особенностям. И получившийся продукт должен помогать вам бежать быстрее, безопаснее и дольше.

Чем вы можете похвастаться в своих инновациях?

Мы научились делать кроссовки легче. Наши последние беговые кроссовки просто невероятно легкие, причем даже по сравнению с теми, что мы выпускали пару лет назад. New Balance легче, чем большинство моделей Nike или Adidas. Они прослужат вам дольше и предохраняют от травм лучше.

А что вы думаете о таргетировании разработки? Например, Adidas сейчас планирует масштабировать свою 3D-печать кроссовок.

Мы уже лет 10 печатаем кроссовки на 3D-принтерах, наши олимпийские кроссовки изготавливаются так. Но их количество до сих пор скромное: в прошлом году мы выпустили меньше 100 000 [напечатанных] кроссовок.

На наш взгляд, таргетирование очень важно. В будущем мы будем индивидуально изготавливать кроссовки под каждого человека с учетом вашей стопы и ваших коленей. У нас сейчас есть специальная программа Stride ID, которая нам в этом помогает.

Насколько это будет дороже?

Пока это на стадии разработки, это в разы дороже. Но если масштабировать такую технологию, то она станет значительно дешевле. Мы будем такие технологии внедрять исключительно на наших заводах — сейчас у нас их шесть. Но сказать, когда это начнется, пока сложно.

Не доверяете такие технологии партнерам?

Нет, мы просто хотим такие вещи создавать сами. Они были разработаны за закрытыми дверями, там они и будут произведены.

Сейчас все спортивные бренды говорят, что их кроссовки уникальны, индивидуальны и т. д. Что такого уникального в ваших технологиях? И почему потребитель не должен это воспринимать только как маркетинг?

Конечно, тут смешение обеих граней. Потребители хотят быть потребителями конкретного бренда. В то же время важны и технологии — мы уже 78 лет делаем беговые кроссовки.

Вы единственная спортивная компания, которая сохранила производство в США. Почему это так важно для вас?

По двум причинам. Первая — вы можете все разработки и идеи делать за закрытыми дверями. Если мы наши разработки начнем производить и представлять нашим азиатским партнерам, их увидят и другие. На наших собственных заводах это невозможно: у нас закрытый для посторонних вход, мы можем экспериментировать столько, сколько хотим. Еще одна причина — в том, что у нас есть определенные обязательства перед профсоюзами, что мы предоставляем работу определенному количеству людей. На наших пяти заводах в США работает около 1400 человек, в Великобритании — около 250: там только один завод. Причем в среднем люди работают на наших заводах более 10 лет.

В 2006 г. вы рассказывали Bloomberg, что 25% всей вашей обуви производится в США. Какая доля сейчас?

Около 18%. Поскольку наш [глобальный] бизнес увеличился, то доля американских кроссовок сократилась. В год мы делаем примерно 100 млн пар. Помимо США мы также производим обувь в Южном Китае, Вьетнаме и Индонезии вместе с нашим партнером — тайваньской компанией YY Sports. Одежду мы производим примерно в 30 странах.

Насколько ваши кроссовки, сделанные в США и Великобритании, дороже азиатских

Значительно. И дешевле их не сделать, потому что там производство лучше и дороже. Но мы представлены во всех ценовых категориях.

Производство на собственных заводах приносит вам больше маржи?

Меньше, производство там сильно дороже.

Россия важный рынок для вас?

Конечно. У нас тут есть свое сообщество, которое, мы надеемся, будет расти. Причем растет и потребительская активность. Пока Россия приносит около 2% выручки, но мы будем наращивать.

Какая у вас здесь цель?

Сейчас у нас в России 56 магазинов. До конца года мы планируем открыть еще 10. Но прогнозировать в пятилетней перспективе пока рано, многое зависит от рынка. Мы планируем удвоить нашу долю на российском рынке, а сколько для этого потребуется магазинов, время покажет.

Вам не кажется, что из-за высокой цены ваших кроссовок позволить их себе смогут только москвичи и жители больших городов?

Мы отдаем это в управление нашим партнерам — «Джамилько». Потребители есть везде, но и наш бренд не для всех.

Ваш конкурент Adidas закрывал магазины на российском рынке в последние годы, вы же открываете. Хотите занять их места?

Нам все равно, где открывать магазины. Главное — завоевывать бо́льшую долю.

А как вы выбираете, на каких рынках работать самостоятельно, а где находить партнера?

Обычно зависит от двух вещей. Насколько большая наша доля на этом рынке и насколько сложный этот рынок, как сильно он отличается от нашего родного рынка в США. Россия — это кардинально другой рынок, потребители совсем другие, аренда помещений. Поэтому мы даже не рассматриваем возможности отказаться от дистрибутора здесь.

Оригинал интервью на сайте «Ведомостей»