Разумный альтруизм
для лидера

Несколько лет назад коллега Маргарет Барретт по Intel Corporation дал ей почитать книгу Адама Гранта «Брать или отдавать?». Это изменило ее жизнь. Заметив закладку на одной из страниц, Маргарет со свойственной ей деликатностью попыталась вернуть книгу коллеге, чтобы тот сначала дочитал сам. Но он не сдавался: «Ты должна это прочесть!» Взявшись за чтение, она поняла причину его настойчивости. Перед ней вдруг с удивительной ясностью открылись причины того, что происходило с ней на работе и дома.

«Я стала ходить с высоко поднятой головой, — вспоминает Барретт. — Книга помогла мне взглянуть со стороны на суету и бешеный темп офисных будней и осознать истинную ценность того, что я делаю, — а это дорогого стоит».

Альтруист по натуре, Барретт считает, что ее долг — уделять время и силы окружающим, делиться с ними своими знаниями. Но природная чуткость не всегда помогала Маргарет в ее работе специалиста-эксперта. «Все существующие механизмы найма, карьерного продвижения — вся инфраструктура рассчитана на людей пробивных и напористых», — объясняет она. Эгоистичные «берущие» поддерживают атмосферу конкуренции в компании, но при этом серьезно осложняют жизнь мягким и уступчивым «дающим».

Барретт знает об этом не понаслышке. Однажды она увидела, как один из сотрудников, желая произвести впечатление на начальство, фактически выдал подготовленную ею презентацию за свою. Коллеги регулярно эксплуатировали доброту Маргарет, пользуясь ее знаниями, связями и поддержкой. Многие относились к ней и другим отзывчивым коллегам как к бесплатной прислуге.

При этом Барретт и подобные ей люди — одни из самых ценных сотрудников компании. Их искренняя готовность помогать другим и делиться знаниями помогает им преуспевать в современных организациях, всячески поощряющих совместную работу и активное взаимодействие. Таких людей чаще приглашают в различные проекты и рабочие группы. Да и в повседневной жизни члены семьи и друзья регулярно пользуются их великодушием — до тех пор, пока источник щедрости не иссякнет, а у дающего не останется больше сил. Именно это и произошло с Маргарет.

Такое явление Адам Грант и его коллега Реб Ребеле называют «выгоранием альтруистов». Они считают, что отзывчивость и готовность прийти на помощь коллегам похвальна — но не стоит при этом жертвовать собой. Их исследование показало, что отдача от помощи оказывается больше, когда помогающий очерчивает границы своего альтруизма и не выходит за них. Без таких границ дающий может довести себя до полного истощения, навредив и себе, и тем, кому он хотел помочь.

HBR побеседовал с некоторыми из руководителей и специалистов, опрошенных Грантом и Ребеле. Многие жаловались на то, как утомительно откликаться на постоянные просьбы о помощи. Другие же со временем научились экономить силы и помогать людям более эффективно.

Брэд Фелд, предприниматель и один из первых инвесторов Foundry Group, помнит тот момент, когда оказался на грани эмоционального выгорания. Он приехал в Неваду, где должен был участвовать в крупной конференции по технологиям. «Через два часа после прилета в Лас-Вегас я заперся в номере, выключил свет и спрятал голову под подушку, — вспоминает он. — Я был полностью обессилен и не знал, что делать дальше».

Так началась его депрессия, длившаяся полгода. Одной из главных ее причин Брэд считает свою безотказность. До того он почти фанатично следовал правилу «в первую очередь думать о других», помогая начинающим предпринимателям в сфере ИТ встать на ноги, делясь с ними опытом, знаниями и связями. Но депрессия преподала ему неожиданный урок: долго помогать людям в таком режиме он не сможет.

Феномен выгорания альтруистов получил особенно широкое распространение в эпоху расцвета интернет-технологий, мгновенного обмена информацией и бурного роста профессиональных связей. «Если бы мой отец был сейчас жив, он решил бы, что мы у себя в офисе умом тронулись!» — смеется Сара Робб О’Хейган, в прошлом президент Gatorade и Equinox. Но, по ее мнению, чтобы решить нынешнюю проблему социальных контактов, одной лишь правильной организации рабочего времени недостаточно: «В последние лет десять людей словно прорвало: всем что-то от тебя нужно. Но пытаться помочь каждому — неразумно и непродуктивно».

Саре, считающей себя «маниакальным альтруистом», этот урок дался непросто. Сегодня она — основательница медиаплатформы ExtremeYou. За время карьеры она пережила несколько выгораний. Один раз нервный срыв настиг ее в самолете: эту поездку к родственнику, которому нужна была помощь, ей едва удалось втиснуть в свой сумасшедший график, и услышав, что вылет отложен, она разрыдалась.

Чтобы помогать другим, поняла Сара, нужно сначала зарядиться самой: «Это как счет в банке: если его не пополнять, а только тратить деньги, скоро останешься ни с чем. Когда не забываешь о своих интересах, тогда и от твоей помощи будет больше толку».

Хайди Ройзен, управляющий партнер в венчурной фирме DFJ из Кремниевой долины, научилась «осторожному альтруизму» — самому эффективному, по мнению Гранта и Ребеле. Сталкиваясь с жадными эгоистами, она включает режим защиты и ведет себя как «обменивающий»: за каждое одолжение требует ответной услуги.

Хайди, как и Брэд Фелд, работает с ИТ-стартапами. В этой сфере спрос на идеи, связи и финансирование чрезвычайно высок. «Я в шутку называю себя универсальным донором», — улыбается она. Но, как подчеркивают Грант и Ребеле, необходимо тщательно выбирать, кому помогать. «Невозможно отдавать бесконечно», — соглашается Хайди.

Когда вас просят проконсультировать по какому-то вопросу или познакомить с влиятельными людьми, важно, по мнению Хайди, оберегать от чужих посягательств свое время и учитывать интересы других ваших протеже. Не стоит попусту растрачивать запасы энергии и социальный капитал. «Ведь люди претендуют не только на мои личные резервы, — объясняет она. — Они хотят, чтобы я потратила на них и еще чей-то капитал».

Как же поступает в таких случаях Хайди? Кому-то она просто отказывает (чувство вины, по ее словам, со временем проходит). Когда Хайди соглашается помочь, она определяет для себя рамки: «Невозможно по сто раз в неделю встречаться со студентами бизнес-школ». А если уж она выходит за эти рамки, то лишь тогда, когда дело действительно того стоит.

Злостным берущим Хайди отказывает всегда — упрашивать ее бесполезно. «Это можно сделать очень вежливо, — поясняет она, — но в то же время отказ должен быть твердым: “Cчитаю это нецелесообразной тратой моего времени. Вынуждена вам отказать в дальнейшей помощи”».

Однако защита защитой, но истинные альтруисты находят смысл жизни именно в том, чтобы отдавать. Иначе говоря, помогая другим, они помогают самим себе.

Кроме этого, они помогают компаниям, в которых работают. Сегодня топ-менеджеры начинают понимать, что бескорыстные подвижники, по-настоящему болеющие за дела компании, даже когда не получают от этого прямой выгоды, — это лучшие сотрудники. Организациям нужны люди, готовые безвозмездно поддерживать коллег, видящие ситуацию в перспективе и обладающие социальными связями, выстроенными для помощи людям.

Вот почему глава Ariel Investments Джон Роджерс — младший предостерегает: чрезмерная осторожность вредна для дающих. (Хотя и он признает, что от безрассудного альтруизма больше вреда, чем пользы.)

К своему призванию — помогать людям постоянно, а не от случая к случаю — он шел с самого детства. Еще мальчишкой в Чикаго он вдохновлялся примером матери — участницы движения за гражданские права и члена советов директоров Mobil Oil, Говардского университета и авиакомпании Trans World Airlines. Но его окончательное представление о бескорыстной помощи сформировалось под влиянием легендарного Пита Кэррила, тренера баскетбольной команды Принстонского университета, в которой Роджерс играл несколько лет.

«Он постоянно твердил, что это не личное первенство, — вспоминает Роджерс, — и что думать надо не о себе, а о том, как помочь преуспеть товарищам». Ему не раз приходилось наблюдать, как альтруистичная игра «на партнера» создает новые возможности на площадке.

«Я бывал и на баскетбольных сборах, и на бейсбольных, и всюду много говорилось о том, как важно работать в команде, — рассказывает Роджерс. — Но в действительности никто этим словам не внимал. Кэррилу же удавалось полностью изменить наше представление о жизни, о других людях. На меня это оказало сильнейшее влияние — я ведь был единственным ребенком в семье, все время в центре внимания».

Еще с тех баскетбольных лет Роджерс усвоил подход к оказанию помощи, который называет «командным». В его основе три принципа. Во-первых, каждую группу людей или организацию, с которыми он работает, он считает своей командой. А раз так, возникают определенные рамки: заниматься тем, что не приносит пользы ни одной из команд, скорее всего, будет пустой тратой времени и сил. Но если уж Роджерс присоединяется к команде, то делает ради нее все.

Во-вторых, он убежден, что при наличии общих целей члены команды охотнее помогают друг другу, а значит, меньше подвержены перегрузкам: если кто-то слишком занят или не в силах сделать работу сам, он может отдать пас другому.

В-третьих, команды Роджерса нередко пересекаются (например, играют на одном политическом «поле» или участвуют в общих благотворительных акциях), а потому помогают друг другу. Это повышает отдачу от каждого доброго дела.

Роджерс уверен: чтобы спастись от выгорания, повышать эффективность помощи не менее важно, чем избегать перегрузок. Ведь те, кто творит добро, считает он, больше радуются жизни и обладают большим влиянием, чем эгоисты.

«А несчастные — это те само­влюбленные люди, которым, как персонажу мюзикла “Гамильтон”, не удалось проникнуть в заветную “комнату, где все происходит”, — отмечает Роджерс. — Сейчас многие начинают это понимать и рассуждают так: “Мне приходится принимать непростые решения, работать над сложными задачами, а значит, мне нужны неравнодушные люди, готовые помочь компании достичь цели”. Те, кто исходит из корыстных побуждений, позднее понимают, чего себя лишили».

Майк Гаффари, глава компании Eat24 (дочерней фирмы Yelp), как и Роджерс, унаследовал альтруизм от родителей, которых всегда воодушевляла возможность помогать другим. У них же он научился и осторожности: мать Майка, обжегшись на общении с бездельниками и попрошайками, не хотела, чтобы другие злоупотребляли ее добротой.

Один из приемов, которые Майк взял на вооружение, — предварительная проверка запросов. Он задает просителю несколько вопросов, чтобы понять, что тому в действительности нужно.

«Иногда люди говорят, что хотят спросить совета, а на самом деле ищут инвестора, — приводит пример Майк. — Это сбивает с толку: ты полчаса объясняешь человеку то, что его совершенно не интересует». Едва ли стоит тратить время и силы на такую помощь.

Хайди Ройзен заставляет просителей потрудиться: конкретизировать запрос и попытаться найти другие варианты. Это отпугивает ленивых и помогает Хайди понять, кому ее помощь действительно нужна и где отдача от нее будет больше. «Я не против помочь, — объясняет она. — Но для начала пусть пройдут этот тест».

Когда Саре Робб О’Хейган предстоит напряженная работа, она заранее принимает меры, чтобы избежать перегрузок. Готовя к изданию очередную книгу, она предупреждает коллег, друзей и родственников, что в ближайшие месяцы будет очень занята.

Но, как ни старайся, в какой-то момент силы оказываются на исходе и возникает необходимость в «подзарядке». Сара понимает, что если не поддерживать энергетический баланс, эффект от ее работы будет минимален. «Помнить о своем благополучии — это не эгоизм, — утверждает она. — Чтобы помогать другим, нужно не забывать о собственных ресурсах».

Как показывают исследования Гранта и Ребеле, умение правильно распределять и восстанавливать силы крайне важно — и вполне доступно каждому.

Эксперт Intel Маргарет Барретт заплатила за жизненный урок эмоциональным истощением. Из-за своей отзывчивости и безотказности ей пришлось пережить несколько тяжелых эпизодов выгорания как на работе, так и дома; один из них был связан с разводом. Сегодня Маргарет знает: только она сама вправе решать, как и на что потратить силы, чтобы добиться успеха. «Откуда другим знать, на что у меня хватит энергии, а на что нет? — резонно задается вопросом Маргарет. — Это ведь не бездонный колодец: если воды осталось на донышке — а такое уже бывало, — значит, это мой просчет».

К пониманию этого Маргарет, как и многие из эффективных руководителей, опрошенных Грантом и Ребеле, пришла своим путем. На этом пути были и благородное стремление помочь другим, и безграничная самоотдача, и переутомление. «Немало времени на это ушло», — вспоминает она.

Теперь Маргарет держится подальше от корыстных людей, думающих лишь о собственной выгоде. «Я просто ощущаю, как они выкачивают из меня энергию, — говорит она. — И когда я вижу перед собой эгоиста, я всегда отказываю. Я с ними корректна и вежлива, но потворствовать эгоизму больше не хочу».

И еще она знает, что будет и дальше помогать людям — в той мере, в какой это не повредит ей самой. «Мне нравится помогать. Награды и всеобщее признание меня не интересуют — но мне, как и любому человеку, важно знать, что от моей помощи что-то изменилось к лучшему, — говорит Барретт. — Чувствовать себя разумным альтруистом, стремиться делать добро и иметь силы и возможности помогать людям достичь успеха, чему-то научиться — это прекрасное ощущение».

Об авторе. Курт Никиш (Curt Nickisch) — старший редактор Harvard Business Review.