Три стороны власти: как может действовать лидер в ситуации неопределенности | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три стороны власти: как может действовать лидер в
ситуации неопределенности

Меньше контролируйте и заручитесь поддержкой людей

Авторы: Элизабет Лонг Линго , Кэтлин Макгинн

Три стороны власти: как может действовать лидер в ситуации неопределенности
kyoshino/GettyImages

читайте также

Свежий номер Harvard Business Review Россия

Незаметный и незаменимый

Владимир Рувинский

Как вписать менеджера в контекст

Руководитель — это профессия? Докажите!

Джеффри Пфеффер

Тара, директор по стратегии, была новичком в высшем руководстве софтверной фирмы. Все прочие топ-менеджеры, кроме гендиректора, представляли сферу технологий и пришли в управленческую команду, когда фирма купила их компании. Тара — единственная из них — имела диплом MBA и хорошо разбиралась в ведении бизнеса; в высшее руководство ее порекомендовал совет директоров. Новые полномочия она приняла с энтузиазмом: перед ней стояла задача внедрить единую стратегию во всех разрозненных подразделениях компании.

Но за несколько месяцев работы Таре удалось достичь немногого. На каждом шагу коллеги создавали ей препятствия. В отчаянии она попросила поддержавших ее членов совета замолвить за нее словечко перед гендиректором. Однако те не только отказались помочь, но и заявили, что ошиблись, порекомендовав ее на эту должность. Для Тары это был серьезный удар. Что же пошло не так?

Рано или поздно большинство руководителей понимают, что для действенного распоряжения властью редко стоит действовать напрямую. Просто управлять и контролировать — как традиционно понимают власть — зачастую не лучшая стратегия, а порой это вообще не выход. Когда нет общего мнения о том, куда двигаться дальше и требуются ли перемены, когда нужно не тушить пожары, а постараться не упустить возможности, когда в самостоятельных подразделениях претензии на властные полномочия могут быть восприняты неоднозначно — лидеру стоит избрать иной путь. Самые действенные подходы к ­распоряжению властью зачастую вообще не предполагают тактик прямого воздействия.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Традиционно под властью понимают контроль над людьми, но зачастую это не лучшая стратегия. В ситуациях, когда непонятно, куда двигаться дальше и нужны ли перемены, когда нужно не тушить пожары, а постараться не упустить возможности, когда подразделения могут неоднозначно воспринять претензии на власть, стоит избрать иной подход.
Решение
Новая модель основана на трех основных направлениях власти: ситуативном, социальном и динамическом. От того, как лидер осваивает эти направления, зависит эффективность его работы.

Мы десятки лет проводили исследования и консультировали руководителей компаний и на основе этого опыта разработали новую концепцию власти. Она выходит за рамки простого управления и позволяет мобилизовать людей и вовлечь их в общее дело. Наша модель власти строится на трех направлениях, связанных с ситуативным, социальным и динамическим характером власти. Чем лучше вы освоите каждое из них, тем продуктивнее будет ваша работа.

ВЛАСТЬ СИТУАТИВНА

Многие руководители считают власть чем-то вроде своего личного качества, вытекающего из их должности, званий, дипломов и сертификатов, навыков и опыта; по их мнению, власть определяется тем, какой информацией они владеют, какую создали себе репутацию, а также их харизмой, целеустремленностью и энергией. Но власть во многом обусловлена ситуацией и зависит от нескольких факторов: ваших целей, среды и поддержки. Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер отмечает, что многие лидеры сами ограничивают свою власть, поскольку не ищут и не наращивают возможности влияния на других, помимо своих формальных полномочий и личной харизмы. Мы предлагаем несколько приемов, которые помогут вам выявить и задействовать ситуативные факторы власти.

Взгляните шире на те изменения, которые вам нужны. Начните с природы вашей цели: вы задумали структурные преобразования или хотите улучшить существующие процессы? Вы пытаетесь справиться с кризисом или продвигаете новую инициативу?

Затем подумайте, как на пути к этой цели добиться поддержки людей и вовлечь их в работу. Поразмыслите не только о том, почему эта цель важна для вас, но и почему она может быть важна для коллег, компании и общества в целом. Тщательно обдумав эти вопросы, вы обнаружите в себе те эмоции, которые помогут завоевать сердца и умы других, а заодно найдете силы на предстоящие свершения.

Власть наиболее эффективна тогда, когда задействует страсть и увлеченность — как вашу, так и других людей — и когда личные цели совпадают с требованиями ситуации. Рассмотрим историю Chief — частной сети, которая объединяет и поддерживает руководителей-женщин. Переживая кризис в карьере, ее будущие основательницы Кэролин Чайлдерс и Линдси Каплан почувствовали, как им не хватает советов именно от женщин-руководителей, но осознали, что у женщин нет такой прочной сети контактов, какие уже давно выстроены мужчинами. По примеру YPO (Организации молодых президентов), которая связывает молодых бизнесменов со всего мира, они решили объединить лидеров-женщин. Кэролин и Линдси ушли с высоких постов в своих фирмах, обратились за помощью к знакомым и незнакомым инвесторам и влиятельным персонам и начали воплощать идею в жизнь. Первый клуб Chief открылся в Нью-Йорке в 2019 году — и в скором времени достиг самоокупаемости: участницы не только были готовы платить немалые членские взносы, но и охотно помогали развивать организацию. Так, пытаясь достичь собственных личных и профессиональных целей, Чайлдерс и Каплан попали в точку: они нащупали острую потребность женщин-лидеров иметь свое сообщество и предложили идею, близкую им самим.

Выявите скрытые препятствия и оберните их себе во благо. Большинство людей верит в справедливый мир, где репутация и доходы каждого зависят от того, насколько хорошо он выполняет свою работу. Но это убеждение может помешать успешному осуществлению власти. Профессор MIT Эмилио Кастилья, изучавший так называемый парадокс меритократии, отмечает: в ситуациях, когда компания пытается оценивать людей по их заслугам, предвзятость в ней только возрастает. Ситуативная власть в этом случае начинается с осознания того, что можно работать усерднее и толковее всех, но так и не получить «заслуженного» результата. Чтобы добиться цели, лидер должен вместе с коллегами и стейкхолдерами, которым он доверяет, оценить расклад и выявить слепые пятна. Как ваша цель соотносится с нынешней картиной? Почему проблема, которую вы решаете, не была устранена ранее, или почему инновация, которую вы продвигаете, до сих пор не была внедрена? Какие препятствия стоят на вашем пути?

У Стивена, перспективного менеджера страховой компании с вековой историей, возникла идея стратегической инновации: внедрить клиентоориентированный подход. Но его статус не позволял ему продвигать столь серьезную инициативу самому. Как Стивен ни старался, у него не вышло привлечь к этому коллег. Он задумался, почему никто его не поддерживает, и понял, что дизайн-мышление казалось коллегам лишь модной прихотью, на которую не стоит выделять сотрудников и ресурсы. Спросив себя, что даст его инициатива, Стивен осознал, что клиентоориентированный подход не только соответствует его личным ценностям, но и соотносится с исторической миссией компании: заботиться о людях в трудные времена. Он решил, что если увяжет свою идею с основными ценностями компании, то сможет убедить коллег-скептиков. Так он и поступил — и его предложение пошло в работу.

Выходите за рамки должности и квалификации. Когда одна из нас (Кэтлин) и ее коллеги изучали работу предпринимателей и руководителей корпораций, они обратили внимание на то, как формальные должности и признаки статуса помогали тем достигать целей. Одна руководительница в 40 лет пошла получать бизнес-образование и объясняла свое решение так: «Чтобы попасть в мужской круг, нужно уметь говорить на их языке. А для репутации полезно закончить одну из лучших бизнес-школ, и сделать это достойно». Да, звания и дипломы помогают получить место за столом, но их не всегда достаточно для осуществления власти.

Другая руководительница из исследования Кэтлин (назовем ее Меган), работая в банковской сфере, провела несколько успешных IPO, после чего ее наняли на руководящую должность в крупную розничную сеть. «Совету директоров был нужен человек с моими навыками, но многие в компании отреагировали жестко: мы тебя не знаем и понятия не имеем, зачем ты здесь, — рассказала она. — Чтобы завоевать авторитет, мне пришлось очень и очень много работать». К ее удивлению, коллег совершенно не интересовали ее успехи с IPO: «Все это не имело отношения к делу. Мне пришлось надеть фартук и работать в магазине. Чтобы заручиться доверием, пришлось изучить этот бизнес от начала и до конца».

Рассматривая предложение о новой работе, лидеру стоит задуматься не только о красивых строчках в резюме или ресурсах, доступ к которым откроет эта позиция, но и о том, сможет ли он успешно развиваться в данной культуре. Одной выпускнице бизнес-школы предложили должность, предполагавшую постоянные переезды из города в город. Она отказалась от предложения в пользу небольшой растущей фирмы в ее родном городе, поскольку лучше понимала местные ценности. Она почувствовала, что с этим пониманием обретет более надежный фундамент для своей власти, чем если бы ей пришлось всякий раз привыкать к новому месту. Она вспоминает: «Это была компания с высокими моральными принципами, а головной офис находился в городе, откуда родом я и мой муж. Все звезды сошлись».

КАК ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СИТУАТИВНУЮ ВЛАСТЬ

Бывают моменты, когда формальных полномочий и личной харизмы недостаточно. Ваша стратегия должна определяться целями, окружением и фундаментом вашей власти. Задайте себе несколько вопросов:
1. Чего вы хотите достичь?
2. Почему эта цель важна не только для вас, но и для компании и общества?
3. Почему это не было сделано ранее?
4. Какие препятствия могут возникнуть? Можете ли вы их обойти или преодолеть? Или стоит избрать другую цель и другую среду?
5. Каковы ресурсы вашей личной власти? Есть ли у нее фундамент — общие с другими людьми цели, практики, ­ценности, которые вы можете использовать для достижения цели?
6. Как вам воспользоваться этими ресурсами, чтобы привлечь других?
7. Какими еще способами можно добиться цели?

ВЛАСТЬ СОЦИАЛЬНА

Вашу власть подкрепляют не только ваши личные качества и ситуация в компании: она также подпитывается отношениями с людьми — и ими же ограничивается. Те связи и альянсы, которые вы выстраиваете, станут важным источником поддержки, советов, информации, ресурсов; а те, которыми пренебрегаете, могут превратиться в островки сопротивления.

Нам довелось поработать с операционным директором одной международной производственной компании. Эта женщина активно выстраивает отношения с руководителями заводов и успешно пользуется ими в работе. «У всех глав подразделений и отделов продаж есть мой номер телефона, а у меня есть их номера. Я могу набрать их в любой момент, — говорит она. — Они рассказывают мне вещи, которые мне нужно знать, а я рассказываю то, что нужно им — полезные и актуальные сведения». Она как никто другой понимает ценность долгосрочных отношений: «Сейчас я работаю над одним проектом, и нам нужно кое-что изменить в процессах производства и дистрибуции. Здесь очень важен элемент маркетинга, а пять лет назад я часто общалась с маркетинговым отделом. Теперь я могу в любое время позвонить им с просьбой и они скажут: “Да, мы можем это сделать”».

Чтобы развивать социальную власть, возьмите на вооружение следующие приемы.

Изучите обстановку. Подумайте, кто мог бы помочь вам в продвижении идей, и составьте список союзников, оппонентов и всех, кто может как-то повлиять на вашу работу. Это поможет оценить позицию людей, их приоритеты, найти существующие и возможные точки сопротивления, а также разглядеть коалиции, которые могут как помешать вам, так и помочь. Спросите себя: какие ресурсы влияния вы можете задействовать, чтобы заинтересовать других? Как понять, достаточно ли этих действий?

Еще одна руководительница из исследования Кэтлин вспоминала о временах, когда ее только назначили на руководящий пост и она обдумывала одну весьма перспективную идею. Вице-президент компании заинтересовался идеей, но выразил опасение, что заключить нужное партнерство со сторонним предприятием не удастся. Нашу руководительницу это не остановило: она упорно собирала информацию о том предприятии. «Я постоянно общалась с людьми, — вспоминает она. — Прежде чем повесить трубку, я спрашивала: а с кем еще я могу поговорить по этому вопросу? В итоге я разузнала о той фирме все: где она работает, где планирует развернуться, какие у нее потребности». Несколько месяцев, вложенных в налаживание связей, увенчались беседой с основателем фирмы, который согласился опробовать идею. Эксперимент оказался настолько успешным, что в итоге женщина ушла из прежней компании и основала свою на базе этого нового партнерства.

Тара, которая пыталась внедрить единую стратегию в софт­верной фирме, оказалась в иной ситуации. Она про­анализировала систему отношений в компании и поняла, что общая ценность создается внутри подразделений, а затем переходит в центр — но не наоборот. Пока она размышляла, как реализовать свой план, управляющий одного из подразделений покинул компанию. Возможность поработать бок о бок с другими управляющими могла сыграть на руку Таре, и она попросила, чтобы ей доверили управлять этим подразделением, пока не найдется новый руководитель. (При этом она сохранила за собой пост директора по стратегии.) Так ей удалось намного глубже изучить дела компании и привлечь на свою сторону глав подразделений. В конце концов ее поддержали и коллеги из высшего руководства компании.

Интересуйтесь проблемами ключевых сторон и приглашайте их к совместной выработке решений. Педиатр одной из крупных клиник в Новой Англии оценила этот подход на собственном опыте: «Раньше я сама продвигала идею, которая казалась мне удачной, а потом переживала, примут ли ее другие. И ничего не получалось: люди сопротивлялись, кто открыто, кто пассивно. В конце концов я стала действовать на опережение — интересоваться проблемами других и предлагать им искать решение вместе со мной. Результат был потрясающим. Когда мы начали искать ресурсы на инновационную процедуру погружения в работу новых врачей и медперсонала, меня уже поддерживали авторитетные доктора и руководство сестринской службы. Больница просто не могла отказать». Одна из нас (Элизабет), работая с руководителями и предпринимателями, пришла к выводу, что многие совершают одну и ту же ошибку: ставят на первое место идеи, а не людей. Если вы начнете действовать наоборот, то вскоре поймете, что вам больше не нужно делать ставку на тактики личного влияния.

Обратите внимание на взаимообмен и взаимозависимость. По словам Пфеффера, чтобы оценить силу своего влияния, лидер должен четко понимать, в каких отношениях зависимости от находится. Кто зависит от вас? От кого зависите вы? Кто контролирует ресурсы компании — и почему? Ваше участие в управлении ресурсами не менее важно, чем формальные полномочия; вы упрочите свою власть, если будете контролировать и создавать ресурсы, нужные другим. Чем труднее найти замену ресурсам, которыми вы управляете, тем большей властью вы обладаете.

Но рано или поздно наступит момент, когда вы будете зависеть от других больше, чем они от вас. В этом случае стоит попытаться создать для них нечто ценное и тем самым повысить их зависимость от вас. Пэт Файли-Крушел, которая прошла путь от секретаря до президента канала ABC Sports, с самого начала понимала, что ей не подняться наверх без поддержки людей, которые будут признавать ее вклад в дело компании. На каждой новой должности она помогала своим руководителям достичь успеха. «Я была как самообучающаяся машина: каждый босс знал, что я всегда раздобуду для него нужную информацию и обеспечу требуемые результаты», — вспоминает она. Начальники Файли-Крушел быстро привыкали полагаться на нее и в знак благодарности рекомендовали ее на новые, более высокие должности.

Извлекайте пользу из отношений между людьми. По словам социолога Рона Берта, социальная власть часто строится на посредничестве между людьми — а это требует тонкого подхода. Нередко лидеры из соображений собственной выгоды изолируют людей друг от друга, но это ведет к утрате доверия. Лучше действовать иначе. Изучив истории лидеров музыкальной индустрии, Элизабет заметила, что для развития и воплощения творческих идей нужно хорошо понимать, когда и как знакомить людей друг с другом.

Джесси, успешный продюсер из Нашвилла, перед началом каждого проекта тщательно обдумывает, как свести вместе нужных людей — исполнителей, сессионных музыкантов, представителей лейблов и прочих. Он публично восхищается талантами участников, отмечая вклад каждого. Джесси убежден: это действительно влияет на успех общего дела. Позднее, в ходе работы, участников бывает полезно разделить. Продюсер Сара ловко использует планировку и оснащение студии, чтобы солисты и сессионные музыканты не слышали комментарии в адрес друг друга: ведь это может привести к конфликту. «Доступ к переговорному устройству между студией и комнатой звукорежиссера есть только у меня. Я всегда слушаю, что говорят мне исполнители между дублями, но никогда не передаю негативные отзывы гитаристу. А вокалисту не пересказываю критические замечания музыкантов».

Соглашайтесь на разумные компромиссы. Выстраивание и поддержание отношений требуют времени и ресурсов, поэтому вам придется выбирать, с кем общаться, как часто и на каких условиях. Эрминия Ибарра из Лондонской школы бизнеса считает, что успешным специалистам нужно поддерживать отношения двух типов: рабочие связи, которые несут профессиональные знания, финансовую поддержку и другие ресурсы; и поддерживающие связи, основанные на личном доверии и дающие социальную и эмоциональную опору, а также качественную обратную связь. Баланс между этими типами отношений особенно важен в период неопределенности и стресса, когда вы ждете повышения или запускаете новый проект.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице и чем больше у вас связей, тем сложнее удерживать этот баланс: придется искать компромисс между охватом и глубиной. Венчурный инвестор Хайди Ройзен, известная широкими связями, постепенно начала более взвешенно подходить к распределению времени и сил. Она тщательно выбирает, с кем общаться лично, и старается строить новые рабочие связи только с теми, кто ей приятен.

КАК ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СОЦИАЛЬНУЮ ВЛАСТЬ

Ваша способность влиять на других зависит и от того, как вы привлекаете и мобилизуете сторонников, как выявляете потенциальных противников и работаете с ними. Определив «социальный ландшафт» на пути к цели, спросите себя:
1. Кто вам нужен, чтобы воплотить идею в жизнь? Что важно для этих людей?
2. Что важно для широкого круга стейкхолдеров — клиентов, властей, сообщества, рядовых сотрудников и т. д.? Как убедить людей поддержать вашу идею?
3. Кто может оказаться вашим неожиданным сторонником? А кто — неожиданным оппонентом? Почему? В чем ваши цели могут совпадать с их целями или противоречить им?
4. Где кроются возможные очаги сопротивления? Кому будет выгодно помочь вам с ними справиться?
5. Кто зависит от вас? Как вы можете от этого выиграть? А от кого зависите вы? Полезно или вредно это в данной ситуации?
6. Кому будет выгодно помочь вам в выработке решений?
7. Как и когда вам выгодно сводить людей вместе, а когда лучше держать их порознь?

ВЛАСТЬ ДИНАМИЧНА

Многие лидеры считают власть чем-то статичным: стоит им обрести влияние, как они начинают думать, что это навсегда. Но наше исследование показало: чтобы сохранить власть, лидер должен постоянно адаптироваться к системным изменениям в организации и в обществе. Стратегии влияния, которые эффективны сегодня, завтра могут уже не сработать. Как же удержаться на плаву?

Остановитесь, подумайте — и смените курс. Предприниматели и инноваторы хорошо знают, что вывод продукта на рынок редко представляет собой линейный процесс. Предложение приходится постоянно пересматривать, чтобы учесть новые данные и отзывы, изменения в технологиях и конкурентной среде. То же справедливо и для власти: порой принятие решения лучше отложить, чтобы обдумать новую информацию или то, как ваши действия впишутся в изменившиеся обстоятельства, и пересмотреть план. Иногда разумно вообще остановиться и накопить силы. При этом важно творчески подходить к тому, чтобы заинтересовать нужных вам людей.

Совместно с Лакшми Рамараджан из Гарварда и Деборой Колб из Университета Симмонса Кэтлин изучала 20-летнюю историю попыток одной фирмы профессиональных услуг повысить многообразие и инклюзивность в своих рядах. По внутренним документам об этой инициативе можно было проследить фазы анализа ситуации и дальнейших действий: это была все та же схема пауз и смен курса. Когда дело не двигалось с места, начинался период анализа: руководители инициативы собирали данные о проблемах и консультировались со сторонними экспертами. За этим следовал новый этап принятия мер. Процесс не прекращался: сама фирма и рынок кандидатов менялись, возникали новые сложности, связанные с многообразием, и поэтому любой план действий, каким бы удачным он ни был поначалу, постепенно терял эффективность. Ситуация развивалась, и начинался новый этап анализа.

Паузы и смена курса бывают необходимы и самим лидерам. Упомянутый выше менеджер страховой компании Стивен успешно внедрил клиентоориентированный подход, однако его ждал подвох. Вместо того чтобы доверить Стивену управление проектом, руководство пригласило на эту роль человека со стороны. Стивен огорчился, но продолжил поддерживать проект, хотя и переключился на другие задачи. И его стратегия — сменить курс, но сохранять вовлеченность — сработала: новому руководителю не хватало глубокого понимания культуры компании, и вскоре он ушел, а Стивену предложили его позицию. За время исследований мы видели немало лидеров, которые, не получив повышения, переключались на другие задачи, но при этом продолжали участвовать в проекте и оставались на виду. В конце концов их все же назначали на желанную должность.

Как показывают эти примеры, не стоит путать паузу для смены курса с избеганием ситуации. Первая стратегия позволяет пересмотреть и изменить попытки прийти к власти; вторая же обычно возникает из-за неуверенности и неумения грамотно руководить и означает отказ от амбиций.

Извлекайте выгоду из экспериментов. Каждый этап карьеры, каждое назначение открывает вам новые горизонты власти и дает возможность по-новому влиять на других. Многие успешные лидеры, чью работу мы изучали, участвовали в официальных и неформальных экспериментах, испытывали разные подходы в схожих ситуациях и интересовались чужими методами. Даже если ваша цель — масштабные преобразования, лучший способ начать укреплять свою власть — «просто делать это». Отмечайте малые победы, делитесь своими успехами.

Эксперименты приносят неоценимую пользу, когда новые идеи встречают сопротивление, — к такому выводу пришел один менеджер среднего звена в компании-производителе бытовой электроники. Он задумался: что, если фирма сможет заработать на перспективных технологиях, которые по какой-то причине не пошли в разработку? Он даже выбрал потенциальных партнеров, заинтересованных в сотрудничестве, но его компания не была готова к переговорам: коллеги и руководство сомневались в успехе. Тогда он решил провести пилотный запуск одной разработки, с одним партнером и на основе одной технологии звукозаписи. Так у него появились четкие данные о том, какие шаги привели к успеху и какие могут возникнуть проблемы. Представив коллегам подробную информацию об эксперименте, он смог увлечь их, показать, как справиться с препятствиями, которых они опасались, и корпорация приступила к системному созданию стратегических партнерств.

Дайте скептикам время подумать и согласиться. Люди привыкают к тому, как в организации распределяется власть. Им проще доверять знакомым людям и делиться ресурсами именно с ними. Вот почему новый лидер может столкнуться с сопротивлением. В этом случае стоит воспользоваться всеми нашими советами. Полезно также выяснить, как шли дела у вашего предшественника — был ли он эффективен? Почему? Основана ли ваша власть на том же фундаменте или на другом? Кто в организации выступает в роли ключевых посредников? Как вам наладить с ними взаимовыгодные отношения? Новоназначенный лидер должен понимать, что людям нужно время, чтобы начать доверять и помогать новому человеку.

Когда Пэт Файли-Крушел достигла переломного момента в карьере и размышляла, куда двигаться дальше, начальник предложил ей выставить свою кандидатуру на должность вице-президента по вопросам бизнеса. Руководитель, отвечавший за эту позицию, не был знаком с Пэт и беспокоился, что она не справится. Он сказал ей, что она не обладает навыками ведения переговоров по крупным сделкам, и предложил ей другую позицию. Пэт вспоминает: «Я сказала ему: “Да, я веду переговоры не так, как вы, есть и другие способы, которые мне ближе. Дайте мне полгода, и если за это время вы не убедитесь, что я работаю хорошо, то я перейду на другую должность”. Он согласился, и это был последний раз, когда я слышала что-то про другую должность».

КАК ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ДИНАМИЧНУЮ ВЛАСТЬ

Организационные системы и социальные связи вокруг вас постоянно меняются, и нужно регулярно пересматривать и перестраивать стратегии влияния с учетом обстоятельств. Спросите себя:
1. Что изменилось в картине власти? Появились ли новые союзники, противники или ключевые игроки? Каковы новые данные?
2. Как вам адаптировать тактику и стратегию к этим изменениям?
3. Не стоит ли взять паузу, чтобы поразмыслить и при необходимости сменить курс?
4. Какой фундамент власти вам нужен для полноценного развития? Как этого добиться?
5. Какие небольшие эксперименты можно провести, чтобы преодолеть сопротивление?
6. Как вам использовать время с выгодой для себя?
7. Что можно сделать сейчас, чтобы в будущем люди охотнее принимали ваши предложения?

КАК СДЕЛАТЬ СВОЮ ВЛАСТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ

Психолог Герберт Келман выделил три типа социального влияния: конформность, идентификация и интернализация. Власть, нацеленная на конформность, влияет на поведение людей в конкретной ситуации в конкретное время и строится на формальных правилах и инструкциях и сложившихся практиках. Власть, нацеленная на идентификацию, более устойчива и зиждется не на правилах, а на доверии к лидеру, который озвучил свое видение, поставил цели и увязал их с теми результатами, которые желают получить его сторонники. Такая власть рождается из истории, рассказанной лидером о себе.

Власть, нацеленная на интернализацию, возникает на основе истории, которую лидер рассказывает об организации. Она может быть направлена на изменение принятых в компании норм, языка общения, культуры и взглядов. Это одна из самых тонких и действенных форм власти; люди могут даже не осознавать, что кто-то на них влияет. Важную роль в интернализации играют символы и визуальные образы. Они определяют то, как люди воспринимают информацию и события и реагируют на них. Это отлично знали лучшие рассказчики, от Гомера до Стива Джобса.

Создавая сеть Chief, Чайлдерс и Каплан использовали сторителлинг и язык символов, задействовав метафору путешествия в будущее, где компании инклюзивны, а в советах директоров царит многообразие. Они представили потенциальным инвесторам и участницам свое видение организации, которая привлечет влиятельных женщин, и это видение, по словам самих основательниц, разительно отличалось от картины унылых нетворкинговых мероприятий, где «люди с бейджами неловко переходят от собеседника к собеседнику в невзрачном помещении с теплым вином в пластиковых стаканчиках и полупустыми сырными тарелками». Особое внимание уделялось символическим элементам пространства для встреч. Первый клуб Chief открылся в оживленном районе Трайбека на Манхэттене, и за основу его дизайна была взята идея мужского клуба. В комнатах с классическими кожаными креслами и стенами благородного зеленого цвета ощущается атмосфера товарищества — и власти. Женщины-лидеры сразу приняли идею Чайлдерс и Каплан: выстроилась целая очередь желающих вступить в клуб.

Власть мимолетна и желанна, ее жаждут и презирают. Она вскрывает лучшие и худшие качества человека, вызывая сильные чувства и у тех, кто ею обладает, и у тех, кто ей подчиняется.

Вопрос о том, как правильно распоряжаться властью, остается одним из самых важных и сложных. Лидер может мобилизовать людей как ради личной выгоды, так и в интересах коллектива, может увеличить потенциал компании или разрушить его. Вдумчивый подход к власти требует тонкого анализа всех ее ожидаемых и возможных последствий, а также внимания к ее средствам и целям.

Об авторах

Элизабет Лонг Линго (Elizabeth Long Lingo) — доцент Вустерского политехнического института, специалист по вопросам инновационного лидерства и креативного предпринимательства. Кэтлин Макгинн (Kathleen L. McGinn) — профессор делового администрирования, заместитель декана по стратегии и найму в Гарвардской школе бизнеса.