Как перестроить работу лидера в сложные времена | Большие Идеи

・ Лидеры

Как перестроить работу лидера в
сложные времена

Как, принимая жесткие решения, сохранить бизнес и не задушить инициативность сотрудников

Автор: Марианна Снигирева

Как перестроить работу лидера в сложные времена
Фото: Gilly / Unsplash

читайте также

Социальные сети: учиться у пчел

Пентленд Алекс

Что делать с невыносимыми клиентами

Джон Бутман

Лидеры «высокого давления»

Марк Гоулстон

Как автоматизация изменит доходы бизнеса и зарплаты сотрудников

Эшли Нунес

Кризис 2022 года повлиял на все сферы российской экономики: часть компаний закрылась, многие понесли убытки. Руководителям пришлось пересматривать цели, оптимизировать расходы, сокращать штат. На примере нашей компании расскажу, что можно предпринять, чтобы продолжать успешно работать в постоянно меняющихся условиях.

Выбрать менее демократичный стиль руководства

Во многих компаниях принято управлять бизнесом с позиции «ресурсного» лидерства, при котором руководитель играет роль не первой скрипки, а дирижера. Лидер устанавливает цель и вектор развития, в рамках которых персонал действует самостоятельно. Команды сами определяют способы достижения поставленных целей, методики и инструменты работы, придумывают и внедряют новые проекты и берут на себя ответственность за результаты. Задача лидера — предоставить людям все необходимое и постараться не мешать. Этот метод доказал свою эффективность в спокойные времена.

В условиях кризиса зачастую стоит управлять менее демократично. Новые реалии требуют сфокусироваться на удержании бизнес-показателей, строже контролировать результаты, принимать жесткие решения.

В нашей компании сотрудники всегда пользовались свободой: руководство было открыто любым предложениям и обсуждениям, часто одобряло идеи и давало возможность персоналу самостоятельно распоряжаться бюджетом. Сейчас, когда мы встречаемся с командой, зачастую приходится спрашивать, зачем сотрудники поступают именно так, можно ли без этого обойтись и есть ли другие варианты действий.

Между тем, даже в турбулентные времена необходимо ценить инициативу сотрудников и давать людям возможность принимать собственные решения, но в более узких рамках. Например, весной, когда часть социальных сетей перестала работать на территории России, наш отдел маркетинга сразу предложил новые подходы к продвижению: усилить бренд-коммуникацию, начать плотнее взаимодействовать с партнерами и развивать новые каналы. А в сентябре отдел продаж быстро перестроил взаимодействие с клиентами и дал им возможность «замораживать» купленные курсы.

Пересмотреть подходы к планированию

Чтобы сотрудники четко понимали ситуацию и могли спокойно работать, руководство должно строить прогнозы и планы по развитию компании. Это очевидно. Но сейчас долгосрочное планирование невозможно: обстоятельства меняются слишком быстро и тестовые инструменты привлечения аудитории тоже работают по-разному. Поэтому пересматривать стратегию стоит гораздо чаще, чем в спокойные времена.

Мы стали проводить стратсессии раз в квартал, а не раз в год, как раньше, а бюджеты — анализировать и перестраивать каждый месяц. При этом планирование стало более верхнеуровневым: если в былые времена мы просчитывали множество точечных метрик для достижения результатов, то сейчас ориентируемся на общие цели по эффективности. Мы закладываем коэффициенты роста или падения показателей бизнеса и опираемся на них.

Кроме того, если раньше компания запускала новые направления и проекты в тестовом режиме, не используя глубокую аналитику, то теперь сначала просчитывает все экономические выгоды и затем выбирает проекты, которые подходят бизнесу в текущий период.

Подготовить стрессовые сценарии и уменьшить расходы

Во время кризиса, когда прогнозировать что-либо становится все сложнее, а на восстановление спроса остается только надеяться, необходимо просчитывать разные стрессовые сценарии. Это позволяет подготовить план действий на случай как восстановления спроса, так и дальнейшего падения.

Когда весной клиентам стало не до обучения, мы начали рассматривать разные варианты. При негативном сценарии ожидали кассовый разрыв — пришлось бы сильно сокращать расходы и штат. Чтобы как можно дольше этого избегать, мы пересмотрели бюджетное планирование, приостановили найм новых сотрудников, уменьшили все возможные расходы (отменили корпоративы, закупку снеков в офис и т. д.) и создали резервы на период спада.

Перестроить рабочие процессы

В кризис нагрузка на персонал возрастает, и из-за сокращения бюджетов сотрудникам приходится обходиться ограниченными ресурсами. В такой ситуации организации должны быстро искать новые инструменты и пересматривать рабочие процессы.

Наша компания не стала останавливать запущенные проекты, но при этом заморозила развитие некоторых направлений. В результате в одних отделах персонал оказался завален работой, а в других — наоборот освободился. Клиентскому сервису было сложнее всего: когда количество вопросов о «заморозке» обучения от студентов увеличилось, людям пришлось трудиться больше обычного, чтобы справиться с потоком обращений. Поэтому мы применили подход «свободной кассы» — сотрудники, которые освободились от работы в проектах, стали брать на себя задачи коллег из других отделов. Это позволило сохранить команду и избежать выгорания.

Усилить психологическую поддержку сотрудников

Когда уровень стресса растет, нужно постоянно следить за эмоциональным состоянием персонала. Но если людей в компании много, поговорить со всеми лично невозможно. Один из инструментов помощи — анонимные опросы, позволяющие измерить степень удовлетворенности сотрудников. Люди делятся тем, что их волнует, а руководители отслеживают динамику изменения настроения в командах. Это позволяет понять, как люди себя чувствуют, по поводу чего переживают и чем компания может им помочь. HR-отдел собирает результаты таких «замеров настроения», анализирует пожелания и следит за общим уровнем удовлетворенности.

В нашей компании опросы проводятся один-два раза в месяц. Сейчас мы видим положительную динамику: несмотря на продолжающийся кризис, показатель удовлетворенности персонала составляет 87%. Сотрудники чувствуют, что команда сплотилась и справляется с ситуацией, и это помогает поддерживать моральный дух в коллективе.

В кризисной ситуации лидеру сложнее удерживать баланс между потребностями бизнеса и персонала. Но когда приходится принимать решения, которые неминуемо вызовут негативную реакцию коллектива, необходимо объяснять их команде. Нужно проводить открытые встречи и четко обозначать условия, в которых придется работать. Это поможет сотрудникам принять изменения и подготовиться к тому, чтобы вместе с руководством искать новые пути развития и жертвовать комфортом ради достижения общих целей.

Чтобы команда сплотилась и работала эффективнее, лидерам следует не бояться принимать жесткие решения, пересматривать процессы планирования и бюджетирования и не забывать о психологической поддержке сотрудников. Это позволит снизить риски для бизнеса и справиться с неопределенностью.