Как перестроить работу лидера в сложные времена
Марианна Снигирева
Кризис 2022 года повлиял на все сферы российской экономики: часть компаний закрылась, многие понесли убытки. Руководителям пришлось пересматривать цели, оптимизировать расходы, сокращать штат. На примере нашей компании расскажу, что можно предпринять, чтобы продолжать успешно работать в постоянно меняющихся условиях.
Выбрать менее демократичный стиль руководства
Во многих компаниях принято управлять бизнесом с позиции «ресурсного» лидерства, при котором руководитель играет роль не первой скрипки, а дирижера. Лидер устанавливает цель и вектор развития, в рамках которых персонал действует самостоятельно. Команды сами определяют способы достижения поставленных целей, методики и инструменты работы, придумывают и внедряют новые проекты и берут на себя ответственность за результаты. Задача лидера — предоставить людям все необходимое и постараться не мешать. Этот метод доказал свою эффективность в спокойные времена.
В условиях кризиса зачастую стоит управлять менее демократично. Новые реалии требуют сфокусироваться на удержании бизнес-показателей, строже контролировать результаты, принимать жесткие решения.
В нашей компании сотрудники всегда пользовались свободой: руководство было открыто любым предложениям и обсуждениям, часто одобряло идеи и давало возможность персоналу самостоятельно распоряжаться бюджетом. Сейчас, когда мы встречаемся с командой, зачастую приходится спрашивать, зачем сотрудники поступают именно так, можно ли без этого обойтись и есть ли другие варианты действий.
Между тем, даже в турбулентные времена необходимо ценить инициативу сотрудников и давать людям возможность принимать собственные решения, но в более узких рамках. Например, весной, когда часть социальных сетей перестала работать на территории России, наш отдел маркетинга сразу предложил новые подходы к продвижению: усилить бренд-коммуникацию, начать плотнее взаимодействовать с партнерами и развивать новые каналы. А в сентябре отдел продаж быстро перестроил взаимодействие с клиентами и дал им возможность «замораживать» купленные курсы.
Пересмотреть подходы к планированию
Чтобы сотрудники четко понимали ситуацию и могли спокойно работать, руководство должно строить прогнозы и планы по развитию компании. Это очевидно. Но сейчас долгосрочное планирование невозможно: обстоятельства меняются слишком быстро и тестовые инструменты привлечения аудитории тоже работают по-разному. Поэтому пересматривать стратегию стоит гораздо чаще, чем в спокойные времена.
Мы стали проводить стратсессии раз в квартал, а не раз в год, как раньше, а бюджеты — анализировать и перестраивать каждый месяц. При этом планирование стало более верхнеуровневым: если в былые времена мы просчитывали множество точечных метрик для достижения результатов, то сейчас ориентируемся на общие цели по эффективности. Мы закладываем коэффициенты роста или падения показателей бизнеса и опираемся на них.
Кроме того, если раньше компания запускала новые направления и проекты в тестовом режиме, не используя глубокую аналитику, то теперь сначала просчитывает все экономические выгоды и затем выбирает проекты, которые подходят бизнесу в текущий период.
