Время большой игры | Большие Идеи

・ Лидеры

Время
большой игры

Что должен делать руководитель во время кризиса

Автор: Яков Сергиенко

Время большой игры
Фото: Jordan Madrid / Unsplash

читайте также

Что ожидает бизнес, когда коучинг получит статус профессии?

Наталия Васина

Мавр сделал свое дело

Фалалеев Дмитрий

Как заработать на неудачах

Джулиан Биркиншоу,  Мартин Хаас

Как побороть корпоративный абсурд

Борис Щербаков

Для руководителя и его компании кризис — это не просто репутационный вызов и проверка на прочность, но и большая игра с решающими ставками. Игра, в которой победу от поражения часто отделяют кажущиеся на первый взгляд мелкими и совсем незначительными детали поведения и особенности коммуникации с коллегами и стейкхолдерами.

Кризис для человека и бизнеса — особая точка времени и пространства, в которой действуют специфические законы поведения и восприятия. Кризис почти всегда и в каждом (хотя и в разной степени) «включает» механизмы страха, выводя на передний план вопросы безопасности — личной, семейной, корпоративной. И одновременно он полностью «выключает» (или значительно ослабляет) такие необходимые при сильном стрессе качества, как спокойствие, здравый смысл, креативность.

При многофакторном стрессе, которым является кризис, люди в большинстве своем ведут себя совсем не так умно и профессионально, как в «обычной жизни». В кризисе мы склонны полагаться не на интеллект, а на древний «рептильный» мозг с его простыми инстинктивными решениями вроде «бей или беги». У людей возникает меньше хороших идей, они становятся более консервативны, а в сложных случаях иногда просто «замирают».

Как ни странно, особенно трудно мужчинам: они боятся выглядеть испуганными, им непросто признать в себе чувство тревоги, и лишь психологическая поддержка и понимание «со стороны» позволяет восстановить нарушенную энергетику.

В этом контексте естественное и обязательное для СЕО действие — восстановление не только личного, но и общекорпоративного «психологического баланса». Проще говоря, нужно успокоиться самому и сбить панику у коллег. Даже если руководитель будет просто более спокоен и рассудителен, чем его подчиненные, он уже нормализует процессы вокруг. Обеспокоенные сотрудники ждут именно этого: чтобы появился тот, кто увереннее остальных, именно этот человек — настоящий «главный».

Спешка, диалоги на повышенных тонах, судорожные попытки вести несколько десятков процессов одновременно — всегда признаки проблем, если не будущего поражения. И наоборот, если на сложном совещании в решающий момент самый рассудительный и взвешенный — генеральный директор, на мой взгляд, это важнейший победный маркер. Уверенность и визионерство руководителя становится уверенностью компании в настоящем и будущем.

Проявляйте эмпатию

Если вы спросите подчиненных, чего они ждут от CEO во время кризиса, то самым честным и объективным ответом будет «Мы ждем защиты». Психологическая адаптация к новой ситуации проходит по-разному, но сложно у всех, поэтому важная функция CEO — не только ясная артикуляция сокровенного знания о «пути из ада», но и эмоциональная близость к соратникам на этом пути, трансляция уверенности в том, что «выход вверх» существует и возможен.

Я лично знаю руководителя, который начинает кризисные совещания не с положения дел в бизнесе, а с вопроса к собравшимся о том, как дела у них — о детях, о здоровье, о семьях. «Как вы себя чувствуете?» — не банальная вежливость, а демонстрация приоритетов генерального директора, который в конечном счете работает на создание неформального, но бесконечно ценного «статуса вождя». Еще один российский CEO рассказал мне: «Я и мой топ-менеджмент начинаем рабочий день с выяснения того, все ли нормально у тех, с кем мы работаем, чем им помочь, если что-то не так. В результате все работают спокойно и эффективно, никто не опасается за тылы».

Будьте проще

Усиление авторитаризма руководства в кризис — естественный процесс, обусловленный востребованностью простых и ясных шагов по выходу из «зоны дискомфорта». Эти шаги должны быть эффективно поддержаны сменой коммуникации: от сложных — к простым и однозначно воспринимаемым сообщениям. Преимущество получает тот, кто объясняется на всех уровнях: с партнерами, персоналом, советом директоров или госорганами — коротко и максимально четко. Один из моих руководящих друзей даже изобрел особый регламент коммуникации, назвав его «правилом 30 секунд»: согласно ему, каждое сообщение не должно превышать при произнесении или чтении половины минуты. Вместо сложных инструкций в его компании сейчас используют простые списки, которые не должны состоять более чем из пяти пунктов.

Планируйте на трех горизонтах

В кризис для CEO самой сложной и важной задачей становится создание иерархии приоритетов и их встраивание в план-график движения бизнеса компании в условиях постоянно меняющихся параметров. Для ее решения глава одного крупного промышленного холдинга во время «корона-кризиса» использовал конструкцию, которую можно назвать «три горизонта». Несколько упрощая, на первом «горизонте» располагается очевидное: вычленение производств, которым необходимо работать в постоянном режиме, и обеспечение их сотрудников всеми необходимыми средствами жизнеобеспечения и защиты. На среднем «горизонте» — то, что он называл «Планом Б»: прогноз деятельности с учетом рисков, включая карантинные мероприятия и консервацию смен в точках деятельности, перевод некоторых производств на «спящий», а административных служб — на удаленный режим работы. Третий «горизонт» — конгломерат возникающих перед компанией разноуровневых возможностей, начиная от локальных, вроде освобождающихся офисных помещений, до глобальных, например, новых рынков сбыта, появившихся в силу остановки европейских и североамериканских мощностей. Чтобы не смешивать приоритеты, компания в стратегии «трех горизонтов» действует последовательно, сначала реализуя все задачи на нижнем уровне и только потом переходя на следующий.

Учитывайте «кризисные коэффициенты»

Успешность корпоративной коммуникации с целевыми аудиториями сегодня напрямую зависит от точности «кризисного коэффициента» — поправки на изменения, которые произошли в кризис с потребительскими сегментами. Как опытный биатлонист делает поправку на силу и направление ветра, начиная стрельбу по мишени, так и эффективные компании учитывают, в каком состоянии их потребители не вообще, а «здесь и сейчас». В кризис нужно быть чувствительным к тому, что ранее монолитные целевые аудитории распадаются, образуя новые группы покупательских интересов — например, тех, чьи доходы практически обнулились, и тех, чьи лишь уменьшились, а все вместе они только начали процесс адаптации к новой реальности. Привычная коммуникация уже не сработает: эффективной будет только адресная и креативная коммуникация.

Управляйте ресурсами и возможностями

Кризис для бизнеса — шахматная партия с постоянно меняющимися правилами, фигурами и ситуациями на доске. Но характер этой игры самые эффективные CEO способны предсказать на ход-два вперед. Приведу пример: в компании ЗМ, проанализировав мировую эпидемию «свиного гриппа» 2009 года, и в преддверии новых возможных эпидемий заранее нарастили мощности по выпуску защитных масок для медицинских работников. В результате, хотя масок при мировой пандемии все равно не хватало, компания, по заявлению ее исполнительного директора Майка Романа, в начале эпидемии увеличила объем поставок на 30%, а к концу 2020 года вышла на ежегодный объем в 1 млрд штук.

Главная корпоративная валюта в кризис — предвиденье и скорость реакции на изменения. Как сформулировал высокопоставленный и успешный российский топ-менеджер еще в 2014 году: «Кризис — шанс реализовать идеальное управление компанией. В кризис ты и твоя фирма — как ракета. В кризис работать просто — неминуемо концентрируешься на главном, отбрасываешь неважное. Знаешь, без чего обойтись нельзя, ищешь, чем можно пожертвовать, и постоянно смотришь по сторонам и вперед, чтобы не налететь на большой скорости на препятствие».