Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пять страхов лидера: чего и почему
боятся руководители

Как руководителю преодолеть свои страхи

Автор: Уолт Ракович

Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители
Иллюстрация: Richard A Chance

читайте также

Мат как средство коммуникации

Ирина Пешкова

Как повысить эффективность многоканальных продаж

«Мы гениальные»

Ирина Скрынник

Пять рецептов спасения от прокрастинации

Александр Красавин

Десятилетиями генеральных директоров призывали быть скромнее. Развивать уверенность в себе, действовать решительно и даже упорствовать в своем выборе — нормально, но высокомерие вас погубит, говорили мы им. Идеальный руководитель уважает и слушает коллег, честно и открыто коммуницирует, корректирует свое мнение, сталкиваясь с новыми аргументами, и, принимая решения, заботится об укреплении организации, а не своего личного положения.

Проблема в том, что все остальное в корпоративной реальности толкает руководителей в противоположном направлении. Чтобы подняться в организационной иерархии, руководитель должен быть сосредоточен исключительно на себе. Выиграв в состязании, он получает власть и престиж, которые его изолируют. Высокомерие — практически неизбежный атрибут этого положения, как и (несколько парадоксально) паранойя.

Опросив десятки генеральных директоров и других руководителей высшего звена, консультант Роджер Джоунс заметил, что все они боятся пяти вещей. Они боятся показаться некомпетентными, уязвимыми и глупыми; они переживают о том, что не могут добиться нужного результата; они опасаются политической борьбы и конкуренции со стороны коллег. Ни один из этих страхов не касается собственно компаний и организаций, которыми они руководят. Лидеры поглощены собой, и их страхи ограничивают их же продуктивность.

Открытия Джоунса поразили меня еще и потому, что более десяти лет назад я сам пережил сложную ситуацию. Я делал карьеру в Prologis, быстрорастущей компании из списка S&P 500, работающей в сфере промышленной недвижимости (например, мы занимались арендой складов). В 2004 году я стал операционным директором и тесно сотрудничал с генеральным директором. Однако со временем мы разошлись во мнениях относительно темпов роста, и я покинул Prologis в начале 2008 года. Последовавший финансовый кризис сильно ударил по компании, и генеральный директор ушел в отставку. В ноябре совет директоров попросил меня вернуться и занять его место. Вскоре после моего вступления в должность и без того слабое финансовое положение компании резко ухудшилось.

Ситуация стала критической. Мы проводили совещание с финансовым директором и его командой. Банкротство казалось неизбежным, но я не мог допустить мысль, что придется забыть о компании, которую я когда-то помогал строить. Все ждали от меня решения, но я только извинился и вышел, чтобы привести мысли в порядок.

На самом деле у меня кружилась голова. Я только успел сесть на стул в другой комнате и потерял сознание. Быстро придя в себя, я вернулся на встречу, но все еще не знал, что сказать. Все, что я смог из себя выдавить, было: «Я не знаю, что делать» и «Мне нужна ваша помощь». 

Это был мой худший кошмар: я чувствовал себя некомпетентным, уязвимым и глупым. (Ничего не напоминает?) Но затем произошло нечто поразительное. Оправившись от шока, финансовый директор и другие коллеги сказали мне: «Мы с вами» и «Мы с этим справимся».

Каким-то образом мы действительно справились. Усердие, творческое мышление и удача помогли нам выиграть достаточно времени, чтобы продать часть активов по приличной цене и расплатиться с кредиторами. Мы стабилизировали ситуацию и стали работать над проблемами, которые в годы роста оставались незаметными, — в частности, над культурой глубокого недоверия. Моя готовность открыто признать, что я не знаю, что делать в решительный момент, помогла коллегам почувствовать себя увереннее и переформатировать ожидания. Это же освободило меня от страхов, по крайней мере, на какое-то время. За следующие четыре года мы восстановили компанию до прежнего уровня и добились новых высот.

Не все шло гладко. Мы уволили почти треть сотрудников, что само по себе было болезненно, но к тому же замедлило процесс установления доверительных отношений в коллективе. Однако, покидая Prologis в 2013 году, я оставлял компанию, которая стабильно приносила прибыль и была крупнейшей в мире в своей отрасли.

Я никому не рекомендую повторять мой путь образца 2008 года. Кто знает, как восприняли бы мою уязвимость, если бы я не заручился доверием других руководителей в предыдущие годы. Но я действительно считаю, что генеральные директора и другие руководители высшего звена могут и должны предпринимать шаги, чтобы справиться с собственным высокомерием и его вечным спутником — страхом. Ключ в том, чтобы перезапустить рабочие эмоции с помощью смены обстановки, или «микроклимата», и нейтрализовать эффекты тех сторон рабочего процесса, которые раздувают эго и угрожают ему. Вот три шага, за счет которых вы сможете сместить фокус с себя на других.

Во-первых, выходите иногда за пределы «директорской» зоны. И я имею в виду не путешествия, которые только укрепляют изолированный образ. Как минимум раз в неделю я старался обедать с сотрудником, не входящим в состав руководства компании. Иногда мы говорили о его роли в компании, но чаще болтали о семье, планах на выходные и прочих приятных вещах. Нейробиологи обнаружили, что мы снижаем уровень страха, просто разговаривая с другими людьми. А если это сотрудники без директорского статуса, такие разговоры не будут способствовать развитию у вас паранойи.

Во-вторых, доверяйте своим коллегам больше, чем вам кажется благоразумным. Слишком часто то, что мы воспринимаем как мудрую осторожность, есть не что иное как высокомерие и страх. В большинстве случаев, когда я сознательно доверялся коллеге, это оказывалось верным решением. Несколько раз я сильно обжегся, но доброжелательность, которую я транслировал таким подходом, более чем компенсировала случайные убытки в краткосрочной перспективе.

В-третьих, уделяйте людям достаточно внимания. Это дар, который также помогает транслировать доброжелательность и редко приводит к негативному результату. Со временем такой подход не только окупится в том, что вам будет легче вести сложные разговоры в стрессовые времена, но и незаметно повлияет на ваше мировоззрение. Большинство руководителей быстро высказывают собственное мнение, что ставит их коллег с противоположным взглядом в уязвимое положение. Я научился сначала слушать и лишь затем вступать в разговор. Это позволило стимулировать более широкий круг идей, которые помогли нам добиться успеха. К тому же это отвлекало внимание от моей персоны.

У генеральных директоров в распоряжении множество инструментов, которые помогают повысить продуктивность: можно привлечь коуча или изменить стратегию. Но самый важный инструмент, наверное, относится к эмоциональной сфере, и это дисциплинированная практика преодоления страхов и высокомерия, которые мешают добиваться результата.

Об авторе

Уолт Ракович (Walt Rakowich) — генеральный директор Prologis с 2008 по 2012 год. Автор недавно опубликованной книги «Transfluence: How to Lead with Transformative Influence in Today’s Climate of Change».