Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Золотой фонд HBR: пять статей Манфреда Кетса де Вриса
От редакции. Манфред Кетс де Врис — заслуженный профессор школы бизнеса INSEAD, известный психоаналитик, бизнес-коуч и специалист в области менеджмента. Первая публикация де Вриса в Harvard Business Review вышла еще в 1979 году, и с тех пор он написал для нашего издания много глубоких и ярких статей о психологии лидерства. Что не так с российским менеджментом? Какими бывают руководители и какими они должны быть? Почему порой организациями управляют психопаты и что делать, если ваш начальник кажется вам невыносимым? Из-за чего успешные люди впадают в отчаяние, скуку и не видят смысла жизни? Ответы на эти и другие вопросы вы сможете найти в нашем дайджесте самых интересных статей Манфреда Кетса де Вриса, опубликованных в HBR Россия.
«В каком-то смысле мы все немного обманщики или самозванцы — каждый из нас играет свою роль на сцене жизни. На людях мы одни, наедине с собой или в отношениях с близкими — совсем другие. К тому же наше поведение часто зависит от обстоятельств. Стремление показать себя с лучшей стороны совершенно естественно. Неудивительно, что столь многие из нас чувствуют себя самозванцами: общество прилагает слишком много сил, чтобы заставить людей скрывать свое истинное «я». Однако у невротических самозванцев это ощущение приобретает особую остроту. Успехи не только не помогают им избавиться от синдрома, но, напротив, лишь усугубляют тревожность. Невротические самозванцы есть на всех уровнях организации. Обычно синдром проявляется уже на первой работе, а самые серьезные проблемы начинаются, когда невротические самозванцы становятся генеральными директорами. Мы рассмотрим феномен невротического синдрома самозванца, покажем, какой вред он может нанести карьере профессионала-перфекциониста и как синдром руководителя заражает всю организацию, создавая в ней нездоровую атмосферу, и в результате приводит к снижению прибыли...» Читать статью
Загадочный русский менеджмент: пора меняться!
«Пару лет назад я консультировал одну российскую компанию. Чтобы разговорить команду топ-менеджеров, я предложил каждому рассказать о себе нечто необычное, известное ему одному. Я часто использую это упражнение: оно отлично помогает растопить лед в отношениях. Но на этот раз все пошло не так: лишь несколько человек нехотя что-то бормотали, пытаясь вспомнить случаи из своей жизни. В другой раз я попросил этих же руководителей сформулировать идеи о том, как должна развиваться их организация. И вновь ничего не вышло: люди боялись открыть рот. Они считали, что не вправе высказываться без главного акционера, и твердили: «Надо понять, чего хочет он». Я проанализировал свой опыт сотрудничества с российскими компаниями, провел интервью с сотнями топ-менеджеров, обратился к истории и культуре страны и убедился в том, что лидерские практики в России зачастую существенно отличаются от западных...» Читать статью
Как ужиться с «плохим» шефом: что делать, если вы ненавидите своего начальника
