Женщины как
ценный актив

Каким бы парадоксальным это ни казалось, между долей женщин в руководстве компаний и организационной и финансовой успешностью этих компаний существует позитивная корреляция. Исследование, проведенное McKinsey, демонстрирует: у фирм, среди топ-менеджеров которых есть женщины, более высокая операционная прибыль и рыночная капитализация в своей отрасли, чем у организаций, управляемых исключительно мужчинами.

При этом женщин на руководящих постах компаний во всем мире значительно меньше, чем мужчин, — и тенденции к исправлению гендерного перекоса практически не наблюдается. Это видно при сравнении результатов исследований McKinsey из серии «Роль женщин» за 2007 год (анализ состава высшего руководства 50 ведущих листинговых компаний из 13 европейских стран) и 2010 год (анализ состава директоров и правлений крупных фирм из шести европейских стран и государств БРИК).

И все же в ряде стран число женщин в руководстве компаний, хоть и незначительно, но увеличивается. Лидирует в этом смысле Франция — там доля женщин в советах директоров с 2007 по 2010 годы увеличилась на 7%. В большинстве других стран прирост колеблется от 0 до 3%. В целом же, для разных регионов характерно разное соотношение полов в топ-менеджменте. Лучше всего — во многом это связано с дейст­вующими квотами — женщины представлены в руководстве скандинав­ских организаций: в Норвегии они занимают 32% мест в советах директоров, в Швеции — 27% (для сравнения: в Великобритании — 12%, в России — 8%). В правлении компаний женщин в среднем еще меньше: в Швеции и в Норвегии — 17% и 12% соответственно, в России — 11%, в Германии — 2% (см. врезку «Доля женщин в руководстве компаний» на стр. 44). Количест­во женщин в топ-менеджменте зависит также от отрасли. Например, в секторе потребительских товаров и в розничной торговле женщины относительно заметно представлены и в советах директоров (16%), и в правлении (12%), в то время как в секторах транспорта, логистики, недвижимости и строительства доля женщин заметно ниже: 6—9% мест в советах директоров, 8—9% — в правлении.

Руководители многих организаций начинают понимать: сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении бизнесом чрезвычайно важно для достижения высоких результатов. Однако обеспечение гендерного равновесия в руковод­стве крайне редко входит в число стратегических приоритетов компаний. Между тем, если не принять комплексные меры, направленные на увеличение доли женщин в топ-менеджменте, ситуация не изменится к лучшему. Опираясь на данные исследований McKinsey, мы расскажем о том, что мешает женщинам пробиться наверх и как создать эффективную систему обеспечения гендерного баланса.

Женщины в руководстве — успех компании

На связь между финансовой и организационной эффективно­стью компаний и присутствием женщин в топ-менеджменте указывают разнообразные данные. В частности — результаты исследования McKinsey, основаного на двух крупномасштабных опросах. Первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин — топ-менеджеров и ее финансовыми результатами.

В ходе первого опроса специалисты изучили 231 фирму, чтобы оценить эффективность организационной модели каждой из них по девяти критериям: лидерство, управление, ответст­венность, координация и контроль, инновации, взаимодейст­вие с внешней средой, навыки, мотивация, рабочая обстановка и ценности. Выяснилось, что существует прямая зависимость между уровнем организационной эффективности компании и ее финансовыми показателями. Фирмы, ­набравшие самые высокие баллы по вышеперечисленным критериям, как правило, демонстрируют в два раза более высокую операционную прибыль и рыночную капитализацию, чем организации, набравшие минимальное количество баллов.

Затем из ранее рассмотренных компаний исследователи отобрали 101 — те, которые публикуют данные о составе своих ­руководящих органов. Опросив 58 240 сотрудников, они выяснили: если в высшем руководстве три или более женщины, у компании более высокие по сравне­нию с «мужскими» фирмами оценки по всем критериям эффективности организационной модели. Примечательно, что улучшение начинается при достижении «критической массы» женщин в правлении: не менее трех человек.

О связи между эффективностью организационной модели и участием женщин в управлении свидетельствуют и высказывания руководителей разных организаций. Вот, например, слова члена совета директоров крупной банковской группы: «Когда в совете директоров присутствуют женщины, меняется атмосфера дискуссии. Однако для этого недостаточно одной женщины — их должно быть несколько». А вот мнение вице-президента европейского отделения ведущей международной фармацевтической компании: «На мой взгляд, подлинное преимущество наличия женщин в команде топ-менеджеров — это более широкий спектр идей. Я искренне верю в то, что существует прямая связь между эффективностью работы компании и диверсификацией менеджеров, обладающих самыми разными способностями и идеями».

В ходе второго опроса специалисты McKinsey проанализировали финансовые показатели 362 крупных компаний из стран Европы и БРИК, в правление которых входило две или более женщины. В результате выяснилось, что в целом эти фирмы на 41% опережают свой сектор по рентабельности собственного капитала и на 56% по EBIT (см. врезку «Финансовые результаты компаний и женщины в руководстве» на стр. 48).

Хотя статистические исследования, строго говоря, не выявляют причинно-следственных связей, они поддерживают тезис о преимущест­вах присутствия женщин в руководстве компаний. Его подтверждают и высказывания топ-менеджеров: большинство из них считают, что сбалансированное участие мужчин и женщин в управлении положительно влияет на результаты работы организации. 62% опрошенных мужчин и 90% женщин — гендиректоров, директоров по производственными вопросам, финансовых директоров и т.д. — указывают на положительную связь между количеством женщин в руководстве фирмы и ее финансовыми показателями.

Взаимодополняющие стили управления

Чтобы определить, с чем связана позитивная корреляция между долей женщин в топ-менеджменте и организационными и финансовыми успехами компании, в 2009 году McKinsey опросила около 800 руководителей фирм из разных стран. Оказалось, что некоторые модели управления, которые помогают организациям добиваться успеха в послекризисных условиях, свойственны мужчинам, а некоторые — женщинам. И только сочетание разных типов лидерского поведения способствует гармоничному развитию компании.

Авторы исследования выделили девять типов поведения топ-менеджеров, в наибольшей степени влияющих на эффективность управления организацией:

«коллегиальное принятие решений» — создание атмосферы, поощряющей участие каждого члена команды в принятии решений;

«пример для подражания» — способность воплощать в себе ролевую модель;

«воодушевление» — способность видеть масштабную перспективу развития бизнеса и заражать сотрудников оптимизмом;

«разумные ожидания — достойная награда» — способность четко определять конечные цели и границы ответственности, а также признавать вклад сотрудников в решение поставленных задач и поощрять их достижения;

«развитие персонала» — наставничество и индивидуальный подход к подчиненным; «интеллектуальное стимулирование» — поощрение инициативы, креативности, готовности к риску;

«эффективная коммуникация» — умение убеждать, харизматичность;

«единоличное принятие решений» — самостоятельное принятие решений и вовлечение коллег на этапе их выполнения;

«контроль и корректирующие действия» — контроль достижения поставленных целей и в случае неудачи принятие корректирующих санкций.

Проанализировав, насколько часто к этим методам прибегают мужчины и женщины, исследователи установили, что три из девяти вышеперечисленных стилей присущи, скорее, женщинам-руководителям. Это «развитие персонала», «разумные ожидания — достойная награда» и «пример для подражания». Для мужчин же более характерны «контроль и корректирующие действия» и «единоличное принятие решений».

Приблизительно в равной мере и мужчинам, и женщинам свойственны такие типы поведения, как «воодушевление», «эффективная коммуникация», «коллегиальное принятие решений» и «интеллектуальное стимулирование».

Почти половина (48%) участников опроса считает, что «воодушевление» — важнейший тип лидерского поведения. Кроме того, 45% опро­шенных уверены, что он имеет первостепенное значение для достижения высоких результатов в бизнесе. В свою очередь, 47% респондентов считают, что метод «разумные ожидания — достойная награда» чрезвычайно важен для управления эффективностью. Примечательно при этом, что список наиболее распространенных стилей руководства, по мнению многих опрошенных, возглавляет «контроль и корректирующие действия».

По заявлению 38% топ-менеджеров, он стал чаще всего использоваться в их компаниях после начала кризиса. Доминирование какого-либо одного управленческого стиля — пусть и полезного для организации — необходимо ограничивать, чтобы он не препятствовал развитию других стилей, в большей степени ориентированных на мотивацию и воодушевление сотрудников, на наставничество и поощрение творческого мышления. Увеличение доли женщин в топ-менеджменте — один из действенных механизмов, способствующих построению в организации сбалансированной модели управления, основанной на применении различных типов поведения руководителей.

Барьеры на пути к успеху

Так что же мешает женщинам войти в число топ-менеджеров? Чтобы обнаружить основные барьеры на их карьерном пути, мы собрали данные нескольких европейских и североамериканских исследований за разные годы и опросили более 50 руководителей различных европейских компаний. Большинство опрошенных топ-менеджеров обоих полов утверждают, что наибольшее влияние на развитие карьеры оказывают факторы, связанные с рабочей обстановкой (89% респондентов) и их собственными стремлениями (79% респондентов).

В то же время соображения, касающиеся семьи, оказались менее важны как для женщин (42%), так и для мужчин (49%) — вне зависимости от наличия у них детей. Кроме того, 89% опрошенных отметили, что не жалеют о своем решении строить карьеру, — напротив, считают, что оно положительно повлияло на их интеллектуальное развитие и материальное положение. И все же многие женщины убеждены, что высокие должности для них практические недостижимы. Проведенный в рамках исследования McKinsey 2010 года опрос 445 руководителей обоих полов, а также многочисленные интервью с женщинами — топ-менеджерами позволили нам выделить ряд важнейших факторов, препятствующих усилению позиций женщин в компаниях.

Двойная нагрузка. Необходимость сочетать профессиональные и домашние обязанности оказывает существенное давление на женщин и ставит их перед нелегким выбором. В со­временном обществе женщина по-прежнему остается центром семьи: воспитывает детей, организует быт, ухаживает за стариками. Хотя их загруженность зависит от доступности в стране таких общественных институтов, как ясли, детские сады и т.д., — в среднем, европейские женщины посвящают домашним делам вдвое больше времени, чем мужчины: 4 часа 29 минут против 2 часов 18 минут в сутки. Семья и дети в большинстве государств считаются помехой для продвижения женщины по службе.

Во Франции, например, 96% девушек, окончивших лучшие вузы страны, убеждены, что наличие детей и даже детородный возраст — реальный недостаток при устройстве на работу. В России 54% женщин среди факторов, негативно влияющих на карьеру, назвали семью. При этом более 80% россиянок, имеющих детей до 14 лет, выбирают — чаще всего из экономических соображений — жизненную стратегию «работающей матери»: совмещают работу и семейные обязанности. Для сравнения: в странах Европы этой стратегией руководствуются менее 70% женщин. (В нашей стране далеко не все женщины, желающие работать, трудоустроены, то есть имеющийся потенциал используется не в полной мере). Заметим, что суждения россиянок о совмещении работы и воспитания детей показывает явную тенденцию: считается, что дети-дошкольники больше мешают профессиональной самореализации, чем дети школьного возраста.

Необходимость работать «всегда и везде». В корпоративных культурах многих компаний господствует модель поведения, предполагающая, что руководители высшего звена должны быть постоянно доступны и готовы к непредвиденным и частым командировкам. По мнению женщин, такие требования несовместимы с двойной нагрузкой. В США, например, 62% женщин полагают, что семейные обязанности и ограниченная мобильность препятствуют развитию их карьеры.

Излишняя скромность, отсутствие навыков саморекламы. Бизнес-модель, по которой функционирует большинство компаний в мире, предполагает настойчивость в отстаивании своих профессиональных интересов. Для этого необходимы, в том числе, умение рекламировать себя и уверенность в собственных способностях. Женщины же часто склонны недооценивать свои таланты и достижения. Об этом, в частно­сти, говорит член совета директоров крупной банковской группы: «Участвуя в одном и том же проекте, мужчины будут демонстрировать стопроцентную уверенность в себе, даже если обладают всего 50% необходимых навыков; а женщины будут беспокоиться о том, что обладают всего 80% навыков». Это наблюдение подтверждает и опрос студентов MBA: 70% женщин считают, что работают так же эффективно, как их коллеги, а 70% мужчин оценивают свою деятельность выше, чем деятельность коллег. Понимая, что умение играть по мужским правилам — необходимое условие карьерного роста, женщины стараются приспособиться, развивать в себе бойцовские качества, проявлять упорство в отстаивании своих интересов. Однако перестройка системы ценностей дается им нелегко. Поэтому они часто проигрывают в ситуациях, требующих «продвижения» своих способностей и талантов, и реже добиваются признания в компании — другими словами, реже используют возникающие возможности для повышения.

Отсутствие примеров для подражания. Больше половины опрошенных женщин (61%) считает отсутствие достойных ролевых моделей препятствием на пути карьерного роста (это мнение разделяет только 31% мужчин). Именно наглядные примеры позволяют им поверить в возможность профессионального успеха и развития карьеры без ущерба для семейной жизни. Как рассказывает председатель совета директоров медиагруппы, которая часто выступает перед студентами, девушки всегда первым делом спрашивают, как ей удается совмещать личную и профессиональную жизнь.

Сотрудницы многих европейских и американских, а также некоторых российских компаний считают серьезной проблемой отсутствие наставника — опытного и более высокого по рангу коллеги, который помогает молодым специалистам решать задачи, учит их, поддерживает советами и служит примером для подражания. Согласно опросу выпускников бизнес-школ, проведенному компанией Catalyst, только 33% женщин (и 42% мужчин) не испытывает трудностей при поиске наставника. На пути женщин к вершинам корпоративной лестницы есть и другие барьеры.

Среди них неумение устанавливать и поддерживать полезные деловые связи, отсутствие государственной семейной политики и системы социальной поддержки семьи, менее выраженное по сравнению с мужчинами честолюбие. По данным опроса, проведенного Сильвией Энн Хьюлетт, Каролин Бак Льюис и Пегги Шиллер, авторами статьи «The Hidden Brain Drain — Off Ramps and On Ramps in Women’s Career» (Harvard Business Review, март 2005), только 35% женщин (и 48% мужчин) считают себя «в высшей степени или очень честолюбивыми». При этом всего 15% высококвалифицированных женщин (по сравнению с 27% мужчин) стремится занять руководящие должности. Женщины ждут от своей карьеры меньшего, чем мужчины, во многом потому, что видят все барьеры.

Скажем, во Франции 77% женщин (и 49% мужчин) утверждают, что на их карьерном пути расставлено множество препятст­вий. Как показало исследование McKinsey, эти преграды зачастую вынуждают женщин добровольно отказываться от высоких постов. Характерно, что это нередко пагубно отражается на их дальнейшей карьере. Вот что рассказывает руководитель отдела маркетинга французской дочерней компании крупного европейского банка: «Когда я по личным причинам отказалась от руководящей должности в зарубежном филиале компании, мне сообщили, что я сама себя исключаю из системы. Этот поступок расценивали как конец моей карьеры». Добровольный отказ от продвижения по службе — это одновременно свидетельство (и следствие) существования высоких барьеров и еще одна причина недостатка женщин в руководящих органах компаний.

В США 37% женщин, участвовавших в опросе Сильвии Хьюлетт, Каролин Льюис и Пегги Шиллер, добровольно прекратили работать на каком-то этапе своей профессиональной жизни — для сравнения, так поступило только 24% мужчин. В качестве одной из основных причин ухода американки называли необходимость больше времени проводить с семьей (45% опрошенных). Если карьера прерывается из-за декретного отпуска, барьеры возрастают: из 93% женщин, прервавших карьеру с намерением вернуться на работу, к трудовой деятельности вновь приступили всего 74%, причем только 40% из них нашли работу на условиях полной занятости.

Исследование также показало, что между представителями разных полов существуют значительные расхождения в двух вопросах. Во-первых, 27% женщин (и всего 7% мужчин) признали, что на пути развития карьеры им приходилось сталкиваться с гендерной дискриминацией. Во-вторых, в семейном положении опрошенных наблюдается заметная разница: 54% женщин (и всего 29% мужчин) были бездетными, а 33% женщин (и 18% мужчин) не состояли в браке. Другой опрос Сильвии Хьюлетт подтвердил, что чем более высокое положение в компании занимает женщина, тем меньше у нее детей, в то время как для мужчин верно обратное. Например, в возрастной группе 41—55 лет 49% женщин с «наиболее высоким уровнем заработной платы» (более $100 тысяч в год) не имеют детей — среди мужчин бездетных всего 19%. Для женщин с «хорошим уровнем заработной платы» ($55—65 тысяч в год) этот показатель составляет 33% (для мужчин — 25%). Поскольку в бизнесе господствует «мужская» модель корпоративного поведения, женщины, стремящиеся занять высокие посты, следуют тем же путем, что и мужчины: ставят карьеру выше семьи — и платят за профессиональный успех более высокую цену. И это — один из наиболее существенных барьеров к достижению гендерного баланса в руководстве компаний.

Привлечь и удержать женщин Вопреки распространенному мнению, увеличение количества женщин с университетскими дипломами практически не изменяет расстановку сил в руководстве компаний. По оценкам McKinsey, например, в Германии при возрастании доли женщин с высшим образованием с 32% в 1970-е годы до 55% в 2000-е их доля в топ-менеджменте увеличилась лишь с 2 до 4%, во Франции рост количества молодых специалистов с 41 до 55% за тот же период соответствует увеличению количества женщин в руководстве с 7 до 9%. В России доля женщин с высшим образованием, занятых в экономике в 2009 году, составила 54% — что, однако, не говорит об их преобладании в топ-менеджменте. Чтобы женщины могли профессионально самореализоваться, с успехом совмещать работу и семейную жизнь и свободно подниматься по карьерной лестнице, необходимо создать благоприятные условия как на государственном, так и на корпоративном уровне.

В государственных программах прио­ритетные направления могут варьироваться. Например, во Франции и в Англии уровень занятости женщин примерно одинаков (60% и 67% соответственно), но в этих странах принимаются разные меры по установлению гендерного балан­са. Во Франции действует множество социальных служб поддерж­ки семьи, поэтому у французских женщин явное преимущество перед британскими в том, что касается совмещения семейной и профессиональной деятельности. В Англии государственные программы помощи в уходе за детьми только развиваются, зато там существует давняя традиция паритета в корпоративной культуре — в отличие от Франции, где добиться равенства полов на рабочем месте очень сложно. России необходимо действовать в обоих направлениях: законодательно закреплять и пропагандировать гендерное равенство и создавать систему государственной социальной поддерж­ки, используя задел советских времен и одновременно повышая качество инфраструктуры (детских садов, групп продленного дня и т.д.).

Что касается корпоративных программ, то их спектр достаточно широк. Отдельные компании уже начали целенаправленно разрабатывать меры по привлечению, продвижению и удержанию талантливых сотрудниц. Однако даже несмотря на то что женщины в развитых странах активно борются за свои права в бизнесе, ситуация меняется очень медленно. Исследования специалистов McKinsey по­зволили нам определить наиболее эффективные меры, нацеленные на развитие женщин и обеспечение гендерного баланса в компаниях, и разделить их на три группы.

Активная позиция главы компании. Внедрение принципов гендерного равновесия сопо­ставимо с революцией в культуре организации. Поэтому ее глава должен пропагандировать равноправие полов и проводить необходимые для этого преобразования. Внедрение передовых методов не даст желаемых плодов, если каждый топ-менеджер не внесет вклад в изме­нение корпоративной культуры. ­Пристальное внимание всех руководителей компании к результатам, достигнутым в этой сфере, и их ­участие в ­реализации программ по обеспечению гендерного баланса — важнейшая предпосылка для увеличения количества женщин в руководстве.

Индивидуальные программы профессионального развития. Главная цель таких программ — помочь женщинам преодолеть препятствия на пути к вершинам корпоративной лестницы. Организации, добившиеся наи­лучших результатов в обеспечении гендерного баланса, используют эффективные программы обучения и наставничества, позволяющие сотрудницам осознать свой потенциал и начать активно и целенаправленно выстраивать карьеру, играя «по мужским правилам». Эти компании применяют такие инструменты, как проведение регулярных встреч женского клуба, виртуальных форумов и других мероприятий, которые помогли бы женщинам наладить контакты в профессиональном сообществе. Поскольку молодым сотрудницам часто нужен пример для подражания, к ним рекомендуется прикреплять наставника из числа старших по должности коллег-женщин.

Комплексные мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для работающих женщин. Это, прежде всего, изменение кадровой политики: приема на работу, аттестации, продвижения по службе. Например, при формировании базы наиболее перспективных сотрудников некоторые организации включают в стаж перерывы в трудовой деятельности: декретный отпуск или отпуск по уходу за ребенком. В отдельных фирмах существует правило включать хотя бы одну женщину в число кандидатов на любую руководящую должность. В ряде компаний действуют программы набора кадров, специально ориентированные на женщин. К другим действенным мерам по обеспечению благоприятных условий труда относятся: возможность работать из дома, на неполной ставке, по скользящему или индивидуальному графику. Гибкий подход остается важнейшим фактором, обеспечивающим оптимальный баланс между работой и семьей и упрощающим восхождение по карьерной лестнице. Поскольку женщины вынуждены делать перерыв в работе в связи с рождением детей и уходом за ними, поддержка со стороны компании в такие периоды способна смягчить отрицательное воздейст­вие перерывов на продвижение по службе и на рост зарплаты.

Опрос, проведенный McKinsey в своей компании, показал, что важнейшими мерами по установлению гендерного равновесия сотрудницы считают:

• наставничество со стороны женщин-руководителей;

• целенаправленные программы обучения;

• мероприятия, нацеленные на установление контактов в профессиональном сообществе;

• условия труда, позволяющие оптимально распределять время между работой и семьей. Поскольку компания активно использует систему наставничества, предоставляет пролонгированные декретные отпуска, а работающим матерям дает возможность перейти на неполную ставку, количество женщин в McKinsey & Company постоянно растет. По итогам 2010 года их доля в компании в целом составила 21%, а в отдельных офисах даже больше: 22% — в российском, 30% — во французском. Хотя многие бизнес-лидеры уже осознают, что присутствие женщин в руководстве компании оказывает существенное влияние на ее эффективность и финансовые показатели, меры по установлению гендерного равновесия принимают единицы. Топ-менеджеры не верят, что могут повлиять на ситуацию, и плохо знают или вовсе не понимают механизмы поддержки и продвижения женщин. Однако среди крупных компаний, в том числе российских, есть такие, которым удалось включить женщин в свой руководящий состав. В правление «Сбербанка» входят две женщины: Белла Златкис, заместитель председателя правления, и Ольга Канович, член правления и старший вице-президент. В правлении ВТБ также две женщины: Ольга Дергунова и Екатерина Петелина. В компании «ПрофМедиа», одной из наиболее крупных в России групп с лидирующими позициями в развлекательных медиа, президент и исполнительный вице-президент — женщины: Юлия Соловьева и Ольга Паскина. Если компании присмотрятся к опыту организаций, которым удалось создать у себя корпоративную культуру, ориентированную на установление гендерного баланса, и во­время примут меры по привлечению женщин на руководящие посты, они смогут обеспечить себе серьезное преимущество в конкурентной борьбе.

Доля женщин в руководстве компаний

Анализ руководящего состава 441 компании из шести европейских стран, государств БРИК и США, проведенный McKinsey в 2010 году, показал: женщин в топ-менеджменте по-прежнему меньше, чем мужчин. Лучшее соотношение полов в компаниях Северной Европы, худшее — стран БРИК. В России в советы директоров входит меньше женщин, чем в Европе и в США, но больше, чем в странах БРИК. В то же время в правлениях российских компаний доля женщин даже выше, чем в правлениях компаний из ряда европейский стран. Отчасти это объясняется принципами гендерного равенства, поддерживаемыми у нас в советские времена. Источники: собственная база данных McKinsey, 2010 г.; Catalist, 2009 г.; отчет Крэнфилдского университета «The Female FTSE Board Report 2009».