Руководитель против
культуры компании

Исследование: Группа ученых во главе с Анджело Киники из Университета штата Аризона и Чадом Харт­неллом из Университета штата Джорджия попросили топ-менеджеров 114 компаний оценить стиль лидерства их генеральных директоров и общую культуру их организаций. Для оценки была предложена шкала «ориентированность на решение задач и результат — ориентированность на людей и отношения». Оказалось, что в наиболее успешных компаниях стиль руководства отличался от корпоративной культуры, а вовсе не соответствовал ей.

Вопрос: Действительно ли поведение гендиректора должно противоречить этике фирмы? Полезен ли для развития конфликт культур?

Профессор Киники, защищайте свою идею!

Киники: «Конфликтом» это назвать нельзя. Думаю, наши изыскания свидетельствуют о том, что стиль руководства должен дополнять культуру компании, привносить в нее недостающие элементы. Если организация уже озабочена взаимоотношениями — поощряет сотрудничество, совместное принятие решений и взаимную поддержку, — лидер с аналогичным настроем не даст ей ничего нового. Такой компании нужен человек, который бы задал ориентиры, прояснил правила и подтолкнул людей в нужном направлении. И наоборот: если организация ориентирована на результат, ей требуется руководитель, умеющий выстраивать отношения.

HBR: Где грань между конструктивными и деструктивными различиями в культуре? Наше исследование не дает ответа на этот вопрос — но я могу привести показательный пример из практики. Если вы сравните, как действовали Алан Малалли в Ford и Карли Фиорина в НР, то поймете, что все, вероятно, определяется степенью расхождений. Малалли добился финансового роста за счет того, что стал ориентироваться на задачи — на их реализацию и дисциплину — в организации, в которой это было почти не принято. Фиорина пыталась сделать нечто схожее — но потерпела неудачу, потому что ее стиль ­работы полностью ­противоречил «духу НР». Она довела свои расхождения с компанией до абсурдного, контрпродуктивного уровня.

Вернемся к исследованию: насколько лучше работали компании, в которых наблюдалось описанное противоречие? Среди изученных нами малых и средних технологических компаний — пре­имущественно частных — у «противоречивых» рентабельность активов за девять месяцев, прошедших после опроса, оказалась на 1—4% выше, чем у остальных (с поправкой на предыдущие периоды). Для финансовых результатов это довольно существенная разница.

Вы не ожидали такого результата? В принципе, нет, ведь и теория менеджмента, и практика говорят о том, что совпадение стилей может быть полезно. Вспомните Джека Уэлча и General Electric. И он, и компания были явно настроены на результат — и это отлично работало многие годы. С другой стороны, есть примеры, подобные Малалли и Ford. По сути, у нас были две противоположные гипотезы — что на пользу компании идет либо совпадение установок гендиректора и корпоративной культуры, либо расхождение между ними. Мы не знали, какая из них окажется верной. В пользу обеих можно было привести убедительные аргументы.

Кажется очевидным, что противоречие может сыграть на руку компании, если ее лидер призван стать проводником изменений. Но как быть, когда надо сохранить культуру, одновременно повышая производительность? Мы не знаем конкретных обстоятельств работы компаний, участвовавших в исследовании, но уверен, что ряд организаций из тех, что показали высокие результаты, целенаправленно сохраняли свою культуру. Впрочем, нужно помнить, что в подобных исследованиях всегда анализируется лишь краткий эпизод из жизни компании. Мы показали, что между стилем лидерства и корпоративной культурой есть значимая взаимосвязь — но не рассмотрели эту связь в динамике.

Например, из ­данных исследований и из практики известно, что стиль лидерства заразителен. То есть если руководитель вроде Малалли каждые две недели в течение года будет обсуждать с топ-менеджерами стратегию и ход работ, эту практику постепенно подхватят на всех уровнях организации — и ее культура в конце концов изменится. Так может дойти до микроменеджмента, и тогда со сходством культур придется бороться. В этом случае руководителю, возможно, надо будет «дать задний ход»: забыть об ориентации на задачи и результат и начать выстраивать отношения и сотрудничество. Именно поэтому так тяжело стоять во главе компании. Сегодня нельзя выбрать один стиль лидерства и придерживаться его. Надо подстраиваться под внешние и внутренние изменения.

Может ли оказаться, что противоречия идут на пользу только фирмам из быстро меняющихся отраслей вроде технологической? Мы полагаем, что у этого феномена более широкий охват. На самом деле мы уже получили похожие результаты в исследовании, в ходе которого анализировали работу малых и средних американских предприятий из ряда других отраслей. Нам понадобятся дополнительные изыскания, чтобы понять, прослеживается ли та же тенденция в крупном бизнесе, в акционерных компаниях и в других странах.

Почему вы изучали именно ориентацию на результаты или отношения, а не другие аспекты культуры и лидерства? Я много лет работал с главами компаний, и каждый раз, отвечая на вопрос, в чем они видят важнейший аспект своей деятельности, они называли либо выполнение поставленных задач, либо выстраивание отношений. То же самое в литературе по организационной культуре и лидерству. Термины могут варьироваться — «производительность или сотрудники», «структура или понимание», «рынок или коллектив», «результат или уважение» — но идея остается прежней.

А что насчет руководителей более низкого ранга? Стоит ли им пытаться привнести в компанию то, чего недостает корпоративной культуре? Этого мы не изучали — но интуиция подсказывает, что да. Главное — чтобы лидер и культура не дублировали друг друга. Но в организациях существуют и субкультуры, то есть не все станут подражать гендиректору. Кроме того, как я уже сказал, если устои компании содрогнутся из-за того, что боссы изменят подход к лидерству, потом может понадобиться обратный отскок. В таких вещах нужны контроль и баланс.

HBR гордится своей культурой, построенной на сотрудничестве и ориентированной на людей. Финансовых целей мы успешно достигаем… Стоит ли нашим боссам сделать больший акцент на результативность? Похоже, у вас уже достигнут правильный баланс. И все же я бы сделал акцент на лидерство, ориентированное на результат: это не помешает жур­налу мирового класса.