Человек против бота | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Человек
против бота

Как телекоммуникационная компания T-Mobile побила рекорды по качеству и продуктивности

Автор: Мэтью Диксон

Человек против бота
Фото: Ли Фридлендер

читайте также

Не убивают ли вас перегрузки?

Джанпьеро Петрильери

Основатель и президент ЦЭЛТ о том, как он создал частную клинику высокотехнологичной медицины

Бронштейн Александр

Как изменить культуру Уолл-стрит

Стивен Мэндис

В поисках идей: апрельский выпуск

В офисе любой крупной компании отдел клиентской поддержки виден сразу. Типичный колл-центр похож на цех: бесконечные ряды столов, а за ними операторы в наушниках барабанят речи по сценарию, стремясь поскорее перейти к следующему звонку, чтобы улучшить «время обработки контакта». Между столами разгуливает супервайзер; он берет на себя сложные вопросы и периодически уводит то одного, то другого оператора на разбор полетов. Некоторые фирмы всерьез улучшили жизнь сотрудников поддержки, но в целом эта сфера меняется медленно; неудивительно, что, по данным Mercer, текучесть кадров среди ее сотрудников — одна из самых высоких, в среднем 27% в год. Распространенные причины увольнений — неинтересная работа, недостаточное признание, ограниченные карьерные перспективы и отсутствие гибкости. Но и клиентам не лучше: они вынуждены подолгу слушать робота, читающего меню, чтобы наконец добраться до живого человека, который тоже говорит одними заготовленными фразами. Если вопрос выходит за узкие рамки компетентности одного оператора, абонента переводят на другого, зачастую с тем же результатом.

Совершенно другая картина в контакт-центре T-Mobile. Сам офис показывает: здесь занимаются умственным трудом, как и в других отделах фирмы. Операторы, которые располагаются в общих рабочих «лодках», то и дело взаимодействуют. Их обучают и поощряют к самостоятельному поиску решений клиентских проблем. Что удивительнее всего, каждая команда обслуживает определенный пул абонентов, как если бы она была отдельным бизнесом. Людей не терзают устаревшими метриками вроде «времени обработки контакта», позволяя сосредоточиться на поиске лучшего решения в каждом случае и в итоге — на том, как достичь прогресса в удержании и лояльности клиентов и увеличить долю компании в их расходах. Клиенты знают, как связаться с командой, которая их обслуживает, и никогда не имеют дела с автоматическим меню при дозвоне. Связавшись с контакт-центром, они ­попадают на оператора, который их знает и может решить их проблемы.

Эта модель приносит T-Mobile немалые дивиденды: спустя три года с момента внедрения совокупные затраты на поддержку сократились на 13%, индекс потребительской лояльности (NPS) вырос более чем в полтора раза, а коэффициент оттока абонентов упал до рекордно низкого уровня. Сотрудники тоже довольны: текучка кадров и количество прогулов значительно снизились.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Как правило, отдел поддержки в крупной компании похож на цех: множество операторов быстро отвечают на звонки, стремясь сократить время обработки контакта. Качество обслуживания клиентов низкое, текучесть кадров высокая.
Решение
T-Mobile перестроила свои колл-центры, ­объединив операторов в находящиеся в одном офисе команды, каждая из которых отвечает за клиентов из определенного региона. От операторов ожидают, что они будут решать клиентские проблемы, помогая друг другу и генерируя оригинальные идеи.
Результат
За три года с момента внедрения модели затраты на обслуживание и коэффициент оттока абонентов T-Mobile упали до рекордно низких уровней. Сотрудники тоже довольны: текучка и количество прогулов значительно снизились.

Перемены назрели

За последние десять лет руководство T-Mobile осознало, что инвестиции в технологии самообслуживания не только принесли плоды, но и создали проблемы. Простые транзакционные запросы, ответы на которые раньше приходилось долго ждать: узнать баланс, поменять адрес, активировать новую услугу и так далее, — почти полностью ушли в прошлое. Большинство клиентов делают это сами и обращаются к операторам только с нестандартными проблемами и задачами. В результате работа в колл-цент­ре T-Mobile стала гораздо сложнее. Оценив ситуацию, руководители решили начать с чистого листа и в 2015 году приступили к коренной перестройке службы.

Проект возглавила Кэлли Филд, исполнительный вице-президент по поддержке абонентов. Филд с коллегами хотели научить операторов справляться с нестандартными запросами — и тем самым сильнее выделиться на фоне многочисленных конкурентов. Филд, которая начинала продавщицей в киоске T-Mobile торгового центра и быстро доросла до топ-менеджера, предстояло решить чрезвычайно сложную задачу. «Однако, — объясняет она, — на собственном опыте продавцов и клиентов сервисов T-Mobile мы неплохо представляли себе, какой должна быть служба поддержки, чтобы она не разочаровывала потребителя. Именно такой сервис предстояло создать. Надо было выявить и устранить все, что бесит потребителей, ведь в итоге главное — чтобы они были довольны, то есть дольше оставались с нами, больше покупали у нас и чаще рекомендовали нас друзьям».

В ходе работы над новой моделью команда Филд сформулировала четыре вопроса, которые по прошествии времени помогут оценить эффективность преобразований. 1) Довольнее ли покупатели? 2) Дольше ли они остаются нашими клиентами? 3) Крепче ли стали наши отношения? 4) Проще ли клиентам взаимодействовать со службой поддержки? Успех нововведений полностью зависел от способности T-Mobile развить интерес к работе и продуктивность сотрудников первой линии, по тем же параметрам планировалось оценить и их удовлетворенность переменами.

Рассмотрев поставленные задачи, команда Филд решила, что модель, используемая в сегменте B2B: постоянные команды продаж и поддержки, работающие каждая со своим клиентским пулом, — применима и в B2C. Однако было непросто понять, как это реализовать в условиях, когда тысячи операторов круглосуточно обслуживают 40 млн абонентов в десятках городов. Казалось, что такие системы применяются только в B2B-секторе, где звонков мало, а на решение проблемы отводят часы или даже дни. В B2C-секторе на тот момент практически не предпринималось попыток реализовать нечто подобное в контакт-центрах с огромной загруженностью (T-Mobile обрабатывает миллионы звонков в месяц и должна отвечать на вопросы за несколько минут или даже секунд).

Сравиться с этим потоком T-Mobile решила с помощью «команд экспертов», или TEX (Team of Experts) — межфункциональных групп из 47 человек. За каждой командой закреплены абоненты определенного региона, и все ее члены сидят в одном офисе, но от клиентов их могут отделять сотни километров. Например, команда в Чаттануге отвечает за 120 тыс. абонентов из Детройта, а команда в Чарльстоне обслуживает такое же количество жителей Филадельфии.

Помимо самих операторов, в каждой команде есть руководитель, четыре штатных коуча, восемь технических специалистов, решающих сложные проблемы с аппаратным или программным обеспечением, стратег, выявляющий тенденции и помогающий находить решения для хронических проблем, и HR-менеджер, отвечающий за составление графиков и управление кадрами (см. врезку «Команда экспертов»).

КОМАНДА ЭКСПЕРТОВ

Каждая межфункциональная команда экспертов службы поддержки T-Mobile устроена как малый бизнес со своим пулом клиентов: участники сообща стремятся максимизировать финансовые и операционные показатели.

Если звонков намного больше обычного, если команда не полностью укомплектована или какой-то контакт-центр закрыт, на помощь приходят постоянные команды, работающие на аутсорсинге и тоже придерживающиеся модели TEX (или находящиеся в процессе ­перехода на нее — T-Mobile планирует полностью внедрить эту модель к началу 2019 года). Рабочий график команд составлен с учетом часового пояса, в котором находится обслуживаемый ею регион. Клиенты могут связаться с операторами по разным каналам: мессенджер T-Mobile, форма обратной связи на сайте или по телефону. И хотя вам не всегда будет отвечать один и тот же оператор, вы в любом случае попадете на кого-то из «своей» команды.

Но главное, этот кто-то почти наверняка решит проблему. Каждый оператор — универсал, разбирающийся во всем: от биллинга и продаж до активации номера и стандартных технических неполадок. Звонки переводят очень редко — только если проблему невозможно решить без стороннего поставщика или без технического специалиста. Но даже в такой ситуации оператор остается на линии, чтобы услышать и понять, как отвечать на аналогичные вопросы в будущем.

Чтобы люди активно взаимодействовали, в новой модели предусмотрели совместную работу. Три раза в неделю каждая команда проводит «стоячие» совещания, на которых участники делятся опытом, усвоенными уроками и вариантами ответов на распространенные клиентские запросы. Кроме того, члены команды помогают друг другу через мессенджер: предупреждают коллег о новых проблемах в регионе, с которым они работают (например, о погодных катаклизмах или перебоях в связи), и дают советы во время разговора с клиентами. Для облегчения совместной работы в каждой «лодке» есть большой стол и доска для групповых обсуждений и коуч-сессий.

Командная работа и креативные решения

Модель TEX помогает сотрудничать и искать новые подходы, поскольку использует сбалансированную систему показателей, в которой расчитываются как индивидуальный, так и командный вклады (см. врезку «Поддержка командной эффективности»). Этим TEX сильно отличается от других систем оценки эффективности в поддержке: в них учитываются исключительно личные достижения, из-за чего операторы заботятся только о себе и не делятся знаниями. Если же во главу угла ставят результаты команды, у оператора со стажем больше мотивации распространить передовой опыт. Вот что по этому поводу говорит старший специалист по поддержке в T-Mobile: «Раньше мы работали под девизом “ты либо потонешь, либо выплывешь”, а сейчас заботимся о том, чтобы все получалось даже у новичка, едва прошедшего обучение. В конце концов, выигрывает или проигрывает вся команда».

ПОДДЕРЖКА КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Традиционные системы аттестации сотрудников службы поддержки оценивают исключительно личную эффективность. В рамках модели TEX командной работе и поиску оригинальных решений способствует тот факт, что размер зарплаты экспертов службы поддержки T-Mobile зависисит как от индивидуальных, так и от коллективных результатов.

                                                                               
Командная эффективностьИндивидуальная эффективность
Оператор клиентской поддержки50%50%
Старший оператор клиентской поддержки60%40%
Коуч70%30%
Руководитель команды100%0%

В рамках модели TEX команды финансово самостоятельны. «Раньше руководители наших команд думали о таких вещах, как время обработки контакта или соблюдение графика, — говорит Филд. — Сейчас они думают о прибыли. Удается ли удерживать и развивать клиентскую базу? Сокращается ли количество звонков на абонента и затраты на обслуживание? Они как CEO, управляющие своими небольшими компаниями». Сейчас руководители команд участвуют в квартальных совещаниях с топ-менеджерами — точно так же, как начальники подразделений, отчитывающиеся за финансовые и операционные результаты перед CEO. На коуч-сессиях операторам объясняют, как качество поддержки влияет на лояльность и выручку на одного клиента, а следовательно, — на бизнес всей команды. Такой коучинг повышает квалификацию оператора. Руководитель одной команды сказал: «Я уверен, что любой мой сотрудник сможет, уволившись, открыть свое дело и добиться отличных результатов».

Во главе угла — показатели коллектива, и потому команды мотивированы искать лучшие решения для повторяющихся проблем. Например, команда, обслуживающая абонентов из Солт-Лейк-Сити, обратила внимание на необычно высокий отток молодых клиентов. Изучив статистику, определили, что контракты разрывают юные мормоны, отправляющиеся в двухлетнюю миссию, во время которой запрещено пользоваться телефонами. Выяснилось также, что планшетом пользоваться можно. И теперь, когда будущий миссионер звонит, чтобы отключить свой номер, оператор предлагает ему на время миссии взять планшет и тем самым сохранить свой номер и счет до возвращения. Остроумное решение повысило прибыльность этой клиентской базы, что существенно отразилось на премиях команды.

Другой пример. Когда компания представила тарифный план T-Mobile ONE Military, дающий военным скидку 50% на звонки родственникам, команды службы поддержки, работавшие с регионами, в которых проживает много военных, сразу задумались , как эта льгота отразится на их коммерческих результатах. Вечная проблема: как найти компромисс между выгодой для клиента и достижением финансовых целей? Решено было рассказывать абонентам, как на сэкономленные средства подключить к тарифу еще одного родственника. Одна команда перевела 30% своих абонентов-военнослужащих на новый тарифный план и в среднем увеличила продажи новых номеров с четырех в час на оператора до семи. Одновременно индекс лояльности клиентов вырос на пять пунктов.

Привязка к местности

Как бы далеко ни находилась команда поддержки, ее сотрудники знают о среде обитания своих клиентов. Офис оформлен в духе обслуживаемого района. Например, в офисе, работающем на Детройт, символика и атрибутика «города моторов». А команда из Салема, штат Орегон, обслуживающая Сан-Франциско, построила из кубиков Lego мост «Золотые Ворота». «Мы всегда обсуждаем новости Сан-Диего, — говорит старший оператор команды из Айдахо, работающей на этот калифорнийский город. — Я в курсе местных новостей, знаю, в каком ресторане лучшие тако и какие прогнозы для серферов на ближайшую пару дней, хоть никогда и близко не был там».

Привязка к местности помогает командам службы поддержки реагировать на локальные события. Например, недавно на команду, работающую с Сан-Диего, обрушился шквал звонков о масштабных перебоях, вызванных лесным пожаром. «Раньше я бы не имел ни малейшего представления о том, что происходит, — говорит оператор, — и не знал бы, что проблема затронула многих. В такой ситуации я бы сказал: “Приносим извинения за доставленные неудобства. Я передам запрос в инженерный отдел”». Однако благодаря новой модели оператор может дать более конкретный ответ: «Да, мы знаем, что лесной пожар за городом вызывает перебои связи, и мы работаем над этой проблемой. Я разговаривал с инженерами на месте — они уже заняты ремонтом. По их оценкам, связь будет восстановлена в течение 24 часов».

Руководитель команды, обслуживающей Сиэтл, рассказал, как благодаря знанию местных реалий его коллектив превратил службу T-Mobile в своего рода магазин у дома. «Когда клиент заказывает у нас новое устройство, мы должны максимально упростить для него процесс. Я знаю продавцов всех наших магазинов в своем регионе, по­этому могу позвонить любому из них и попросить держать телефон наготове. На клиентов производит большое впечатление, когда уже с порога их встречает продавец со словами: «Добрый день! Ник из вашей команды экспертов предупредил, что вы сегодня зайдете. Вот ваш новый телефон, можете пользоваться»».

Результат

Коммерческие достижения новой модели говорят сами за себя. В первом квартале 2018 года затраты на обслуживание оказались рекордно низкими (по сравнению с 2016 годом снижение на 13%). Освободившись от устаревших мет­рик вроде времени на обработку звонка, операторы чуть дольше работают с каждым клиентом, чтобы не только точно решить его текущую проблему, но и преду­предить ее повторное появление в будущем. Результат? На 21% снизилось число звонков в пересчете на абонента, с лихвой компенсируя увеличение продолжительности разговоров.

А раз клиент доволен, больше не нужно раздавать бонусы за накладки службы поддержки. Объем бесплатных услуг, призванных загладить вину перед клиентом, снизился на 37%. Эффективность модели проявилась и в рекордном уровне удержания (в первом квартале ­2018-го зафиксирован минимальный за всю историю компании отток) и росте лояльности клиентов (см. врезку «Довольные клиенты, счастливые сотрудники»). О степени удовлетворенности клиентов можно судить по тому, что T-Mobile уже два года занимает первое место в рейтинге Nielsen, оценивающем операторов беспроводной связи по качеству клиентской поддержки, и дважды подряд занимала первое место в рейтинге JD Power, ­который оценивает провайдеров беспроводной связи по качеству клиентского обслуживания.

ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ, СЧАСТЛИВЫЕ СОТРУДНИКИ

За три года с момента внедрения модели TEX эффективность службы поддержки T-Mobile выросла по целому ряду параметров.

                       
71%
снижение количества переводов звонка на другого оператора (с 14 до 4%)
31%
снижение вмешательства супервайзера (с 2,9 до 2%)
25%
снижение оттока клиентов, оплативших услуги (с 1,27 до 0,95%)
56%
рост индекса лояльности клиентов (с 43 до 67%)
48%
снижение уровня текучести кадров среди операторов (с 42 до 22%)

К лучшему изменилась и ситуация с кадрами: вовлеченность операторов на рекордно высоком, а текучесть кадров — на рекордно низком уровне (до внедрения модели — 42% в год, сейчас — 22%). Число прогулов (в большинстве контакт-центров они случаются нередко) также снизилось вполовину: команды составляют график исходя из пожеланий сотрудников, поэтому невыходов на работу стало на 24% меньше. Четыре партнера, работающие с T-Mobile на аутсорсинге и внедрившие модель TEX, добились еще более значительного сокращения текучести кадров: в прошлом этот показатель в партнерских контакт-центрах был более 100% в год; теперь же он составляет в среднем 14% — то есть ниже, чем в центрах службы поддержки самой T-Mobile.

Первые шаги

T-Mobile произвела эту трансформацию с теми кад­рами, которые у нее были. Требования к сотрудникам ­практически не менялись, массовых увольнений не было. Компания обнаружила, что почти все операторы в состоянии справиться с новыми задачами и готовы проявить себя по-новому. Их нужно было всего лишь освободить от оков прежней модели и дать навыки, необходимые для успеха в новых условиях. «Если единственное требование к подчиненным — снизить время обработки контакта, они с ним справятся, — объясняет Филд. — Если вы доверите им более сложное: думать, как глава небольшой компании, который заботится об удовлетворенности клиента и стратегическом управлении финансами, — они и с этим тоже справятся. И если вы дадите им инструменты и не будете мешать, они сделают все на отлично».

Тем не менее переход от конвейерной к интеллектуальной работе не был абсолютно гладким. Урок, который T-Mobile усвоила довольно быстро, — сотрудники должны находиться в одном офисе. «Поначалу мы думали, что можно обойтись виртуальными встречами и инструментами для совместной работы, — рассказывает Филд, — однако на деле все оказалось не так. Не удавалось достичь необходимого уровня взаимодействия, команды не могли сработаться, будучи разбросанными по всей стране. Тогда мы решили, что коллектив должен работать в одном офисе, и нам пришлось потратить деньги на перепланировку контакт-центров».

Расходы на переоборудование офисов службы поддержки не были заоблачными («Мы убрали перегородки между рабочими местами, — говорит Филд, — и купили всем беспроводные наушники, чтобы операторы могли свободно перемещаться»), но потребовалось немало проинвестировать в кадры. Помимо небольшого увеличения зарплат операторам за расширение их обязанностей, T-Mobile с удвоенной силой взялась за повышение квалификации, чтобы из узких специалистов (биллинг, взыскание долгов, техподдержка) сделать сотрудников-универсалов. Расходы на дополнительное обучение новичков (вместо восьми недель стало десять) окупились за счет ускоренного включения в рабочий ритм. Компания дала менеджерам больше времени на коучинг, что также потребовало увеличить соотношение менеджеров и операторов. За первый год работы по новой модели T-Mobile повысила более 2100 сотрудников до руководящих должностей, увеличив им зарплату и организовав дополнительное обучение. Несмотря на внушительный размер этих вложений, отмечает Филд, общие затраты на обслуживание уменьшились, и в то же время повысился уровень удержания клиентов. Выросла доля компании в кошельке потребителя, гораздо выше прогнозируемого уровня оказалась окупаемость инвестиций.

Большинство операторов легко прошли тренинг и с энтузиазмом приняли переход к новой модели, но были и недовольные. Новая система поощрения перенесла акцент на коллективные достижения, и некоторых наиболее сильных сотрудников возмутило, что из-за слабых результатов команды они скатились в общем рейтинге. Кое-кто даже покинул компанию.

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КЛИЕНТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ — ПАЛКА О ДВУХ КОНЦАХ

Одни компании используют новые технологии вроде искусственного интеллекта (ИИ) для того, чтобы сделать взаимодействие с клиентами более предсказуемым и повысить качество обслуживания, а другие — для закрепления устаревших рабочих моделей, тормозящих инновационное развитие.
 
Одна крупная страховая компания с помощью ИИ анализирует эмоциональный настрой по речи в реальном времени: оператор видит на экране компьютера изображение чашки кофе, если ему нужно взбодриться во время звонка, или сердитое лицо, если клиент злится, а это значит, что оператору нужно как можно быстрее повернуть разговор в позитивное русло. А некая телекоммуникационная фирма задействует ИИ, чтобы вовремя напомнить оператору о том, что нужно использовать стандартные приветствия, поблагодарить клиента за лояльность и предложить сопутствующие или более дорогие услуги.
 
Однако есть и компании, которые используют подобный ­мониторинг и контроль в качестве современного извода устаревшей философии управления. По данным CEB (сейчас входящей в состав Gartner), важнейший фактор, от которого зависит успешная работа оператора службы поддержки, превосходящий по значимости и IQ, и эмоциональный интеллект, это так называемый «коэффициент контроля». По сути это показатель дозволенного уровня самостоятельности сотрудника в решении клиентских проблем. (Подробно об этом рассказывается в книге Мэтью Диксона, Ника Томана и Рика Делиси «Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг».)
 
К сожалению, многие службы клиентской поддержки активно мешают операторам самостоятельно искать решения. Когда менеджер говорит оператору: «Придерживайтесь сценария», проверяет качество его работы по жестко структурированному чек-листу и посылает уведомления, напоминающие, что ему нужно говорить и делать, — все это подавляет любой импульс к самостоятельности.
 
Компании, решающиеся на перестройку, ломают культуру конвейера, вкладывают временные и иные ресурсы в технологии, позволяющие создать пространство интеллектуальной работы для операторов службы поддержки. К примеру, Allstate разработала программу интеллектуального помощника, который находит информацию для оператора непосредственно во время его общения с клиентами. Самому искать в базе знаний ответы на нестандартные вопросы и параллельно разговаривать — слишком сложно. TruGreen, компания, обслуживающая газоны, проводит лингвистический анализ переговоров лучших операторов поддержки и отдела продаж, выделяя конкретные фразы и риторические приемы, которые приводят к позитивным результатам; этими выражениями делятся при обучении и коучинге операторов. Сотрудникам помогают принимать решения самим, а не указывают, что и когда говорить.

Еще одно предостережение компаниям, собирающимся повторить путь T-Mobile: прежде, чем начать перемены, оцените свою культуру. «Мы никогда не считали, что операторы должны работать строго по сценарию, и всегда стремились нанимать тех, кому интересно обслуживать клиентов на высоком уровне, — объясняет руководитель одной из команд. — То есть с точки зрения кадров и корпоративной культуры основа у нас уже была. Скорее всего, о многих других компаниях этого сказать нельзя». Но даже операторам T-Mobile, как заметил этот сотрудник, потребовалось время, чтобы привыкнуть к повышению ответственности: «Мы просили операторов принимать решения самостоятельно и делать все возможное в интересах клиента. И тем не менее поначалу многие просили абонента подождать на линии, чтобы получить разрешение у супервайзера».

Широкий контекст

T-Mobile всегда имела репутацию «антиоператора», ломающего сложившиеся в отрасли практики, во многом несправедливые по отношению к клиенту. T-Mobile первой отказалась от кабальных двухлетних контрактов на обслуживание и перестала взимать с пользователей грабительские штрафы за превышение лимитов на передачу данных. Выступая в Конгрессе США в июне 2018 года, гендиректор Джон Леджер сказал: «Наша цель — изменить отрасль, в которой царит тупое высокомерие». Новая модель поддержки вписывается в эту задачу.

Для T-Mobile реорганизация службы поддержки — лишь часть масштабной перестройки, которая в последние десятилетия происходит в разных отделах. Служба HR, к примеру, почувствовав, что автоматизация рутинных функций вроде кадрового учета, зарплат и льгот угрожает ее существованию, переосмыслила себя, передала все что можно на аутсорсинг и овладела совсем другими компетенциями, такими как стратегическое кадровое планирование, подготовка руководителей и воспитание преемников и развитие мотивации персонала.

Службы поддержки, сделав ставку на интеллектуальную работу, не изменят своего предназначения: услышать клиента и решить его проблему. Однако, внедрив модель, подобную TEX, они победят конкурентов на рынке, так как запросы и ожидания клиентов становятся все серьезнее. Став еще полезнее для потребителей, сотрудников и бизнес-партнеров, вы укрепите отношения со всеми.

Об авторе. Мэтью Диксон (Matthew Dixon) — директор по продукту и исследованиям Tethr — компании, использующей ИИ для анализа разговоров с клиентами с целью улучшения работы отделов поддержки, продаж, маркетинга, развития продукта и комплаенса. Соавтор книг «Всегда ваш клиент» и «Чемпионы продаж».