От позднего СССР до наших дней: как в России менялись управленческие практики | Большие Идеи

・ Лидеры

От позднего СССР до наших дней: как в России менялись
управленческие практики

Предприниматель Борис Белоцерковский размышляет о том, как изменились подходы к управлению компаниями и эволюционировал набор необходимых топ-менеджеру качеств за последние 40 лет

Автор: Борис Белоцерковский

От позднего СССР до наших дней: как в России менялись управленческие практики
Фото: Предоставлено героем

читайте также

Революционные идеи 2004 года

Различие культур как драйвер инноваций

Маршалл Мелинда,  Хьюлетт Энн Сильвия,  Шербин Лора

Шесть способов наладить асинхронную работу

Стив Главески

Не такие «не такие»: три мифа о поколениях Y и Z

Александра Фролова,  Елена Дрожжина

В 1980-х главным качеством советского гражданина, мечтающего о какой-никакой карьере, было умение пить с начальством. Не умеешь — сиди на окладе рядовым инженером или старшим научным сотрудником. Этот же навык был бесценен и для предпринимателя — пить приходилось с чиновниками, проверяющими, разрешающими, согласующими, кем угодно. «Выпить» было равно «договориться». 

Что же касается способности найти свою нишу, сделать уникальный продукт, отстроиться от конкурентов — об этом никто особенно и не думал. Важно было просто внимательно посмотреть по сторонам, решиться и сделать хоть что-то. Одежда, обувь, посуда, мебель, разная мелочевка — не хватало всего, почти любой рынок был восхитительным в своей неосвоенности «голубым океаном», отличаться мог лишь его оттенок. Я, например, выбирал между пошивом джинсов и производством свечей для праздничных тортов. 

Остановился все же на свечах — в сегменте джинсов наличествовала хоть какая-то конкуренция, а свечи были всем в новинку. Мои сотрудники делали их у себя дома — варили на плите парафин и разливали по формам. С рынком сбыта после некоторых усилий тоже не возникало проблем, мы заключали контракты с государственными магазинами прямо на государственных торговых ярмарках. 

Я бы назвал 1980-е временем хороших стартовых возможностей для тех, у кого было желание зарабатывать, хотя бы элементарное представление о том, что такое бизнес, организаторские способности и умение договариваться. А еще отсутствовал страх быть осужденным общественностью и государством — ведь тогда предпринимательство преследовалось по закону. 

Эпоха авторитаризма 

В 1990-е возможностей стало еще больше, но и перечень необходимых качеств и ресурсов изменился. Период начального накопления капитала породил новую формацию предпринимателей — тех, кто умел показывать зубы, шел вперед подобно танку, не знал сомнений и жил по принципу «вижу цель — не вижу препятствий». 

Успешными предпринимателями и управленцами 1990-х и начала 2000-х часто становились бывшие комсомольские вожаки и выходцы из силовых структур — «красные директора». 

На внутрикорпоративном уровне их отличали закрытость, авторитарный стиль управления, единоличность в принятии решений, жесткость в общении с подчиненными, но в эпоху жесточайших пертурбаций и отсутствия правил это было скорее оправдано. 

При этом во взаимодействии с внешним миром становились не просто важны, а архиважны развитые коммуникационные навыки, умение устанавливать и поддерживать отношения с нужными людьми. Кто дружит с губернатором — тот и на коне.

Большинство прорывных бизнес-идей того времени были адаптированными к нашим реалиям, копиями успешных западных проектов. Впрочем, в этом смысле мало что изменилось и в последующие двадцать лет.

Никакого особенного образования предпринимателям поначалу не требовалось, да его и не было. Однако по мере того, как бизнес-операции становились сложнее, чем «купи в одном месте — продай в другом», люди начинали понимать, что для выхода на новый уровень придется учиться. Знания обретали кто как мог: и на собственном опыте, в том числе плачевном, и на первых коммерческих курсах. Лично я в начале 1990-х несколько раз в неделю приглашал к себе преподавателей, чтобы «получить MBA на дому».

Позже юристов, финансистов и управленцев начали выпекать, как горячие пирожки, в местных вузах. Появились первые отечественные бизнес-школы и даже первые российские выпускники Уортонской школы бизнеса, Гарварда, Стэнфорда и прочих престижных западных заведений. 

А еще, что важно, появилась качественная деловая литература, дававшая неплохое теоретическое представление обо всем на свете: от стратегии до управления по ценностям, от тайм-менеджмента до бережливого производства, от клиентоориентированности до организации IPO. Именно тогда я завел себе правило: минимум одна новая книга в месяц. 

Практическим источником знаний становились экспаты — с начала 2000-х стало модно приглашать их для создания стратегии, оптимизации, ребрендинга. Не отставали и соотечественники, успевшие поработать в крупнейших западных компаниях. Начинался новый этап эволюции российского бизнеса, я бы назвал его «временем стратегий», а еще — эпохой консультантов и красивых презентаций с блок-схемами и всплывающими картинками.

Время стратегий

Появление мощных отечественных корпораций, активное развитие в РФ западных компаний и инвесторов, необходимость выхода на рынки капитала, бум на IPO и M&A — все это существенно изменило подходы к управлению. И от оргструктур, и от предпринимателей, и от СЕО ждали гибкости и разумной открытости. 

Новые лидеры должны были уметь коммуницировать не только с нужными людьми, но и с собственными сотрудниками, а также — инвесторами, в том числе международными. Более всего ценилось стратегическое видение (и способность сохранять его в рутине), умение презентовать глобальные планы и подкреплять их результатами, в идеале — в виде биржевых котировок. Основой успеха виделась разработка (и в меньшей степени — сама реализация) стратегии. Операционным управлением «брезговали» и многие акционеры, и многие топы. Корпоративной культуре тоже не всегда уделялось должное внимание.

Тогда появились такие термины, как миссия, стейкхолдеры, корпоративная культура, коллегиальные решения, soft skills, долгосрочная мотивация, опционы, менторство, эмоциональный интеллект, партнерское лидерство. На горизонте даже робко замаячил призрак идолов середины 2010-х—2020-х — эмпатии и умения предвосхищать ожидания. 

Именно тогда стала популярной максима «Хорошему менеджеру все равно чем управлять», а бизнес-общественность накрепко затвердила: цели должны быть SMART, а делать SWOT-анализ, иметь престижных консультантов и собственный благотворительный фонд — такой же must, как чистить зубы.

Многие акционеры начали постепенно отходить от управления, ограничиваясь участием в советах директоров и изучением красочных презентаций. Тогда же, кстати, начали появляться первые бизнес-«пенсионеры», удачно продавшие свои активы, и первые «классические» дауншифтеры, менявшие транснациональные офисы на поиски себя. Слово «пенсия» перестало пугать и топ-менеджеров: она вполне могла идти в комплекте с необременительной и хорошо оплачиваемой должностью советника по каким-нибудь вопросам и чтением лекций. 

Лично меня ни один из этих сценариев не прельщал, разумно это или нет, но я всегда был «играющим тренером», ежедневно ездил в офис, а на стадии запуска новых проектов и вовсе плотно «сидел» в операционке. Хотя бизнес для меня это не самоценность и не самоцель, не вся моя жизнь, но огромная ее часть. 

Эра стартапов

Цивилизованные 2010-е многие теперь вспоминают с ностальгией. К этому времени в Россию пришли почти все крупнейшие зарубежные компании, что оказало большое влияние на стандарты ведения бизнеса. Серьезным было и влияние государства. Характерными приметами этой десятилетки стали цифровизация процессов, «обеление» бизнеса, переход на безнал и рубли. Сократилось давление на предпринимательские структуры, снизилось количество внеплановых проверок, а о плановых стало можно узнать заранее. Бизнес прекратили «кошмарить», а скорость открытия ООО и ИП стала одной из самых впечатляющих в мире, а количество фирм-однодневок сокращалось в геометрической прогрессии.

Бизнес как явление сильно упростился, рынки стали более упорядоченными, а бизнесмены — более разборчивыми в вопросах приобретения активов, никто уже не хватал без разбора все, что плохо лежит. От непрофильных активов начали избавляться, деньги вкладывались в развитие профильных или в личные подушки безопасности.

Большое внимание уделялось добросовестности контрагентов и партнеров, репутация стала значимым активом, ведь уже прошло достаточно времени для того, чтобы она могла сформироваться. Показательно, что многие сложные ситуации начали разбираться не в ресторанах или силами «покровителей», а в судах — и это стало нормальной практикой.

Время красивых презентаций подходило к концу. Мерилом эффективности предпринимателей и менеджеров стали финансовые результаты, разум наконец-то оказался важнее понтов и оболочек.

Героями этого времени стали стартаперы, особенно из технологического сектора. Инвестировать в них стало модно, мобильное приложение с доходностью 1000% казалось активом мечты. Молодые лидеры 2010-х, то самое Y-поколение, отличались от предшественников более тонкой душевной организацией, склонностью подумать и порефлексировать. 

Технологическая подкованность, умение работать с информацией, английский как второй родной, повышенная мобильность, отсутствие яростных карьерных амбиций и стремления к статусу, ориентация на творческую реализацию, интересные проекты, свободу принятия решений и управления собственным временем — все это их характерные приметы. 

Пожалуй, они первыми массово проголосовали за work-life balance, чем вызвали осуждение у многих предпринимателей поколения Х. Мне искренне симпатичны эти ребята. Но и им, и с ними бывает сложно в иерархических медленных системах «тяжелых» индустрий. И вопрос эффективности этого поколения лидеров часто связан с взаимной настройкой компании и менеджера друг под друга.

В это время появились и первые «сбитые летчики» — люди, некогда имевшие отношение к действительно мощным и денежным проектам, которые не требовали особых усилий. Они не сумели найти себя в реальности, где любые ресурсы — от материальных до организационных и человеческих — не бесконечны и важен результат, а не процесс.

Период неопределенности

Начало 2020-х стало временем массового прилета «черных лебедей». Мы все оказались в VUCA-реальности, в которую многие не хотели верить (Volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность, ambiguity — неоднозначность). Понятность, простота, контроль над ситуацией надолго остались в прошлом. Высочайший уровень неопределенности, зависимость от внешних факторов, на которые невозможно повлиять, слом привычных схем (от производственных цепочек до платежей и логистики), необходимость очень быстро адаптироваться под обстоятельства и искать в новых условиях не только способы выживания, но и точки роста — все это в очередной раз скорректировало требования к бизнесменам и СЕО, которым пришлось стать антикризисными менеджерами. 

Чего теперь от них ждут?  

— Как можно скорее пройти путь от отрицания к принятию и начать действовать, сокращая операционные расходы, перестраивая процессы, восполняя дефициты, адаптируя продукты, подстраиваясь под меняющиеся запросы клиентов.

— Быть здесь и сейчас. Иметь план действий на неделю, месяц, квартал, год и оперативно корректировать его в зависимости от обстоятельств. 

— Видеть в изменчивости возможности и быстро выстраивать многовариантные схемы.

— Принимать, в том числе, непопулярные решения в режиме «позавчера» и часто — единолично.

— Быстро устанавливать множественные контакты с новыми людьми, интегрировать команды и формировать альянсы для решения сложных системных задач.

На первом плане оказались такие личные качества, как адаптивность, креативность (не та, которая про создание красивых презентаций), быстрота мышления, способность самостоятельно найти и интегрировать ресурсы для решения проблемы, высокая стрессоустойчивость, запас внутренней прочности, способность сохранять спокойствие и заряжать им сотрудников. В топку отправились склонность к контролю, консерватизм, безоглядный оптимизм, однозначность, критицизм, негативизм, стремление к незаменимости. В каком-то смысле от менеджеров начали ждать образа мыслей и действий предпринимателей.

Их величества «стратегическое мышление» и «долгосрочное планирование» эволюционировали в умение «зарабатывать здесь и сейчас, помня о перспективе». Знаменитое высказывание Питера Друкера — «Культура ест стратегию на завтрак» — я бы трансформировал так: «Операционка ест стратегию на завтрак, обед и ужин». К ней пришлось вернуться даже великим менеджерам, а хорошие операционные директора стали на вес золота. Во многих средних и даже крупных компаниях к операционному управлению вернулись собственники. В ряде случаев это приводило к конфликтам с СЕО, которые привыкли быть автономными. 

Обобщать и делать выводы о 2020-х пока рано. Но играть вдолгую и строить радужные планы нам еще какое-то время не придется. 

Вне времени

Разные времена порождают разных лидеров. Особенно в России, где каждые пять лет что-нибудь случается. Но есть качества, которые необходимы предпринимателю в любых условиях. 

Для меня это — готовность рисковать, упорно работать на протяжении долгого времени и идти вперед, невзирая на неудачи и провалы. А еще — умение коммуницировать и продавать, не только в прямом смысле этого слова. Почему купив одну и ту же вещь за одну и ту же цену у разных людей, мы в одном случае уходим с хорошим настроением и ощущением, что совершили выгодную сделку, а в другом — с чувством, что нас развели? Этому нельзя научить — только развить и отточить. Пойти попродавать холодильники или страховки в начале карьеры — прекрасный, бесценный старт, если, конечно, речь не идет о компьютерном гении. Все мои дети начинали именно с позиций рядовых менеджеров по продажам.