Почему менеджеры забывают о том, что
они люди

Во время ассесмента, исследований и собеседований, в которых приняли участие более тысячи руководителей, наше внимание привлекали многие их комментарии, но один оказался особенно сильным и заставляющим задуматься. «В наши дни для того, чтобы быть лидером, нужно разучиться быть руководителем и заново научиться быть человеком, — сказал нам Хавьер Пладеваль, генеральный директор испанской Volkswagen Audi Retail.

Что имеет в виду Хавьер? Он считает, что сила лидерства основывается на наших способностях формировать личные крепкие связи с людьми, которыми мы руководим. Сейчас это вернее, чем когда-либо раньше, так как миллениалы становятся подавляющей частью персонала в большинстве компаний. Миллениалов не удовлетворить лишь зарплатой, бонусом и компенсациями. Им также требуются цель, счастье и ощущение общего дела.

Проблема в том, что около 70% руководителей считают, что умеют стимулировать и мотивировать — примерно так же, как мы все считаем, что умеем отлично водить автомобиль. Но работники воспринимают своих руководителей совсем иначе. Исследование, опубликованное Forbes, показало, что 65% работников отказались бы от прибавки к зарплате, лишь бы увидеть, как их руководителя уволят. А исследование вовлеченности, проведенное институтом Гэллапа в 2016 году, обнаружило, что 82% работников считают, что их руководители не способны вдохновлять. По нашему мнению, эти два явления напрямую связаны.

В человечном лидерстве есть огромная положительная сторона. Как показывают данные McKinsey & Company, когда работники внутренне мотивированы, они на 32% больше ориентированы на результат, на 46% больше удовлетворены своей работой и на 16% лучше выполняют свои обязанности.

Все мы люди, и поэтому нами руководят фундаментальные потребности в цели, счастье, чувстве общности с людьми, а также желание внести положительный вклад в жизнь других. Руководители, которые действительно осознают такие потребности и руководят так, чтобы запустить эти внутренние мотивации, обладают ключевой способностью — вызывать сильную преданность, вовлеченность и результативность. Будучи лидерами, мы должны быть в первую очередь людьми и уже потом — руководителями.

Наше исследование показало, что представители высшего руководства тысяч прогрессивных компаний, таких, как Accenture, Marriott, Starbucks, Microsoft и LinkedIn, задают себе вопрос: «Каким образом мы можем создать более человечное лидерство и ориентированную на людей среду, в которой работники и руководители больше удовлетворены своей самореализацией и активнее вовлечены в рабочие процессы?»

Вот несколько рекомендаций, основанных на нашей практике по созданию более человечных руководителей.

Проявляйте личностный подход

Боб Чэпмен, генеральный директор глобальной производственной компании Barry Wehmiller и автор книги «Everybody Matters», приложил огромные усилия для того, чтобы внедрить действительно человечное лидерство внутри компании. При принятии любого решения, которое будет иметь последствия для работников, он задает себе вопрос: «Если бы мой ребенок, родители или друзья работали здесь, были бы они рады такому решению?» Таким образом он превращает любое управленческое решение в личный вопрос. Он переносит его из области тактики в область эмоций, чтобы убедиться, что ни его статус, ни его власть не ослепляют его. Попробуйте сделать то же самое при принятии решений, влияющих на ваших работников. Поставьте себя на их место и представьте, что они члены вашей семьи или друзья.

Будьте руководителем, знающим свои недостатки и сильные стороны

Пионер в области лидерства Питер Друкер сказал: «Нельзя управлять другими, пока сначала не научишься управлять собой». В одной из наших предыдущих статей мы рассказывали о том, как один генеральный директор заметно улучшил вовлеченность и результативность сотрудников возглавляемого им банка благодаря тому, что стал лучше осознавать свои недостатки и сильные стороны. Эта история служит примером того, как лидерство начинается с понимания и управления самим собой. Если вы понимаете самого себя, вы способны лучше понимать людей, которыми руководите, их чувства, и, в свою очередь, запускать их внутреннюю мотивацию. Хорошее лидерство начинается с понимания своих недостатков и сильных сторон, а практика осознанности может значительно улучшить подобное понимание.

Не будьте эгоистичны

Доминик Бартон, управляющий директор международного офиса McKinsey & Company, говорит, что альтруизм — это основа хорошего лидерства. В лидерстве главное не вы, а люди и компания, которыми вы руководите. Если в вас есть готовность к альтруизму, вы убираете себя из уравнения и учитываете долгосрочные выгоды других. Альтруизм не означает, что вам нужно позволить другим вытирать о вас ноги или что вы откажетесь постоять за себя. Отсутствие эгоизма происходит из уверенности в себе и заботе о себе. Вот простой способ проверить, готовы ли вы к этому: принимая решение, проверьте свою мотивацию; делаете ли вы это ради личной выгоды или ради блага других?

Будьте отзывчивы

Отзывчивость — это намерение нести счастье другим. Если у вас когда-нибудь был отзывчивый руководитель, то вы знаете, что это такое. Этот человек становится вашим защитником. Этот человек помнит о ваших интересах. И в результате вы чувствуете, что вы в безопасности, что вам доверяют, вы испытываете чувство преданности и вовлеченности. Нет ничего лучше отзывчивости для хорошего лидера. Это универсальный язык, который понятен любому человеку в любой стране. Если вы хотите, чтобы в вашей модели лидерства было больше отзывчивости, возьмите себе за правило задавать один простой вопрос каждый раз, когда вы работаете с кем-то — «Как я могу сделать лучше день для этого человека?».

Об авторах. Расмус Хогард — основатель и управляющий директор Potential Project, глобальной компании, консультирующей по вопросам лидерства и организационного развития Microsoft, Accenture, Cisco и сотни других организаций. Жаклин Картер — партнер и директор по Северной Америке в Potential Project. Винс Брюертон — специалист по стратегии, директор канадского офиса Potential Project.