Трудно быть CEO. Асан Курмангужин о роли CEO в жизни компании, власти и работе
с основателями

Асан Курмангужин почти пять лет занимал должность генерального директора «СберМаркета» (ранее Instamart), а до этого работал консультантом McKinsey, возглавлял доставку в Lamoda, а после — направление по работе с водителями Gett Taxi в четырех странах. В феврале 2018-го стал CEO Instamart по приглашению своего однокашника по Гарвардской бизнес-школе и сооснователя Instamart Петра Федченкова. 

CEO — это dream-роль для многих. Чем она так привлекала тебя и почему перестала? 

С самого начала карьеры я мечтал стать CEO. Эта роль казалась мне квинтэссенцией достижений. Начиная со школы я старался быть первым практически во всем — спорт, «Вышка», McKinsey, Harvard, Gett, Lamoda.

И вот в феврале 2018-го я стал CEO Instamart, которую создал мой однокурсник по Гарвардской бизнес-школе Петр Федченков с кофаундерами Димой и Андреем Жулиными. В 2019-м Instamart присоединился к экосистеме «Сбера» и компания стала «СберМаркетом». 

Асан и Полина / Фото: Предоставлено героем

Ты был наемным СЕО при основателях, которые продолжали работать в компании. Как у вас распределялись лидерские роли в этой комбинации? Насколько роль основателей была сильна и для команды, и для внешнего мира?

В какой-то момент так сложилось, что из трех основателей наиболее активную роль играл Дмитрий Жулин, и мы вместе лидировали компанию. Мы архетипично разложили наши лидерские роли, хотя каждый из нас мог их обе играть. 

В реальности Дима играл роль смелого основателя с большими амбициями, крутыми и кажущимися нереальными в моменте идеями, а я взял на себя роль человека, который отбросит девять из десяти Диминых идей, но сделает так, что одну самую важную и самую крутую мы в итоге реализуем. И у нас получилось, мы друг друга дополняли. Я ему безумно благодарен, мы все сложные периоды вместе прошли. 

При этом не думаю, что это взаимоисключающие роли или скиллсеты. Зачастую ты можешь видеть и основателей, СЕО, которые и то и другое умеют делать, но таких не очень много. 

Как считаешь, есть ли разница между СЕО-основателем и наемным СЕО? Возможно, у меня как у журналиста, который всегда писал об основателях, искаженная оптика, но кажется, что очень ограниченное число наемных СЕО относятся к компании как к своей. Моя гипотеза в том, что для успеха важно в найме относиться к тому, что ты делаешь, как к своему бизнесу, а не так: сегодня этим управляю, завтра другим.

Краткий ответ: я с тобой согласен. У меня нестандартный кейс, потому что я никогда не создавал компанию «от нуля к единице». В какой-то момент Петя, Андрей и Дима (основатели Instamart. — «БИ») оценили мой вклад, мой менталитет, команду, которую я собрал, и то, как я проявил себя в пандемию в роли лидера компании. Они предложили стать сооснователем уже после пяти лет существования компании. 

Сейчас в роли CEO EdPower (онлайн-школа для родителей, которую основала Полина Мальцева, бывший консультант McKinsey и операционный директор школы «Летово». — «БИ») у меня могут быть более цифровые цели (обороты, прибыль), а у Полины как у основательницы другие — поможем ли мы родителям, насколько хорош наш продукт, не выглядят ли наши коммуникации слишком навязчивыми и т. д. 

Не все основатели такие. Многие в том числе про метрики, про цифры. И для меня самые вдохновляющие основатели — те, которые горят своим продуктом, своей миссией. Они не только вдохновляют команду, но постоянно являются апологетом качества продукта своей компании. 

СЕО, который мыслит как основатель, сложно найти. Себя я скорее причисляю не к продуктовым СЕО, а к командным. Для меня больше важны культура и люди. Но меня лично вдохновляют продуктовые основатели, которые горят продуктом, который они делают.

Могу только предположить, что когда проходишь в своем деле фазу «от нуля к единице» и видишь, как много раз компания балансировала на грани банкротства, то у тебя рождается иная привязанность к ней.

У меня был интересный разговор с топ-менеджером «Ашана», когда у меня должна была родиться дочка. И я спросил его, какие советы он дал бы начинающему папе? И он мне невероятную вещь сказал: «Асан, у меня двое детей. Первому ребенку я уделял меньше времени, а со вторым ребенком я с первого дня — научился пеленать, ночью кормил». И он душераздирающую фразу сказал, что чуть ли не второго ребенка любит больше, чем первого, потому что больше инвестировал времени, ресурсов, энергии, а в первого меньше был вовлечен. Это, может быть, аналогично в бизнесе, потому что для тебя это ребенок. До этого не было ничего — а сейчас что-то появилось. 

Что тебе дал MBA в Гарвардской бизнес-школе? Бизнес-образование помогло тебе в бизнесе, в твоей роли СЕО и сейчас — в новых ролях?

Спустя 10 лет со мной точно осталась миссия Гарварда, она звучит как «educate leaders who make a difference in the world». Они тебя как-то зомбируют этой миссией, и ты начинаешь верить.

И второй момент, который усиливает мои амбиции, — факт того, что я учился с самыми сильными представителями моего поколения в мире на тот момент времени. Мы продолжаем общаться, и у меня от этого есть ощущение, что я могу в мировом масштабе тоже построить большую историю. У меня есть однокурсники, которые уже построили миллиардные компании. Я с ними общаюсь и думаю: в принципе я тоже могу это сделать, особенно на международном рынке.

Чем дальше ты идешь, тем больше эти контакты начинают тебе помогать. Петр Федченков, мой однокурсник по MBA и основатель Instamart, дал мне возможность стать СЕО и сооснователем. В целом в какую бы страну я сейчас ни приехал, у меня везде очень интересные собеседники и друзья, которые дают ощущение дружеского плеча и безопасности. 

Сами лекции, конечно, забываются. Что остается — так это ментальная модель, что я могу изменить мир к лучшему, у меня есть для этого все возможности. И второе — это комьюнити, которое тебя поддерживает в этом. 

Гарвард очень крут в построении комьюнити. Ты не представляешь, сколько я выпил алкоголя в Гарварде (смеется) за эти два года. Ты выбираешь из трех-четырех мероприятий за вечер, причем половина из них — это с президентом Аргентины, главой ФБР и т. д. Очень высокий уровень контактов. 

Как лидеру сохранять энергию, чтобы подпитывать команду и компанию, но не сгореть? 

Люди разные, нет единого шаблона. Есть Маск, который просто невероятной энергии и запала человек. Есть люди, которым важны максимальная свобода, открытый график, при этом они могут все выходные работать или генерить идеи. У меня другой стиль, я живу календарем. 

Неделя — это самый минимальный повторяющийся юнит в жизни. Как ты провел прошлую неделю, так ты проведешь свою жизнь. И я стараюсь свои приоритеты именно из этого знания закладывать. Я работаю с 10 до 19. Для меня это важно, я знаю, что, если сделаю фальстарт даже в рамках одного-двух дней, я могу просесть энергетически. Стараюсь держать в рамках этих дней не больше 5–6 часов встреч в день. Я могу работать в выходные, но только в удовольствие и без внешних встреч.

Ментальная модель, которая у меня была в McKinsey и в корпоративном мире: ты лучше работаешь, если ты дольше работаешь. Так я жил наверное, 10–15 лет. Когда ты доходишь до позиции, на которой тебя оценивают не по количеству часов, а по результату, то понимаешь, что результат тем выше, чем больше энергии. Поэтому я считаю, что даже если у вас стоят встречи сегодня 5–6 часов подряд, но вы себя чувствуете плохо, раздражительно, то можно себе позволить снести их все. Получите сначала энергию, и потом вы сможете те же встречи провести гораздо эффективнее. Оденьте сначала маску на себя, а потом на своего ребенка — ваш стартап или компанию.

Фото: Предоставлено героем