Трудно быть CEO. Асан Курмангужин о роли CEO в жизни компании, власти и работе с основателями | Большие Идеи

・ Лидеры

Трудно быть CEO. Асан Курмангужин о роли CEO в жизни компании, власти и работе
с основателями

Главный редактор «Больших идей» Анастасия Карпова поговорила с бывшим генеральным директором «СберМаркета» Асаном Курмангужиным о власти, команде, многочисленных ролях СEO, найме звезд и отношении к бизнесу, когда ты не CEO-основатель

Автор: Анастасия Карпова

Трудно быть CEO. Асан Курмангужин о роли CEO в жизни компании, власти и работе с основателями
Асан Курмангужин / Фото: Предоставлено героем

читайте также

Цена выгорания: чем бизнес платит за истощение сотрудников

Как зарабатывать на «незначительных клиентах»

Джон Уосс,  Джонатан Бернс

Исландское чудо

Анна Натитник

О пользе самопознания

Елена Евграфова

Асан Курмангужин почти пять лет занимал должность генерального директора «СберМаркета» (ранее Instamart), а до этого работал консультантом McKinsey, возглавлял доставку в Lamoda, а после — направление по работе с водителями Gett Taxi в четырех странах. В феврале 2018-го стал CEO Instamart по приглашению своего однокашника по Гарвардской бизнес-школе и сооснователя Instamart Петра Федченкова. 

CEO — это dream-роль для многих. Чем она так привлекала тебя и почему перестала? 

С самого начала карьеры я мечтал стать CEO. Эта роль казалась мне квинтэссенцией достижений. Начиная со школы я старался быть первым практически во всем — спорт, «Вышка», McKinsey, Harvard, Gett, Lamoda.

И вот в феврале 2018-го я стал CEO Instamart, которую создал мой однокурсник по Гарвардской бизнес-школе Петр Федченков с кофаундерами Димой и Андреем Жулиными. В 2019-м Instamart присоединился к экосистеме «Сбера» и компания стала «СберМаркетом». 

За первые три года лидерства я собрал команду и выстроил культуру, в которой мне самому хотелось развиваться и расти, и в какой-то момент я приравнял себя со своей ролью CEO и компанией «СберМаркет».

К 2021 году компания выросла в 100 раз за три года, и накопленная усталость вылилась в то, что я начал задавать себе вопросы: зачем я вообще нужен, ведь есть основатели, есть потрясающая команда, которая отлично работает без меня? Зачем я тогда нахожусь на этой потрясающей роли, при этом не чувствую, что я счастлив? 

Я осознал, что эта задача — стать успешным СЕО — выполнена, а другой еще не поставлено. И в этот момент становится страшно, так как уходит почва из под ног и ты отправляешься в путь за новой мотивацией.

В 2022 году я решил, что готов двигаться дальше — идти в хаос и неизвестность, оставлять стабильность и искать новое вдохновение, новую мотивацию.

Знакомо ли тебе было в роли CEO испытание славой и властью — медными трубами? 

Я принял решение уйти с поста CEO в мае 2022-го, а ушел в декабре 2022-го. На одной из менеджмент-встреч в этот период передачи дел я вдруг ярко почувствовал это ощущение «быть самым важным человеком в комнате» просто из-за своей роли CEO. Удивительно, но я не замечал этого ощущения первые четыре года работы и только, когда стал передавать дела, начал ощущать власть. Не уверен, что это лучшая мотивация, и я сам стараюсь работать со своим эго, но и отрицать того, что это чувство манит, тоже глупо. 

Основной моей мотивацией в «СберМаркете» было стремление создать сообщество талантливых ребят, объединенных единой целью, в котором я буду сам принят и где меня будут любить. 

Наверное, это и было самое сложное — оставить команду и культуру, в которой тебе было так радостно. Даже сейчас, через полтора года после того, как я ушел с роли CEO, мы все равно поддерживаем контакт и постоянно общаемся, следим за успехами друг друга.

Поэтому одна из самых важных вещей в роли CEO для меня — это создание и мотивация команды. По итогу получилось собрать близких по духу людей, с которыми я прошел пять лет разнообразных кризисов и мы смогли построить компанию-лидера своего рынка. 

Как долго ты принимал решение уйти с поста CEO? Были сомнения в период транзита, что ты принял неправильное решение и нужно продолжать быть СЕО?

Я вдруг осознал, что я не держусь за эту роль, и сам себе удивился. Стал задавать себе вопрос, зачем мне это нужно? Сначала я пересобрал эту роль под себя, потому что роль СЕО — это не жесткая конструкция, ты можешь ее по-разному пересобирать, по-разному договориться с сооснователями, кто за что отвечает. 

В 2021 году я сместил фокус в сторону того, что мне самому было интересно и в чем я хорош — например, достижение метрик, управление командой. А темы, которые у меня занимают энергию и в которых я менее силен, например переговоры и фандрайзинг, взял на себя мой сооснователь Дима Жулин. Финальное решение об уходе я принял в мае 2022-го и до конца года передавал дела. 

Так как для меня было важно уйти на пике перформанса в качестве CEO «СберМаркета», то я не подготовил «точку Б» и в январе 2023-го ушел в никуда. Первые месяцы дались особенно тяжело, так как у тебя уходит самоидентификация с ролью, новую ты еще не нашел, тебе страшно приходить вечером на встречу с новыми людьми и на вопрос «Чем ты сейчас занимаешься?» отвечать «Я в поиске себя». 

Только спустя полгода я определился со следующим шагом, и сейчас возглавил компанию EdPower с миссией помощи родителям в развитии своих детей и стал чувствовать себя снова в своей тарелке.

Как ты считаешь, какие ключевые роли должен играть СЕО? 

Только через год в роли СЕО я задумался, в чем же эта роль заключается. Один из основателей Instamart Андрей Жулин мне однажды прислал статью, в которой предлагалась концепция роли CEO, которой я сейчас придерживаюсь. Всего в ней три составляющие. 

Первая — роль человека, который поддерживает компанию как живой организм. Единственная задача в этой роли — убедиться, что компания живет и будет здорово функционировать в момент, когда ты передашь бразды правления следующему CEO. Это нулевая задача CEO. Какие показатели позволяют это оценить? Позитивный Cash flow и отсутствие юридических рисков, что компания закроется. 

Вторая задача — определить направление, куда корабль движется. Это видение компании, стратегия. 

И третья — набрать под это видение лучших людей, которые могут его реализовать, исходя из ресурсов, которые есть у компании. Роль по формированию команды декомпозируется на несколько циклов — от найма, мотивации и развития людей (цикл обратной связи) и до момента, когда расстаешься с теми, у кого не получается, либо люди сами уходят.

Как сделать так, чтобы звезды, которых многие CEO хантят с рынка на позиции CEO-1 или CEO-2, продолжали светить и приносить пользу компании? Часто бывает, что компании нанимают звездных людей, но в новой роли они не то что не продолжают быть звездами, а вообще гаснут и не могут раскрыться. Безусловно, это двусторонний процесс, и нельзя из него исключать самого сотрудника. Но кажется, что роль нанимающего CEO или руководителя тоже очень важна.

Интересный с этой точки зрения кейс — это команда звезд «Реал Мадрида» начала 2000-х годов, которая с Зиданом, Фигу, Роналду, Бекхэмом выиграла, кажется, всего один чемпионат Испании и не выиграла в Лиге чемпионов. 

Они набрали просто звезд, которые не соответствовали данным им ролям. Например, в футболе есть роль опорного полузащитника. Никто его не видит, но этот человек отвечает за то, чтобы отобрать мяч и отдать первый пас. Тебе там не нужна звезда, условный Бекхэм. Бекхэм в этой роли будет ужасен, потому что он не умеет защищаться. Что в итоге сделал «Реал Мадрид»? Он собрал просто самых звездных персонажей и поставил их на неправильные роли. И в итоге «Барселона» за тот же период с менее звездной командой выиграла больше.

Здесь то же самое. Часто руководители компаний говорят о том, что вся их команда топ-менеджмента должна быть звездной. На самом деле нужно, чтобы каждый человек был топ-5% по перформансу именно в своей роли. Необязательно, чтобы это были звездные или публичные роли, но обязательно, чтобы это был лучший сотрудник именно для этой роли.

Также советую всем посмотреть на свою команду как на греческую драму. В ней обязательно должен быть герой, мудрец, оратор, комик, мыслитель и антагонист, который всегда со всеми не согласен. 

У меня эту роль выполняла директор по маркетингу Елена Иванова. В тот момент меня это могло бесить, но, когда она ушла, я понял, как нам ее не хватает, так как она сильно продвигала компанию вперед, потому что никогда не стеснялась говорить мне, что я не прав, и это двигало компанию вперед. 

В какой-то момент понимаешь, что сила C-level команды не только в экспертизе, но еще и в очень конкретном подборе ролей, которые друг друга дополняют как пазл. И это интересный подход — люди в команде должны быть разные по социальным ролям и темпераменту и дополнять друг друга. 

Иначе рискуешь набрать одинаковых людей, которые просто никак не развивают друг друга.

Мне очень повезло, потому что в компании Gett, где я работал, была введена методология найма по книжке Who: The Method of Hiring. Я считаю, что это одна из трех книг, которые сильнее всего на меня повлияли как на лидера. В ней предлагается всего два критерия для найма. 

Первый критерий – это ценности. Вы разделяете один культурный код. Это может быть даже просто ответ на вопрос, хотели ли бы вы провести с этим человеком время сегодня вечером. Если интуитивно кажется, что нет, не надо себя обманывать. Если что-то на интуитивном уровне вам говорит, что вы не близки друг с другом с точки зрения ценностей, не нужно нанимать этого человека. 

Второй критерий — это соответствие навыков сотрудника поставленным задачам. Найдите на рынке топ-5% людей, которые с наибольшей вероятностью справятся с задачами конкретной роли, на которую вы нанимаете.

Отличный пример про футбол. Кажется, что часто происходит история, когда руководители компаний хантят звезд, но не проговаривают свои ожидания, а дальше происходит полный провал.

Помню, меня поразила в подкасте Тима Феррисса одна из героинь, которая создала большой private equity фонд. Она рассказывала, что когда работала в 1970-х в банках, то была одним из трех стажеров, чья единственная задача была делать презентации. 

Принтеров не было, нужно было копировать то, что от руки нарисовали консультанты. Двое других стажеров были невнимательны или допускали небольшие ошибки, а ее презентации были самые четкие, было невозможно отличить, что они нарисованы от руки, настолько хорошо она копировала.

Это базовая работа, но даже в ней есть люди, которые сделают это лучше всех остальных. И твоя задача как CEO таких людей найти и нанять в свою команду — начиная от самой базовой роли и заканчивая самой значимой. Но это не дефиниция звезды: звезда не будет копировать. Но для меня звезда — это тот, кто свою работу делает лучше всех.


Асан и Полина / Фото: Предоставлено героем

Асан и Полина / Фото: Предоставлено героем

Ты был наемным СЕО при основателях, которые продолжали работать в компании. Как у вас распределялись лидерские роли в этой комбинации? Насколько роль основателей была сильна и для команды, и для внешнего мира?

В какой-то момент так сложилось, что из трех основателей наиболее активную роль играл Дмитрий Жулин, и мы вместе лидировали компанию. Мы архетипично разложили наши лидерские роли, хотя каждый из нас мог их обе играть. 

В реальности Дима играл роль смелого основателя с большими амбициями, крутыми и кажущимися нереальными в моменте идеями, а я взял на себя роль человека, который отбросит девять из десяти Диминых идей, но сделает так, что одну самую важную и самую крутую мы в итоге реализуем. И у нас получилось, мы друг друга дополняли. Я ему безумно благодарен, мы все сложные периоды вместе прошли. 

При этом не думаю, что это взаимоисключающие роли или скиллсеты. Зачастую ты можешь видеть и основателей, СЕО, которые и то и другое умеют делать, но таких не очень много. 

Как считаешь, есть ли разница между СЕО-основателем и наемным СЕО? Возможно, у меня как у журналиста, который всегда писал об основателях, искаженная оптика, но кажется, что очень ограниченное число наемных СЕО относятся к компании как к своей. Моя гипотеза в том, что для успеха важно в найме относиться к тому, что ты делаешь, как к своему бизнесу, а не так: сегодня этим управляю, завтра другим.

Краткий ответ: я с тобой согласен. У меня нестандартный кейс, потому что я никогда не создавал компанию «от нуля к единице». В какой-то момент Петя, Андрей и Дима (основатели Instamart. — «БИ») оценили мой вклад, мой менталитет, команду, которую я собрал, и то, как я проявил себя в пандемию в роли лидера компании. Они предложили стать сооснователем уже после пяти лет существования компании. 

Сейчас в роли CEO EdPower (онлайн-школа для родителей, которую основала Полина Мальцева, бывший консультант McKinsey и операционный директор школы «Летово». — «БИ») у меня могут быть более цифровые цели (обороты, прибыль), а у Полины как у основательницы другие — поможем ли мы родителям, насколько хорош наш продукт, не выглядят ли наши коммуникации слишком навязчивыми и т. д. 

Не все основатели такие. Многие в том числе про метрики, про цифры. И для меня самые вдохновляющие основатели — те, которые горят своим продуктом, своей миссией. Они не только вдохновляют команду, но постоянно являются апологетом качества продукта своей компании. 

СЕО, который мыслит как основатель, сложно найти. Себя я скорее причисляю не к продуктовым СЕО, а к командным. Для меня больше важны культура и люди. Но меня лично вдохновляют продуктовые основатели, которые горят продуктом, который они делают.

Могу только предположить, что когда проходишь в своем деле фазу «от нуля к единице» и видишь, как много раз компания балансировала на грани банкротства, то у тебя рождается иная привязанность к ней.

У меня был интересный разговор с топ-менеджером «Ашана», когда у меня должна была родиться дочка. И я спросил его, какие советы он дал бы начинающему папе? И он мне невероятную вещь сказал: «Асан, у меня двое детей. Первому ребенку я уделял меньше времени, а со вторым ребенком я с первого дня — научился пеленать, ночью кормил». И он душераздирающую фразу сказал, что чуть ли не второго ребенка любит больше, чем первого, потому что больше инвестировал времени, ресурсов, энергии, а в первого меньше был вовлечен. Это, может быть, аналогично в бизнесе, потому что для тебя это ребенок. До этого не было ничего — а сейчас что-то появилось. 

Что тебе дал MBA в Гарвардской бизнес-школе? Бизнес-образование помогло тебе в бизнесе, в твоей роли СЕО и сейчас — в новых ролях?

Спустя 10 лет со мной точно осталась миссия Гарварда, она звучит как «educate leaders who make a difference in the world». Они тебя как-то зомбируют этой миссией, и ты начинаешь верить.

И второй момент, который усиливает мои амбиции, — факт того, что я учился с самыми сильными представителями моего поколения в мире на тот момент времени. Мы продолжаем общаться, и у меня от этого есть ощущение, что я могу в мировом масштабе тоже построить большую историю. У меня есть однокурсники, которые уже построили миллиардные компании. Я с ними общаюсь и думаю: в принципе я тоже могу это сделать, особенно на международном рынке.

Чем дальше ты идешь, тем больше эти контакты начинают тебе помогать. Петр Федченков, мой однокурсник по MBA и основатель Instamart, дал мне возможность стать СЕО и сооснователем. В целом в какую бы страну я сейчас ни приехал, у меня везде очень интересные собеседники и друзья, которые дают ощущение дружеского плеча и безопасности. 

Сами лекции, конечно, забываются. Что остается — так это ментальная модель, что я могу изменить мир к лучшему, у меня есть для этого все возможности. И второе — это комьюнити, которое тебя поддерживает в этом. 

Гарвард очень крут в построении комьюнити. Ты не представляешь, сколько я выпил алкоголя в Гарварде (смеется) за эти два года. Ты выбираешь из трех-четырех мероприятий за вечер, причем половина из них — это с президентом Аргентины, главой ФБР и т. д. Очень высокий уровень контактов. 

Как лидеру сохранять энергию, чтобы подпитывать команду и компанию, но не сгореть? 

Люди разные, нет единого шаблона. Есть Маск, который просто невероятной энергии и запала человек. Есть люди, которым важны максимальная свобода, открытый график, при этом они могут все выходные работать или генерить идеи. У меня другой стиль, я живу календарем. 

Неделя — это самый минимальный повторяющийся юнит в жизни. Как ты провел прошлую неделю, так ты проведешь свою жизнь. И я стараюсь свои приоритеты именно из этого знания закладывать. Я работаю с 10 до 19. Для меня это важно, я знаю, что, если сделаю фальстарт даже в рамках одного-двух дней, я могу просесть энергетически. Стараюсь держать в рамках этих дней не больше 5–6 часов встреч в день. Я могу работать в выходные, но только в удовольствие и без внешних встреч.

Ментальная модель, которая у меня была в McKinsey и в корпоративном мире: ты лучше работаешь, если ты дольше работаешь. Так я жил наверное, 10–15 лет. Когда ты доходишь до позиции, на которой тебя оценивают не по количеству часов, а по результату, то понимаешь, что результат тем выше, чем больше энергии. Поэтому я считаю, что даже если у вас стоят встречи сегодня 5–6 часов подряд, но вы себя чувствуете плохо, раздражительно, то можно себе позволить снести их все. Получите сначала энергию, и потом вы сможете те же встречи провести гораздо эффективнее. Оденьте сначала маску на себя, а потом на своего ребенка — ваш стартап или компанию.

Фото: Предоставлено героем

Фото: Предоставлено героем